【正文】 ........................... 6 我國零售業(yè)競爭戰(zhàn)略分析： ....................................................................... 6 加強(qiáng)成本擴(kuò)張能力 ,重塑價值鏈 : ................................................................ 7 實(shí)施差異化戰(zhàn)略，提升零售企業(yè)管 理水平 ............................................ 10 樹立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，加強(qiáng)零售企業(yè)市場競爭能力 ................................. 11 有效細(xì)分市場，增強(qiáng)零售企業(yè)競爭力 .................................................... 14 加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控與引導(dǎo)，促進(jìn)零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升 ............. 15 結(jié)論 ................................................................................................................. 16 參考文獻(xiàn) .......................................................................................................... 17 致 謝 ............................................................................................................. 18 I 摘 要 進(jìn)入 21世紀(jì)以來零售業(yè)作為 我國 加入 WTO后首先全面開放的行業(yè)之一 ,受到了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) ,因此 在經(jīng)濟(jì)全球化的背景之下，面臨內(nèi)外競爭，我國零售業(yè)怎樣 才 能夠 求得 生存并進(jìn)一步發(fā)展，成為一個值得 思考 的問題。隨著外資的大舉進(jìn)入 ， 零售業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為規(guī)模迅速提升、新舊業(yè)態(tài)并存發(fā)展、市場集中度和零售業(yè) 現(xiàn)代 化水平提高。但是，真正代表競爭 戰(zhàn) 略階段的 戰(zhàn) 略管理理論是 20 世紀(jì) 80 年代哈佛大學(xué)教授邁克爾 .波特。 馬永生在《零售企業(yè)發(fā)展研究》一文中提及在內(nèi)外資大型零售企業(yè)快速擴(kuò)張的 背景下，我國零售企業(yè)的生存和發(fā)展受到的威脅與挑戰(zhàn)越來越大 。 吳小丁、王曉彥在 《零售企業(yè)的過度競爭》文章中提出競爭通常能提高經(jīng)濟(jì)效率，但現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)社會中的確存在著競爭損失效率的情況，即過度競爭。 本文以國美成功競爭戰(zhàn)略為例，首先分析我國零售業(yè)的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀，然后將我國零售業(yè)與外國零售業(yè)進(jìn)行對比、分析其優(yōu)劣勢，最后分析國美企業(yè)是選擇何種競爭戰(zhàn)略才能取得目前如此令人驕人的成就，并進(jìn)一步發(fā)展的。 96%消費(fèi)品放開：經(jīng)過 20 多年的改革，零售業(yè)成為市場化程度最高的領(lǐng)域。 241 個地級城市：全國 241 個地級城市中，已有一半左右完成了商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃，其中 12 個已經(jīng)頒布實(shí)施。 整體規(guī)模偏小 ,各項(xiàng)成本較高 目前 ,國內(nèi) 企業(yè) 的規(guī)模擴(kuò)張更多的是一種外延式擴(kuò)張 ,更看重的 是網(wǎng)點(diǎn)資源的搶占 ,規(guī)模效益沒有充分體現(xiàn) ,只在一定程度上提高了綜合毛利率 ,但各類經(jīng)營費(fèi)用居高不下 ,導(dǎo)致凈利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于家樂福、沃爾瑪?shù)葒H巨頭。 b、 在營銷方面 ,主要還是依靠購物折價 ,禮物贈送等促銷方式。我國零售業(yè)企業(yè)由于定位不明確 ,導(dǎo)致對目標(biāo)顧客的需求狀況難以準(zhǔn)確把握 ,也難以確認(rèn)真正的行業(yè)競爭對手 ,因此難以占領(lǐng)巨大的市場份額 ,從而難以形成具有自己企業(yè)特色的競爭優(yōu)勢。