【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 活動(dòng)運(yùn)作的短板，充分利用續(xù)期優(yōu)勢(shì)提升客戶服務(wù)效率與質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)客戶資源深度開發(fā)邁向永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 (二 )區(qū)域化經(jīng)營(yíng)的理論綜述 。 。 區(qū)域化是指以壽險(xiǎn)公司客戶資源的重新整合為基礎(chǔ)，以客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)為核心，以服務(wù)區(qū)域化、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、銷售專業(yè)化和隊(duì)伍職業(yè)化為原則 ，以客戶服務(wù)、市場(chǎng)培育、區(qū)域拓展、市場(chǎng)占領(lǐng)為基本發(fā)展模式的營(yíng)銷體制。它是壽險(xiǎn)公司個(gè)人代理營(yíng)銷體制的繼承和發(fā)展，具有多種優(yōu)勢(shì)。壽險(xiǎn)公司的區(qū)域服務(wù)建設(shè)，可以在公司進(jìn)行客戶資源價(jià)值管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行客戶分類，在執(zhí)行公司基準(zhǔn)服務(wù)的前提下，對(duì)不同價(jià)值的客戶 群體，制定差異化的服務(wù)措施，把公司和續(xù)收隊(duì)伍有限的時(shí)間、人力、財(cái)務(wù)等資源根據(jù)客戶價(jià)值的分布，形成對(duì)應(yīng)的投入策略，使有限的成本資源，帶來(lái)最大的服務(wù)產(chǎn)出效應(yīng)。以客戶服務(wù)、深化經(jīng)營(yíng)為核心，以區(qū)域化分單、固化服務(wù)組織（部、組或人）為前提，以細(xì)化客戶檔案建立、持續(xù)提供特色服務(wù) 、影響力網(wǎng)絡(luò)搭建、專屬客戶活動(dòng)為主要舉措，通過(guò)籌劃準(zhǔn)備、客戶梳理、深化經(jīng)營(yíng)三個(gè)階段，形成區(qū)域化客戶經(jīng)營(yíng)模式，達(dá)到客戶滿意度提升，銷售網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)充，新華品牌影響力不斷強(qiáng)化之目的。 圖 11 區(qū)域化經(jīng)營(yíng)示意圖： 。 區(qū)域化服務(wù)模式的特征主要體現(xiàn)為四點(diǎn)： 臨近性。每 個(gè)收費(fèi)員分配距自己最近的區(qū)域收費(fèi)，最好是自己所住的區(qū)域，爭(zhēng)取做到出了這個(gè)樓棟就能進(jìn)旁邊的樓棟，目的是服務(wù)范圍小，服務(wù)密度大； 即時(shí)性。收費(fèi)員就相當(dāng)于公司的活動(dòng)柜面，可以做到隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)； 便利性。收據(jù)、紅利每天下班捎帶就能送幾戶（有經(jīng)營(yíng)價(jià)值的客戶可著重選擇合適時(shí)間）； 潛在性。區(qū)域內(nèi)除公司的客戶外，更需要看重的是未在我公司投保的客戶，收費(fèi)員經(jīng)常在一個(gè)區(qū)域服務(wù)，時(shí)間長(zhǎng)了與這些客戶熟悉了，這些客戶就會(huì)成為新華真正的客戶。續(xù)收服務(wù)人員從重銷售業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)型為重售后服務(wù)，有利于解決現(xiàn)存的誠(chéng)信缺失和服務(wù)不足兩大 問(wèn)題。區(qū)域化服務(wù)模式的本質(zhì)即為一對(duì)一長(zhǎng)期服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，該模式對(duì)公司貫徹“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，解決增員及展業(yè)難問(wèn)題具有重要作用。 。 （ 1） 客戶的需求：客戶需要熟悉的客服人員長(zhǎng)期服務(wù)， 客戶反感經(jīng)常換人。 （ 2） 客服專員的需求：客服人員需要熟悉的客戶 服務(wù)人員敢長(zhǎng)期服務(wù)，避免業(yè)務(wù)交叉。 （ 3） 公司的需求：提高公司的美譽(yù)度，避免引起內(nèi)耗。 區(qū)域化服務(wù)在我國(guó)已有多年的實(shí)踐和探索，并在一些壽險(xiǎn)公司取得了一定的成績(jī)。隨著我國(guó)壽險(xiǎn)公司營(yíng)銷管理體制轉(zhuǎn)變，將有越來(lái)越多的壽 險(xiǎn)公司開始引入和實(shí)施區(qū)域化服務(wù)。在進(jìn)行區(qū)域化服務(wù)構(gòu)建時(shí)，會(huì)遇到投資方式、組織架構(gòu)、保單資源管理、隊(duì)伍建設(shè)和區(qū)域經(jīng)營(yíng)等因素的制約。