【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。212 管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書(shū)中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃和實(shí)施；為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；從小規(guī)模的試點(diǎn)開(kāi)始；避免突然；選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴(yán)；站在對(duì)方的位置考慮問(wèn)題；直接與阻力打交道。212213 業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過(guò)程再造強(qiáng)調(diào)根本性變革，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。即打破部門(mén)界限，把分散在各職能部門(mén)的作業(yè)整合成單一的過(guò)程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實(shí)現(xiàn)組織扁平化，促進(jìn)組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)。⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。226227 的員工情緒不快和員工之間的不團(tuán)結(jié)；⑷應(yīng)聘者往往有一定工作經(jīng)驗(yàn)，可節(jié)約培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用。缺點(diǎn)：⑴由于對(duì)應(yīng)聘者了解不充分，不容易對(duì)應(yīng)聘者做出客觀評(píng)價(jià)；⑵應(yīng)聘者對(duì)組織缺乏深入了解，需要一個(gè)熟悉過(guò)程；⑶容易引起組織內(nèi)部有能力但沒(méi)有得到提拔的員工對(duì)自己的前途失去信心。在實(shí)際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來(lái)的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再?zèng)Q定提升。245248 選聘的程序和方法在組織內(nèi)實(shí)施即由組織自行選聘時(shí)，主要程序包括獲取參考資料、面談、舉行測(cè)驗(yàn)，以及上級(jí)主管部門(mén)批準(zhǔn)、體格檢查等。248 面談的目的在于初步了解候選人的情況。通過(guò)面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評(píng)估其思維能力和表達(dá)能力。面談的優(yōu)點(diǎn)在于直接、簡(jiǎn)便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現(xiàn)象的影響。248 通常的測(cè)驗(yàn)包括：①智力測(cè)驗(yàn)。目的是衡量候選人的記憶力、思維敏捷度和觀察復(fù)雜事物相互關(guān)系的能力。②熟練程度和適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人現(xiàn)有的技術(shù)熟練程度、掌握這類技術(shù)的能力與潛力。③職業(yè)測(cè)驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人最適宜擔(dān)任的職務(wù)。④個(gè)性測(cè)驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。組織外機(jī)構(gòu)實(shí)施有評(píng)價(jià)中心、咨詢公司等。249 選聘時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題⑴選聘條件要適當(dāng)。對(duì)管理能力的要求因管理層次的不同而不同。在選聘管理者時(shí)，要考慮候選人的長(zhǎng)處是否與所要填補(bǔ)職位的要求相適應(yīng)，在全體管理人員中各個(gè)管理者之間的長(zhǎng)處與短處能否“互補(bǔ)”。⑵主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂(lè)式的慧眼。即使評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)相同，不同評(píng)審專家仍可能對(duì)同一候選人做出不同評(píng)價(jià)。因此，有必要對(duì)評(píng)審專家進(jìn)行訓(xùn)練，以保證評(píng)價(jià)的客觀和準(zhǔn)確。⑶注意候選人的潛在能力。⑷正確對(duì)待文憑與水平的關(guān)系。有無(wú)文憑的差別在于，有文憑的人取得工作績(jī)效的可能性比沒(méi)有文憑的人大一些。在選聘管理者時(shí)，既要看文憑又要看水平，并以實(shí)際工作能力為主。⑸敢于大膽啟用年輕人。250255彼得原理如果一個(gè)管理者在其職位上有成就，那么，這種成就會(huì)使他的職位逐步上升，直到被提拔到一個(gè)自己不能勝任的職位上。253廣義的管理知識(shí)。豐富的知識(shí)，有助于管理者深刻理解環(huán)境的變化，并做出符合組織利益的決策。⑶管理能力。管理具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。管理能力培訓(xùn)就是讓管理者運(yùn)用管理理論的基本原理和方法，提高在實(shí)際工作中認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的綜合管理能力。不同層次管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是有差異的?？