此外，像倉儲會員店和家居建材店等新興業(yè)態(tài)發(fā)展速 度較快。但是，由于受到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，消費(fèi)增速不會直線提高，而是呈現(xiàn)波動上行的走勢。 隨著中國零售業(yè)全面對外開放，外資零售巨頭以閃電般的速度在中國市場“跑馬圈地”，除了以“遍地開花”之法在全國各地大開新店外，還利用資本運(yùn)作手段通過收購本土零售企業(yè)迅速布局。 （ 2）外商的進(jìn)入，不可避免會出現(xiàn) “技術(shù)外溢 ”，如帶來了國內(nèi)商業(yè)缺乏的供應(yīng)鏈管理、超市防損技術(shù)及信息技術(shù)的導(dǎo)入等等。同時，還需要了解不同的利益相關(guān)者對企業(yè)的期望，理解企業(yè)的文化，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)。本土零售企業(yè)則普遍存在融資困難及實(shí)力薄弱的問題。國美連鎖經(jīng)營企業(yè)總 部對商品庫存進(jìn)行統(tǒng)一管理，提高物流 效率 ,減少庫存量 ,節(jié)約保管資金 ,縮短資金周轉(zhuǎn)周期 ,降低流通成本 。 【 4】 第一，在采購訂貨環(huán)節(jié)： (1)合理選擇采購模式。 (4)幫助供應(yīng)商建立高效的物流配送系統(tǒng)，或利用第三方物流資源，逐步形成物流資源共享。因此，商業(yè)零售企業(yè)應(yīng)不失時機(jī)地進(jìn)行商業(yè)零售企業(yè)的重組兼并。（ 4）分解和重構(gòu)價值鏈，組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。為了滿足消費(fèi)者的多種 零 需要 ,前提條件是企業(yè)要深入市場調(diào)研、準(zhǔn)確地進(jìn)行市場定位。即使是沃爾瑪這樣的貨倉式商店，也在經(jīng)常征詢顧客對公司的看法，提高服務(wù)水平成了他們不可缺少的競爭手段。 服務(wù)不存在一個標(biāo)準(zhǔn)的模式，由此形成差別化，但這并不意味著企 業(yè)就必須盲目追求服務(wù)的標(biāo)新立異。但這不是說企業(yè)的努力不起作用。沒有哪一個成本驅(qū)動因素是自動起作用的，成本不會自動下降，也不會偶然下降，它是企業(yè)長期重視、不懈努力的結(jié)果。二是防止競爭者模仿或制造入侵的壁壘。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營典范。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取 了以下做法降 13 低成本：一是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。 物流成本控制水平是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從 POS 得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)?？梢?，沃爾瑪?shù)某晒υ谟谑冀K如一地堅持了山姆 由于消費(fèi)者需求大體相同 ,所以企業(yè)可以更有效或更周到地集中滿足他們的同質(zhì)需求 ,根據(jù)許多不同的標(biāo)準(zhǔn) ,如地理、人口特性、行為方式、消費(fèi)心理等 ,零售企業(yè)可以更加集中生產(chǎn)或銷售滿足他們的異質(zhì)需求。 3． 6． 2 培育大型零售企業(yè)集團(tuán)，走規(guī)?；缆?，促進(jìn)我國零售業(yè)的健康發(fā)展 根據(jù)我國零售業(yè)現(xiàn)狀 ,通過兼并和重組的方式或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ,提高資源配置和產(chǎn)業(yè)效率 ,同時讓有發(fā)展?jié)摿Φ倪B鎖公司成為上市公司。 3． 6． 4 重視吸引和培養(yǎng)人才 零售企業(yè)運(yùn)營成敗的關(guān)鍵在于人才的競爭 ,人才之爭是未來競爭中的熱點(diǎn)。為了完善企業(yè)的經(jīng)營管理水平，企業(yè)應(yīng)盡可能地吸納一些國內(nèi)外零售業(yè)界的優(yōu)秀管理人才，優(yōu)化經(jīng)營管理模式，選擇正確的市場定位，采取差異化營銷策略，在大同中求小異，提高企業(yè)的市場競爭力，使企業(yè)保持強(qiáng)盛的生命力?？咸兀瑲W基尼這份友情、這份真誠實(shí)在是我生命中一筆寶貴的財富。 首先我要感謝的是我的論文指導(dǎo)老師江軍老師。國外零售企業(yè)的進(jìn)入能夠讓我國企業(yè)看到與世界領(lǐng)先企業(yè)的差距，借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)，利用其資金以及技術(shù)，縮小與先進(jìn)零售企業(yè)的差距。零售企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度、組織制度、內(nèi)部培訓(xùn)制度 ,樹立團(tuán)隊精神和敬業(yè)精神 ,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力。