受制于這些不同因素的影響，區(qū)域化服務(wù)可以有多種可能的組織模式，壽險(xiǎn)公司應(yīng)按公司總體發(fā)展戰(zhàn)略要求并從渠道實(shí)際出發(fā)選擇合適自已發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展模式。 在國(guó)內(nèi)，平安人壽和太平洋人壽率先引進(jìn)收展制。平安人壽從 97 年開始嘗試研究，于 20xx 年正式在全系統(tǒng)內(nèi)啟動(dòng)區(qū)域化服務(wù)（又名區(qū)域拓展）。隨著區(qū)域拓展的快速發(fā)展，目前在局部發(fā)達(dá)中心城市與局部市場(chǎng)已經(jīng)形成了一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有些地區(qū)市場(chǎng)區(qū)拓產(chǎn)生新單保費(fèi) 已超越營(yíng)銷，但由于過(guò)于重視首期保費(fèi)的開發(fā)，并且實(shí)行代理人制的金字塔式的營(yíng)銷管理體制，隨著服務(wù)功能的進(jìn)一步弱化，真正意義以服務(wù)為主導(dǎo)的區(qū)域拓展制已逐步演變成為以新單產(chǎn)生為主導(dǎo)的第二支營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，由于執(zhí)行中的變形發(fā)展，收展隊(duì)伍已變成與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)同質(zhì)化的純銷售隊(duì)伍，迫使有些地區(qū)收展隊(duì)伍已經(jīng)與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)合并。 (三 )區(qū)域化 與普通模式的對(duì)比分析 。 。 (1)客戶分散，服務(wù)交替，浪費(fèi)時(shí)間、精力，增加經(jīng)營(yíng)成本； (2)拜訪難度大，關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，難以利用續(xù)期優(yōu)勢(shì)資源形成規(guī)模效益；同時(shí)由于跨度較大服務(wù)效率及質(zhì)量難以提 升； (3)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體如平安、太平洋等公司區(qū)域化深度經(jīng)營(yíng)將對(duì)新華造成潛在威脅，長(zhǎng)此以往將失去發(fā)展優(yōu)勢(shì)。 。 （ 1） 以分部覆蓋片區(qū)，以小組或個(gè)人 覆蓋社區(qū)，最大化縮減成本，提升效率，從而提高收益，提升服務(wù)水平 . （ 2） 在社區(qū)當(dāng)家做主，可根據(jù)社 區(qū)特點(diǎn)進(jìn)行特色化服務(wù)、經(jīng)營(yíng)及銷售，有助于品牌樹立，形成規(guī)模效益 . 拓展業(yè)務(wù)人員的思路和眼光，從現(xiàn)有資源的局限性轉(zhuǎn)到通過(guò)經(jīng)營(yíng)、服務(wù)和活動(dòng)，提升社區(qū)內(nèi)市場(chǎng)份額，進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)，為公司創(chuàng)造價(jià)值。 (四 )研究的內(nèi)容 。 本文依據(jù)區(qū)域化的基本理論，對(duì)新華保險(xiǎn)陜西分公 司西安保費(fèi)部區(qū)域化服務(wù)進(jìn)行研究，以片區(qū)劃分為背景，分析西安區(qū)域化的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并進(jìn)一步探討如何實(shí)施的問(wèn)題。 二、 西安保費(fèi)部現(xiàn)有情況分析 。 （一） 新華保險(xiǎn)續(xù)收經(jīng)營(yíng)模式 。 就目前國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍發(fā)展模式而言有兩種代表：一是突出銷售利益，偏重個(gè)人銷售能力及素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍發(fā)展模式，以友邦等外資公司為代表；另一種突出營(yíng)銷組織利益，偏重組織發(fā)展和增員利益的營(yíng)銷隊(duì)伍發(fā)展模式，以平安、新華公司為代表。這種營(yíng)銷隊(duì)伍發(fā)展模式的特點(diǎn)是隊(duì)伍規(guī)模增長(zhǎng)快速但隊(duì)伍脫落率高以及營(yíng)銷員個(gè)人素質(zhì)較第一種模式下較低。 在這兩種不 同的續(xù)收經(jīng)營(yíng)環(huán)境下出現(xiàn)了兩種不同的續(xù)收模式選擇：第一種是統(tǒng)收制，即續(xù)期保單無(wú)論在職保單還是孤兒保單均由公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)員來(lái)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)員離職其客戶保單由更高層級(jí)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。