【文章內容簡介】 管理的新突破。 中天恒３Ｃ（ 20xx）框架預算管理課題組編著的《預算管理實務操作應用》提出預算是戰(zhàn)略目標的具體詳細的體現(xiàn)，是戰(zhàn)略的著陸，是企業(yè)全面控制和管理的工具，是業(yè)績考評的基礎，是戰(zhàn)略管理的基礎工具。 國外研究現(xiàn)狀 關于全面預算管理的職能，愛德華 布洛切在其《成本管理》一書中認為，除了作為一種經(jīng)營計劃，預算還在以下方面起著重要作用：配置資 源、確定瓶頸、進行溝通和授權等協(xié)運作；激勵和指導具體實施；為 控制活動提供指南、管理現(xiàn)金流量以及完善業(yè)績評價的標準。羅伯特 安東尼在《管理控制系統(tǒng)》一書中指出，預算管理的職能包括為作戰(zhàn)略計劃進一步安排、協(xié)調組織各部門工作、指定責任及為業(yè)績評價提供基礎。謝志華從預算所具有的管理 5 機制角度闡述了預算管理的職能，認為從出資者的角度講，預算體系是出資者保值增值目標的保障機制，是出資者與經(jīng)營者或企業(yè)利益的協(xié)調機制等等觀點。 20世紀初，費雷德里克 泰勒創(chuàng)立了科學管理理論。他意圖在于將生產(chǎn)作業(yè)標準化，從而提高生產(chǎn)作業(yè)的效 率。泰勒的這一思想為以后的許多學科的發(fā)展奠定了基礎，企業(yè)預算管理的內容也得到了擴展和完善，預算管理的對象從以實物和資金為主擴大到整個企業(yè)的資源；功能從單純的計劃和控制發(fā)展到兼具計劃、控制、協(xié)調、激勵、評價等多功能的一種經(jīng)營機制。隨之產(chǎn)生了除了長期采用增量預算法、固定預算法等傳統(tǒng)的預算編制的方法外，更具戰(zhàn)略性的編制方法，主要有零基預算、滾動預算等。這些創(chuàng)新方法 能夠增強預算與戰(zhàn)略的聯(lián)系、提高預算與環(huán)境的適應性、促進組織業(yè)績的持續(xù)改進。 美國得克薩斯儀器公司的皮爾首先成果地將零基預算法應用于公司費用預算的編制 Weitzman(20xx)提出了一種在不確定條件下基于預算的報酬計算模型，他從理論上證明這種報酬計算方法能減少下級隱瞞或低報業(yè)績能力的動機，有助于促進私人信息的披露，從而引導下級選擇對為未來真實預測的業(yè)績標準作為預算。 Birnberg等 (20xx)對權變理論下的預算研究進行總結，對影響企業(yè)預算模式選擇的因素歸納為以下三個方面因素：組織特征，個體特征以及經(jīng)濟激勵。 Shields和 Young(20xx)根據(jù)代理理論，假定引起參與程度不同的重要因素是下級到上級的信息傳遞過程以及這個傳遞過程對雙方的潛在好處， 這既意味著參與制定預算成功的關鍵就在于委托人如何引導代理人披露自己的私人信息，并從中獲益，進而達到雙贏的目的。 歐州學者杰瑞米，霍普 (20xx）和羅賓弗萊澤組建了 “超級預算圓桌會議 ”來研究以怎樣的系統(tǒng)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)預算管理，并通過對放棄傳統(tǒng)預算管理的企業(yè)進行實地研究及訪談，根據(jù)企業(yè)實踐總結出一套不依靠預算管理而對企業(yè)進行管理控制的 “超級預算 ”原則和方法 ， Kaplan， Nortn(20xx)在保留原有預算方法的基礎上，通過平衡記分卡將預算與戰(zhàn)略，非財務指標連接起來，是預算適應新的環(huán)境，形成 Kaplan預算模式，為 發(fā)揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。 （ R,Alan， Webb） (20xx)考慮了預算編制環(huán)境中對產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象的兩個因素：聲譽和預算差異調查。 6 第 2章 全面預算管理相關理論的概述 全面預算管理的概念 預算是為了充分運用有限的資源，實現(xiàn)既定的目標，用特定的規(guī)則及指標體系對一個組織未來一定時期的行為進行貨幣化的定量描述和規(guī)定。由于預算涉及面廣，形成一個體系，因此又把這種預算稱為全面預算。 全面預算管理是圍繞全面預算而展開的一系列管理活動，具體包括預算編制、預算執(zhí)行與控制、預 算分析，預算考評等方面。全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業(yè)的要求：另一方面與企業(yè)內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對市場要求的應變和措施，反映企業(yè)在市場競爭中的位置。 全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調整、評價與考核，將對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。全面預算管理的過程，就是明確任務、 發(fā)現(xiàn)問題、相互協(xié)調、不斷 改進的過程。因此，全面預算管理既非財務部門的特權也非財務部門的專利，而是企業(yè) 整個運營系統(tǒng)的總協(xié)調和配合，任何一個部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預算的執(zhí)行，進而可能影響企業(yè)的發(fā)展。 全面預算管理的編制原則及依據(jù) 全面預算管理的編制原則 單位編制的經(jīng)營預算和財務預算，是指導未來經(jīng)營活動和財務工作的大 7 綱。為了使預算內容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行： （一）充分做好預測，廣泛占有資料。 （二）健全組織機構，完善各項規(guī)章制度。 （三）預算指標既要有先進 性，又要留有余地。 全面預算管理的編制依據(jù) 全面預算的內容極為復雜，為了保證自編預算的統(tǒng)一性，企業(yè)的預算管理委員會應制定一些基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。