ù恼J(rèn)為，一個(gè)管理者至少應(yīng)具備三大基本技能：技術(shù)技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一種全面管理的技能。一般而言，人事技能對(duì)各級(jí)管理者都是同等重要的；管理者所處的層次越高，對(duì)技術(shù)技能的要求越低，而對(duì)概念技能的要求則越高。264268 管理者培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的主要方法有理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、晉升、在副職上培訓(xùn)等。具體形式有在職學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等，一般以在職學(xué)習(xí)為主。理論培訓(xùn)有助于管理者系統(tǒng)深入地了解有關(guān)學(xué)科的基本理論和方法，提高理論水平。職務(wù)輪換使管理者在不同部門(mén)的主管或非主管位置上輪流工作，以使其了解整個(gè)組織的不同工作內(nèi)容，得到多方面的工作經(jīng)驗(yàn)，為其今后在較高職位上工作打好基礎(chǔ)。提升有助于管理者在晉升過(guò)程中學(xué)到不同層次的管理方法。如果將職務(wù)輪換視為橫向培訓(xùn)，則提升可稱之為垂直培訓(xùn)。在“副職”上培訓(xùn)有助于受訓(xùn)者通過(guò)密切觀察上級(jí)的工作，了解和學(xué)習(xí)到上級(jí)工作的主要內(nèi)容以及他們處理問(wèn)題時(shí)所采用的各種方法。集體研討會(huì)下級(jí)可觀察、學(xué)習(xí)上級(jí)在處理問(wèn)題時(shí)遵循的原則和處理問(wèn)題的方法，學(xué)會(huì)利用集體智慧解決問(wèn)題。參觀考察目的在于學(xué)習(xí)其他部門(mén)或組織具有特色的管理經(jīng)驗(yàn)與方法。輔導(dǎo)即幫助引導(dǎo)。對(duì)于上級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，輔導(dǎo)是一種培訓(xùn)下級(jí)的常規(guī)方法。268273 在美國(guó)，企業(yè)的培訓(xùn)方法，著重在知識(shí)、工作能力和工作技巧方面的培訓(xùn)，簡(jiǎn)稱“KAS”。并在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足組織成員合理的需要和欲望，從而使組織成員與組織整體緊密地結(jié)合在一起，保持高昂士氣，積極主動(dòng)地提高績(jī)效水平。⑶有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)可能是不一致的。即使在目標(biāo)一致的情況下，由于對(duì)組織目標(biāo)缺乏理解，組織成員對(duì)自己的工作職責(zé)乃至對(duì)整個(gè)組織的活動(dòng)也可能缺乏應(yīng)有的關(guān)心。在這些情況下，管理者就需要幫助員工理解組織目標(biāo)，理解組織目標(biāo)對(duì)于個(gè)體目標(biāo)的價(jià)值和意義，從而使員工自覺(jué)服從組織利益和組織目標(biāo)，主動(dòng)放棄一些不切合實(shí)際的需要；同時(shí)，管理者也應(yīng)創(chuàng)造一種環(huán)境，在條件許可的范圍內(nèi)，盡可能滿足個(gè)人的需要，使組織成員對(duì)組織產(chǎn)生信任和依托感，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)。286287 領(lǐng)導(dǎo)工作意味著管理者需要運(yùn)用一種影響力287。人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大關(guān)心），⑶ 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（,極少關(guān)心生產(chǎn)而只關(guān)心人），⑷獨(dú)裁的、重任務(wù)型管理（,只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，不關(guān)心人）。此外，還識(shí)別了一種“中游型管理”（,對(duì)生產(chǎn)和人都給予中等程度的關(guān)心）。297 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論這一理論流派認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的效能取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群眾的適合程度。這一理論認(rèn)為，對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作起影響作用的三個(gè)基本方面是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上級(jí)－下級(jí)關(guān)系。298 菲德勒的研究表明，在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務(wù)中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好；而在中間狀態(tài)的環(huán)境下，采取“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。299 須具備熟練的組織技能。團(tuán)隊(duì)成員是那些改進(jìn)過(guò)程中涉及的人士，可能包括內(nèi)部人士或外部的顧客和供應(yīng)者。⑶團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)者。團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者具有協(xié)助團(tuán)隊(duì)有效工作的職責(zé)。312 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段⑴形成階段。團(tuán)隊(duì)成員首次聚在一起。