據(jù)統(tǒng)計， 2021 年中國網(wǎng)絡(luò)零售總額為 億元，占社會商品銷售額 1%，而 2021 年已經(jīng)達(dá)到 2586 億元，占社會商品銷售額 %，同比增長 %。(3)企業(yè)在這個細(xì)分市場上可以 取得一定的競爭優(yōu)勢。 綜上所述，零售業(yè)在競爭中要采 用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略首先要認(rèn)真分析和認(rèn)定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對這些因素尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑，并讓戰(zhàn)略有計劃地實(shí)施，注意開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，維持和鞏固成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某杀究刂疲? 體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上，在沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯也沒有豪華的裝飾，公司還經(jīng)常鼓勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪?shù)奈锪餍手愿?，是因?yàn)樗麄冞\(yùn)用了最先進(jìn)的信息技術(shù)，集團(tuán)專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有 1200 多人，每年投入信息技術(shù)工作的資金不下5 億美元。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。 進(jìn)貨成本控制。多種體制的零售企業(yè)通過近幾年在與外資企業(yè)的較量，已不斷的發(fā)展壯大，一些零售企業(yè)通過并購、聯(lián)合等形式，已初具規(guī)模，連鎖超市無任從門店數(shù)還是銷售額都呈幾何級數(shù)增加， 加之本土文化優(yōu)勢，我國的零售企業(yè)成本驅(qū)動因素已具備一定的競爭能力。 其次，國美公司還考慮零售企業(yè)成本優(yōu)勢的持久性。 【 5】 發(fā)揮本土優(yōu)勢，搶先占領(lǐng)市場，創(chuàng)建企業(yè)品牌在零售市場日新月異的競爭形勢中，本土零售企業(yè)應(yīng)該依靠政府的支持，密切關(guān)注市場變 化，搶占有利的商業(yè)環(huán)境，以消費(fèi)者滿意度作為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，根據(jù)不同區(qū)域制定相應(yīng)的營銷策劃。在零售業(yè)中，由于企業(yè)提供的服務(wù)內(nèi)容不一樣，于是便誕生了百貨商店、超級市場、專賣店 、購物中心、貨倉式商店、 24 小時便利店等多種零售形式，它們以各自的服務(wù)特色滿足著不同消費(fèi)者的不同期望。雖然二線城市的消費(fèi)群體相對狹隘，消費(fèi)能力普遍較低，但其中不乏有一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的城市，他們的收入水平和消費(fèi)能 力并不比大城市差，如：岳陽、長沙、株洲、武漢等，這樣，投入少、風(fēng)險低，有利于前期的經(jīng)驗(yàn)和資本積累，逐步提升企業(yè)品牌的影響力，為日后的規(guī)模化發(fā)展囤積足夠的實(shí)力。三是增刪顧客服務(wù)項(xiàng)目，確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 建立質(zhì)量監(jiān)控制度，使企業(yè)的整套服務(wù)符合或超過顧客的期望。國外跨國零售商業(yè)集團(tuán)以先進(jìn)的營銷管理哲學(xué)指導(dǎo)其經(jīng)營活動，企業(yè)不僅注重滿足消費(fèi)者當(dāng)前的需求與欲望，而且注重消費(fèi)者和社會的長遠(yuǎn)利益。國外大型零售業(yè)多采取連鎖經(jīng)營的方式，連鎖體系健全，進(jìn)貨渠道完備，銷售網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)。（ 2）加強(qiáng)進(jìn)貨商品質(zhì)量管理，堅持優(yōu)勝劣汰，凡進(jìn)入的商品必須具有競爭力、價格優(yōu)勢和質(zhì)量保證；完善采購程序，成立采購小組，由小組成員投票共同決定產(chǎn)品是否可以進(jìn)店，避免由于采購員自己隨意做主而導(dǎo)致的管理漏洞；對內(nèi)部管理和進(jìn)貨渠道建立追溯制度和責(zé)任追究制度。 (2)找準(zhǔn)采購定位。國美公司在 8 價值鏈重構(gòu)過程中，樹立以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念 ,重新審視自 己所參與的價值過程。這種高負(fù)債、低利潤率的經(jīng)營方式，對本土零售企業(yè)的擴(kuò)張形成了巨大障礙。例如 “一站式購物 ”雖然便捷，可以滿足現(xiàn)代化快節(jié)奏生活的需要。在國內(nèi)外連鎖巨頭 紛至沓來的同時，首先受到?jīng)_擊的會是單獨(dú)支撐的單店。 外資大商家的進(jìn)入，較快地提升了 我國 零售