具體有以下幾點： （一）預算期的目標利潤。 （二）預算期的銷售總額。 （三）工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。 （四）物資的儲備水平和控制。 全面預算管理的目的 全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè) 的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維 奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。 （一）全面預算是單位奮斗目標的具體化 （二）全面預算是協(xié)調各部門的重要手段 （三）全面預算是控制日常經(jīng)濟活動的工具 （四）全面預算是業(yè)績考核的標準 8 全面預算管理的執(zhí)行控制 全面預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創(chuàng)造性，強化其責任意識，形成預算 執(zhí)行與控制的責任體系，保證預算執(zhí)行的進度和效果。全面預算執(zhí)行與控制的具體內容包括全面預算的分解、執(zhí)行和調整等。 （一）全面預算的分解 （ 1）預算一經(jīng)批復下達，預算執(zhí)行單位應當將預算作為預算期內組織協(xié)調各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現(xiàn)； （ 2）將全面預算分解為部門預算，明確各預算執(zhí)行單位的工作目標； （ 3）各預算執(zhí)行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，保證預算目標的實現(xiàn)。 （ 1）以利潤的形式，按價值量分解，保證指標的可衡量性； （ 2）應分盡分，不留死角，保證指標分解的徹底性； （ 3）誰可控誰承擔，責任到人，保證做到責權利的有效統(tǒng)一； （ 4）指標分解與保證措施相結合，保證預算指標的落實。 （二 )全面預算的執(zhí)行 （三）全面預算的調整 單位正式下達執(zhí)行 的預算，一般不予調整。但預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的，可以調整預算。對于預算執(zhí)行單位提出的預算調整事項進行決策時，一般應遵循以下要求：預算調整事項不能偏離單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；預算調整方案應當在經(jīng)濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；預算調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。 9 第 3章 七煤集團的概況分析 企業(yè)簡介 龍煤集團七臺河分公司位于黑龍江省東部，開采勃利煤田，始建 于 1958年。礦區(qū)煤田面積 1115平方公里，是實行保護性開采的三個煉焦煤田之一。煤種齊全、煤質優(yōu)良，以焦煤和 1/3焦煤為主，其次是瘦煤、肥煤、貧瘦煤、貧煤，另外存有少量的無煙煤和氣煤。公司煤炭產(chǎn)品主要供應冶金、電力、建材、化工、鐵路等行業(yè)和部分民用，其中冶煉精煤是公司的主要產(chǎn)品。冶煉精煤都屬稀缺的，特低硫、低磷具有較強結焦性和適宜揮發(fā)分的優(yōu)質煉焦用煤。在東北冶金市場占有舉足輕重的地位。七臺河分公司經(jīng)過半個世紀的發(fā)展，現(xiàn)已成為集煤炭開采、洗選加工、鐵路運輸、熱電聯(lián)產(chǎn)、電力輸配于一體的大型國有煤炭企業(yè)。公司現(xiàn)有 22個基層單位、 5萬余名職工。建企 50余年來，累計生產(chǎn)原煤 億噸，實現(xiàn)利稅 億元，為七臺河地區(qū)、全省乃至國家的經(jīng)濟發(fā)展做出了突出的貢獻。 20xx 年被七臺河市人力資源和社會保障局推薦為省級勞動爭議預防調解示范企業(yè)。 七煤集團全面預算管理現(xiàn)狀 七煤集團實行的全面預算管理只是由各分公司工作人員手工編制生產(chǎn)經(jīng)營預算表和投資預算表，用電子郵件的方式向公司上報。公司工作人員對上報的報表進行手工而簡單的匯總，形成其下年的預算。 七煤集團還存在著權責不明，獎懲不能有效與績效掛鉤等一些問題，可以看出，公司急 需一種有效的控制方法來規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，公司只有實施全面預算管理才能使公司以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐來確立公司的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)股東價值最大化。 10 表 31 七煤集團全面預算管理內容 全面預算管理內容 采掘 洗煤 運輸 流通 其他 總體比例 利潤預算 100 100 100 100 71 93 生產(chǎn)成本預算 100 89 67 0 57 59 管理費用預算 100 100 100 89 86 96 財務費用預算 82 89 100 74 29 79 銷售量預算 55 89 67 74 14 67 資本性支出預算 64 78 33 47 43 59 存貨預算 73 67 0 47 0 50 應收賬款預算 55 67 67 47 0 48 現(xiàn)金預算 55 39 33 21 29 36 應付賬款預算 45 28 0 32 0 28 可以看出，不同方面預算管理的內容與管理的重點有所不同，如運輸對財務費用預算比較重視，這可能這與其占用較多外部資金有關，而洗煤對資本性支出預算比較關注可能與其更新改造任務較多有關。從上述研究中可以看出全面預算的內容主要包括經(jīng)營預算、 財務預算和專門決策預算三部分，各項預算相