每個(gè)人小心謹(jǐn)慎地進(jìn)入這個(gè)環(huán)境。在形成階段，團(tuán)隊(duì)通常要闡明目標(biāo)，確定每個(gè)成員的角色，制定行為規(guī)則；313⑵震蕩階段。團(tuán)隊(duì)成員基于自己的經(jīng)歷做出決定，缺乏協(xié)作，可能出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、競(jìng)爭(zhēng)性和戒備性行為等；⑶規(guī)范階段。在這一階段，個(gè)人融入團(tuán)隊(duì)之中，有了更多的協(xié)作和對(duì)話；314⑷執(zhí)行階段。團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)具有高度凝聚力的整體，并在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進(jìn)展。非正式溝通在正式組織途徑之外進(jìn)行的信息流通方式。非正式溝通是由于組織成員感情和動(dòng)機(jī)上的需要而形成的。其溝通途徑是組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些社會(huì)關(guān)系往往超越部門(mén)、單位以及層次。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是溝通形式靈活，直接明了，一般比較迅速，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。其缺點(diǎn)是難于控制，信息容易遭受扭曲或發(fā)生錯(cuò)誤，可能導(dǎo)致小集團(tuán)小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。332非正式溝通的類型有：⑴集群連鎖，⑵密語(yǔ)連鎖，⑶隨機(jī)連鎖，⑷單線連鎖。333 非正式溝通在管理上的意義和對(duì)策⑴非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關(guān)心的消息。主管人員應(yīng)盡可能暢通組織內(nèi)正式溝通渠道；⑵面對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，應(yīng)設(shè)法提供有關(guān)事實(shí)的真實(shí)情況；⑶閑散和單調(diào)是造謠生事的溫床。不要使組織成員過(guò)分閑散或單調(diào)；⑷培養(yǎng)組織成員對(duì)管理當(dāng)局的信任和好感；⑸加強(qiáng)訓(xùn)練，使主管人員掌握有關(guān)非正式溝通的知識(shí)和正確處理方法。334 其它聯(lián)絡(luò)溝通方法⑴發(fā)布指示。指示指上級(jí)的訓(xùn)令，即要求下級(jí)在一定環(huán)境下工作或停止工作。指示隱含著從上級(jí)到下級(jí)的直線關(guān)系，是不可逆的；指示具有強(qiáng)制性。335 指示的形式包括：①一般指示與具體指示。當(dāng)環(huán)境不可預(yù)見(jiàn)的情況下，可采用一般的或指導(dǎo)性的指示；當(dāng)環(huán)境可預(yù)見(jiàn)時(shí)，可采用具體的或指令性的指示。②書(shū)面指示與口頭指示。當(dāng)在書(shū)面指示與口頭指示之間進(jìn)行選擇時(shí)，應(yīng)考慮上下級(jí)間關(guān)系的持久性、上下級(jí)之間的信任程度以及指示的時(shí)效性。③正式指示與非正式指示。針對(duì)不同的下級(jí)正式地或非正式地發(fā)布指示是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。對(duì)有些員工需要發(fā)布正式指示，而對(duì)一些成熟度高的下屬則需要采用非正式的、啟發(fā)式的指示。237 ⑵會(huì)議制度。采用會(huì)議方法來(lái)進(jìn)行溝通有助于充分討論、集思廣益，有助于與會(huì)者之間進(jìn)行深入的交流，而且會(huì)議形成的決議具有約束力。336 ⑶個(gè)別交談?？梢允钦降?，也可以是非正式的。工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。根據(jù)這一假設(shè)，組織需要運(yùn)用權(quán)力和控制體系來(lái)維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)使人們服從和提高績(jī)效。泰羅制是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。麥格雷戈的X理論是這一假設(shè)的概括。350351 ——社會(huì)人假設(shè)人的社會(huì)性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人。組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感和認(rèn)同感，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度?！晕覍?shí)現(xiàn)人假設(shè)人們除了物質(zhì)和社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時(shí)尋求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。麥格雷戈的Y理論是這一假設(shè)的概括?！獜?fù)雜人假設(shè)這種假設(shè)認(rèn)為，以上任何一種假設(shè)并不適用于一切人。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵(lì)措施。353 包括：⑴積極強(qiáng)化。在個(gè)體產(chǎn)生積極行為后立即用物質(zhì)或精神鼓勵(lì)來(lái)肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應(yīng)頻率的激勵(lì)過(guò)程。⑵懲罰。在個(gè)體產(chǎn)生消極行為后，使行為者受到經(jīng)濟(jì)或名譽(yù)上的損失，或取消某些為其所喜愛(ài)的東西，從而使其減少這種行為。