【文章內(nèi)容簡介】 卜+大棒”理論(胡蘿卜是指交易成本最低，大棒則是轉(zhuǎn)換成本最高)。趙相軍指出，單純從口號上提出“企業(yè)以客戶為中心”已不是留住客戶的最好方式，目前追求的是企業(yè)所有的資源包括組織架構(gòu)設(shè)計等都必須以客戶為中心，也就是現(xiàn)今較流行的“六西格瑪”方法。通過這種方法，實現(xiàn)內(nèi)部資源的高效，最終使公司的綜合交易成本最低，收益最高，從而達(dá)到顧客的交易成本最低。實施“胡蘿卜”政策的同時，還要加上“大棒”政策，趙相軍稱，就是使顧客的轉(zhuǎn)換成本最高，從而維護(hù)顧客的忠誠度。打破忠誠度“對于中小企業(yè)來講，培養(yǎng)顧客的忠誠度，首先要打破顧客對原有品牌的忠誠度?！标惔T堅對中小企業(yè)如何培養(yǎng)忠誠度提出了另類的看法。陳碩堅指出，要保持顧客對某種品牌有永久的忠誠度是很難的。因為一種產(chǎn)品給予顧客的好奇心不會長久，顧客的眼光很快會被新產(chǎn)品所吸引，所以，當(dāng)廠家看到該產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和時，必須推出新品種。而這也恰恰給予了中小企業(yè)一個機會。讓顧客的轉(zhuǎn)換成本最低，就是打破忠誠度最好的方式。陳碩堅稱，香港移動公司的競爭就是很好的例子。1997年——1998年，雖然香港政府發(fā)了很多移動牌照，打破了原來只有三家移動公司競爭的現(xiàn)狀，各移動公司都通過價格競爭搶奪市場，但因為顧客的轉(zhuǎn)換成本很高：換移動公司必須換號碼，很多顧客不愿意換號碼，就不能換臺。為此，香港政府規(guī)定：移動電話可帶號換臺。結(jié)果，轉(zhuǎn)換成本一下子降低，使香港的移動公司的競爭真正實現(xiàn)市場化運作。實戰(zhàn)篇：培養(yǎng)忠誠客戶的三大戰(zhàn)術(shù)有時滿意的商品卻不足以保證顧客會再次光臨，有時甚至“賠本”的低價也仍無法挽留住客戶已經(jīng)“流失”的心??在如今這個日益品牌化的世界里，有什么方法才能使消費者對一個企業(yè)、品牌“忠誠不渝”？通過專家、學(xué)者和企業(yè)經(jīng)營者的參與互動，我們的管理沙龍為您探尋著“如何培養(yǎng)忠實客戶群”的答案。讓客戶認(rèn)同“物有所值”吳能全認(rèn)為：只有保持穩(wěn)定的客源，才能為品牌贏得豐厚的利潤率。但是，當(dāng)商家把“打折”、“促銷”作為追求客源的唯一手段時，“降價”只會使企業(yè)和品牌失去它們最忠實的“客戶群”。陳碩堅認(rèn)為，“促銷、降價的手段，不可能提高顧客的忠誠度”，“價格戰(zhàn)”只能為品牌帶來越來越多的“逐利顧客”——而這些顧客可以說“毫無忠誠可言”，他們只會對“一角錢一只蛋”和“八角錢一只雞”感興趣；而當(dāng)商家、企業(yè)要尋求自身發(fā)展和高利潤增長時，這部分顧客必將流失。黃文杰也表示，培養(yǎng)忠誠的客戶群，不能僅做到“價廉物美”，更要讓顧客明白這個商品是“物有所值”的。他認(rèn)為，目前企業(yè)、品牌的競爭趨向于“價格戰(zhàn)”的行為，其主要原因是同類產(chǎn)品、企業(yè)的“經(jīng)營同質(zhì)化”，顧客忠誠度的盲從為“誰的價格更低”。因此，品牌只有細(xì)分產(chǎn)品定位、尋求差異化經(jīng)營、找準(zhǔn)目標(biāo)顧客的價值取向和消費能力，才能真正培養(yǎng)出屬于自己的“忠誠客戶群”。對終端客戶—用好你的會員卡在2002廣州百貨零售業(yè)的排名中，友誼百貨總店以超過9億元的年銷售額名列前茅，據(jù)統(tǒng)計，在這9億的銷售額中，竟然有高達(dá)61%是由VIP會員創(chuàng)造的，可以說，是忠誠的顧客為友誼百貨贏得了高利潤的增長。那么，商家應(yīng)如何利用VIP卡培養(yǎng)忠誠的顧客？首先，要對自己的目標(biāo)顧客進(jìn)行區(qū)分，VIP卡要成為商家酬謝忠誠顧客的優(yōu)惠，而決不是“尋覓便宜貨”的工具；其次，回報必須誘人，VIP卡的回報可以是物質(zhì)的，同樣也可以是情感的。