因?yàn)樵诂F(xiàn)有營(yíng)銷隊(duì)伍留存高素質(zhì)相對(duì)高的狀況下利用現(xiàn)有營(yíng)銷隊(duì)伍繼續(xù)續(xù)收服務(wù)是最經(jīng)濟(jì)的。另一種分收制，建立一支不同于營(yíng)銷隊(duì)伍的專業(yè)續(xù)收服務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行孤兒?jiǎn)魏罄m(xù)服務(wù)以及由此而進(jìn)一步的客戶資源開發(fā)。這種模式下的續(xù)收隊(duì)伍實(shí)際由兩個(gè)系列組成：一是提供留存營(yíng)銷人員續(xù)收服務(wù)支持并督導(dǎo)追蹤其續(xù)收達(dá)成的督導(dǎo)隊(duì)伍，二是專門服務(wù)孤兒?jiǎn)慰蛻舨⑦M(jìn)行客戶資源開發(fā)的專職收費(fèi)員隊(duì) 伍。 新華人壽目前的續(xù)收現(xiàn)實(shí)環(huán)境是第二種，因此選擇分收制并由此而建立專業(yè)續(xù)收組織更能適合公司續(xù)收客觀現(xiàn)狀，也是達(dá)成續(xù)收經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最優(yōu)選擇。 (二 )西安保費(fèi)部續(xù)收服務(wù)區(qū)域化的優(yōu)勢(shì) 。 ?，F(xiàn)有西安保費(fèi)部規(guī)模人力 241 人，架構(gòu)情況為 2 個(gè)銀續(xù)分部、 3 個(gè)個(gè)續(xù)分部，具體架構(gòu)情況見圖 21。在人力編制上區(qū)域化的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，在人數(shù)較多的基礎(chǔ)上，只有更精細(xì)的管理才會(huì)帶來(lái)穩(wěn)定的收益。 圖 21 保費(fèi)部人員架構(gòu) 。伴隨著“客戶經(jīng)營(yíng)新時(shí)代”的到來(lái)，客戶資源這一 越用越多的資源類型受到各保險(xiǎn)公司的高度重視，而新華保險(xiǎn)更是把客戶服務(wù)提高到戰(zhàn)略的高度，因而整個(gè)保費(fèi)序列都投入到了以提高客戶服務(wù)質(zhì)量的區(qū)域化的進(jìn)程當(dāng)中。 。西安市區(qū)以城墻為界，并由四個(gè)城角延伸，比較容易把西安市區(qū)劃分成 9 個(gè)大的區(qū)域。 。隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注自己的生活水平，同時(shí)由于維權(quán)意識(shí)的加強(qiáng)，客戶對(duì)于服務(wù)品質(zhì)的要求越來(lái)越高，對(duì)于保險(xiǎn)公司頻繁更換服務(wù)人員更加不滿。 （三） 西安保費(fèi)部續(xù)收服務(wù)區(qū)域化的劣勢(shì) 。 ，服務(wù)人員所分配服務(wù) 客戶分散，服務(wù)難有質(zhì)的提升 。 首先，由于西安市區(qū)地域廣闊，在傳統(tǒng)分單過(guò)程中，基本以客戶或未經(jīng)區(qū)域劃分的簡(jiǎn)單地址排序進(jìn)行分單，受此影響，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)服務(wù)人員會(huì)同時(shí)服務(wù)城南、城東、甚至包括城北等區(qū)域的保單，這給服務(wù)帶來(lái)很大程度上的影響。與北京、上海等大城市相比，西安存在的主要矛盾和突出問(wèn)題是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不夠均衡，部分地區(qū)經(jīng)西安保費(fèi)部 241 人 樊戰(zhàn)旎部 45 人 雒江斌部 45 人 袁虹部 40 人 張紅妮部 49 人 王彥超部 62 人 濟(jì)欠發(fā)達(dá)，故而導(dǎo)致交通等的不便利，對(duì)客戶服務(wù)造成一定的困難，所以部分服務(wù)人員會(huì)因?yàn)榉值酱瞬糠謪^(qū)域保單而感到分配不公從而產(chǎn)生一些矛盾。 其次，由于客戶的分散及地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，部分服務(wù)人員會(huì) 有選擇性的去服務(wù)，挑選好服務(wù)的先進(jìn)行服務(wù)，久而久之會(huì)導(dǎo)致部分客戶因?yàn)槲词盏饺魏畏?wù)而導(dǎo)致投訴等事情的發(fā)生。 ，與客戶不能建立良好的溝通平臺(tái)，新單轉(zhuǎn)化率比較低，客戶信任度偏差 。 由于未進(jìn)行區(qū)域劃分，所以每個(gè)人分得的區(qū)域及客戶是不固定的，每年會(huì)發(fā)生變化，由于服務(wù)人員有可能只服務(wù)一次，可能在服務(wù)過(guò)程中質(zhì)量會(huì)打折。同時(shí)由于服務(wù)人員經(jīng)常更換，客戶的不信任導(dǎo)致服務(wù)人員在服務(wù)過(guò)程中容易受挫，進(jìn)而進(jìn)入惡性循環(huán)。在這種分配模式下客戶與服務(wù)人員接觸次數(shù)少，故不能建立起良好