⑶消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)。如果一個(gè)特定的強(qiáng)化能夠防止個(gè)體產(chǎn)生自己所不希望的刺激，即為消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)。與懲罰不同，消極強(qiáng)化是為了避免產(chǎn)生消極后果。消極強(qiáng)化基于人們盡量試圖避免某種不愉快的刺激（如挨上級(jí)的批評(píng)）的心理。⑷消失。撤消對(duì)原來(lái)可以接受的行為的強(qiáng)化。由于一定時(shí)期內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。在對(duì)員工行為進(jìn)行強(qiáng)化時(shí)，可以采用連續(xù)強(qiáng)化或間歇強(qiáng)化的形式。連續(xù)強(qiáng)化是在行為每次發(fā)生后，都要進(jìn)行強(qiáng)化。而間歇強(qiáng)化則屬于非連續(xù)強(qiáng)化。管理者在運(yùn)用強(qiáng)化手段時(shí)應(yīng)遵循如下原則：⑴建立分階段的目標(biāo)體系；⑵及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化；⑶要使獎(jiǎng)酬成為真正的強(qiáng)化因素；⑷多用不定期獎(jiǎng)勵(lì)；⑸獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主；⑹因人制宜，采取不同強(qiáng)化模式。358360 歸因理論凱利等提出。歸因就是尋找已經(jīng)產(chǎn)生的某種行為的原因。任何行為的發(fā)生，其原因可以分為外部原因與內(nèi)部原因兩種。成功與失敗可歸因于4個(gè)方面：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這4種因素可以按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性3個(gè)維度來(lái)劃分。這一理論認(rèn)為，人們把成功與失敗歸因于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性有很大影響。因此，管理者應(yīng)了解下屬的歸因傾向，指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬進(jìn)行正確歸因，從而調(diào)動(dòng)下屬的積極性。360 力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。373 在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，無(wú)論采取哪種方法來(lái)進(jìn)行控制工作，其 控制工作應(yīng)有糾正措施?？刂乒ぷ鲬?yīng)具有全局觀點(diǎn)?？刂乒ぷ鲬?yīng)面向未來(lái)。388 據(jù)的信息。對(duì)控制報(bào)告的基本要求是：適時(shí)、突出重點(diǎn)、指出例外情況、簡(jiǎn)明扼要。399401 比率分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析中常用的比率分為兩大類： ⑴財(cái)務(wù)比率，主要說(shuō)明企業(yè)的財(cái)務(wù)情況。包括： ①資本金利潤(rùn)率(=利潤(rùn)總額/資本金總額)。說(shuō)明一定時(shí)期企業(yè)投入資本的獲利水平，是直接衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的尺度。資本金利潤(rùn)率高于銀行存款利率或債券利率，企業(yè)才能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去；②銷售利潤(rùn)率（銷售收入利潤(rùn)率=利潤(rùn)/產(chǎn)品銷售收入）、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率（=[利潤(rùn)+銷售稅金]/營(yíng)業(yè)收入）；③成本費(fèi)用利潤(rùn)率（=利潤(rùn)/產(chǎn)品銷售成本或營(yíng)業(yè)成本）。銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率屬于收益性指標(biāo)，不受生產(chǎn)規(guī)模大小的影響，可以比較企業(yè)不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)效益；以上三項(xiàng)指標(biāo)屬于評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力的比率指標(biāo)。④資產(chǎn)負(fù)債率。反映企業(yè)長(zhǎng)期償債能力，負(fù)債比例越低表明企業(yè)的償債能力越強(qiáng)；⑤流動(dòng)比率。流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率，用來(lái)衡量企業(yè)短期償債能力。流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債，說(shuō)明企業(yè)償還短期債務(wù)的能力強(qiáng)。403經(jīng)驗(yàn)表明，2：1左右的流動(dòng)比率對(duì)于大多數(shù)企業(yè)是比較合適的；⑥速動(dòng)比率。速動(dòng)資產(chǎn)（流動(dòng)資產(chǎn)存貨等流動(dòng)性較差的資產(chǎn)）與流動(dòng)負(fù)債的比率。是一個(gè)比流動(dòng)比率更為敏感的衡量企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)，反映流動(dòng)資產(chǎn)可立即用于償付流動(dòng)負(fù)債的能力。速動(dòng)比率又稱“酸性試驗(yàn)率”。404在美國(guó)，這個(gè)比率一般認(rèn)為在100%為好，