在物質(zhì)方面，商家的回報必須與VIP會員的價值觀相符，一些奢侈品的推介試用以及增值服務(wù)，將會比單純的折扣和再多的廉價品贈送要更具吸引力。同時，商家也可以通過一些非實物的酬謝，使顧客沉浸在顧客的歸屬感中，例如開通熱線、舉辦俱樂部會員活動等。再次，對VIP客戶服務(wù)項目的更新。例如新品試用、免費升級、折舊換新等?？傊?，要讓VIP會員感受到自己“與眾不同”。對中間商——構(gòu)建“雙贏”戰(zhàn)略與面對終端客戶不同，產(chǎn)品生產(chǎn)廠家能否擁有“忠誠的中間商客戶”，是其品牌成敗的關(guān)鍵。吳能全認(rèn)為，企業(yè)在品牌的運作上，不能單靠“壓榨”中間商或供應(yīng)商來保持產(chǎn)品的利潤率，如果要使中間商始終忠誠，必須構(gòu)建廠家與渠道長期雙贏和雙輸?shù)膽?zhàn)略。林忠表示，中間商和渠道對產(chǎn)品品牌的態(tài)度將直接影響到企業(yè)自身的生存，因此，企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品發(fā)展的不同階段對中間商和渠道也采取不同的培養(yǎng)政策。在產(chǎn)品“入市期”，企業(yè)首先要制定長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，對中間商的要求不一定是“最強”和“最好”的，也不能“有款就發(fā)貨”。應(yīng)根據(jù)自身品牌的定位設(shè)定選擇的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵要“門當(dāng)戶對”。實踐證明，與企業(yè)一起發(fā)展成長的中間商是“最忠誠的客戶”。同時，企業(yè)與經(jīng)銷商制定“雙贏”和“雙輸”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、共同投入，并公開企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營計劃，避免把風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁到中間商身上，給渠道以信心。在“發(fā)展期”，隨著商品品牌的發(fā)展壯大，此時是廠家和中間商獲得利潤最高的一段時間。此時維系客戶忠誠度的方法已不再是加大雙方的溝通，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榧訌娎麧櫡峙涞墓芾肀O(jiān)控。實施“定點、定量返利”，給渠道合理、公平的利益分配。在“成熟期”，每個品牌的產(chǎn)品都有自己的生命周期，它的成熟與衰退是不可避免的，隨著產(chǎn)品市場價位的透明，中間商的利潤逐步下降，他們的忠誠度也開始轉(zhuǎn)移。這時企業(yè)為了品牌的繼續(xù)生存，首先應(yīng)該做到的是“同品牌新產(chǎn)品的推出”、并加大廣告促銷的投入，用行動宣傳品牌的研發(fā)能力；同時加強渠道監(jiān)管，可以適時地取消“定量返利”。答疑篇問題一：如何確定顧客忠誠度的平衡點？解答：用顧客終身價值分析法。企業(yè)通過手中掌握的顧客資料，算出顧客終身價值，如果企業(yè)的投資小于顧客終身價值，這位顧客就是凈盈利顧客，反之，如果企業(yè)的投資大于顧客終身價值，就不需要再繼續(xù)培養(yǎng)該顧客的忠誠度。問題二：如何打破原先大品牌的顧客忠誠度？解答：、輿論破除原先品牌的壟斷地位，擴大自身知名度，樹立消費者的“創(chuàng)新”意識。例如一新款熱水器的推廣，可以實行“以舊折新”方法，上門安裝，直接降低顧客的轉(zhuǎn)換成本，同時企業(yè)相對提高自己商品的定價，并不會造成利潤的損失。問題三：如何培養(yǎng)“逐利”顧客的忠誠度？解答：有這樣目標(biāo)顧客群的企業(yè)，一般可以在新季上貨時提高售價，商品重展示，無需期待過高的成交額；但旺季成交量需要放開時，企業(yè)必須將產(chǎn)品的價格降到“可成交價”，并加大促銷推廣力度；到季末的時候，要趕緊清貨，并繼續(xù)再把價格下調(diào)，此時的目的是回籠資金。據(jù)統(tǒng)計，“逐利”顧客群將在此商品價格降到五折左右時大量