【文章內(nèi)容簡介】 與企業(yè)戰(zhàn)略的問題企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對復(fù)雜而又激烈變化的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，對企業(yè)經(jīng)營范圍進(jìn)行了科學(xué)的界定。預(yù)算作為企業(yè)的主要計劃也必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。企業(yè)預(yù)算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略就無法確定企業(yè)長期預(yù)算的目標(biāo)，也直接影響到企業(yè)預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的作用。預(yù)算管理委員會事先均要仔細(xì)研究企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)的一致性，對企業(yè)制定的全面預(yù)算進(jìn)行實質(zhì)性分析，避免造成全面預(yù)算管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的沖突。（二）樹立全員參與意識全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。實際上，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。所以，我們應(yīng)當(dāng)動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實施預(yù)算管理獻(xiàn)技獻(xiàn)策。同時，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且得到了他們的重視，預(yù)算才易于被員工接受。預(yù)算管理工作的推進(jìn)才有可靠的基礎(chǔ)。此外，在某種程度上，成功地動員員工積極參與預(yù)算管理，也可以減少企業(yè)的管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱可能帶來的負(fù)面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。（三）充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用人的需要的多樣性導(dǎo)致人的行為的多樣性，因為未滿足的需要會導(dǎo)致動機(jī)，4 而動機(jī)又會引發(fā)人的行為。但是，有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們所不希望的，因此，我們需要對企業(yè)全體員工實施激勵措施，對我們所希望的行為予以鼓勵，對我們所不希望的行為予以約束和限制。企業(yè)全面預(yù)算管理是目前國際上最廣泛使用的企業(yè)管理方法，是企業(yè)保持快速、持續(xù)、健康、發(fā)展的需要，是以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)科學(xué)管理的需要，也是企業(yè)從出資人利益出發(fā)對經(jīng)營者的要求。它是一種控制手段，也是一種激勵手段，更是一種約束手段。它包含的內(nèi)容廣泛，投資、經(jīng)營、財務(wù)，即企業(yè)所涉及的全部方面，因而具有全面、全額的特征。越來越多的企業(yè)將預(yù)算管理作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口，其科學(xué)性、重要性也已逐步為我國大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)識，推行預(yù)算管理的企業(yè)也越來越多。第三篇：淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)專業(yè)論文淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)摘要：基于系統(tǒng)論的角度而言，全面預(yù)算管理體系是一個由部門結(jié)構(gòu)及預(yù)算管理制度構(gòu)成的有機(jī)整體，其體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性?？茖W(xué)的全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)對企業(yè)各項開支與項目的全過程控制，對降低企業(yè)成本、提高企業(yè)綜合競爭力有著重要的現(xiàn)實意義。本文就結(jié)合筆者在企業(yè)的工作實踐，談?wù)勂髽I(yè)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系建設(shè)中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：一、全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容可以說全面預(yù)算管理是一個有機(jī)的、系統(tǒng)的綜合體系，其包括一系列的預(yù)算，其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：首先進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算的主要作用是對企業(yè)在特定時期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的營業(yè)活動做出預(yù)算，其主要內(nèi)容又包括營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本與制造成本預(yù)算、采購預(yù)算以及間接費用預(yù)算等多個方面；其次進(jìn)行資本預(yù)算，嚴(yán)格說來它也屬于業(yè)務(wù)預(yù)算的范疇，但是由于其體現(xiàn)出非常態(tài)的、一次性的、長期性的特征，因此將其與常態(tài)的業(yè)務(wù)預(yù)算劃分開來，需要進(jìn)行資本預(yù)算的項目包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性資本投資、債券投資以及研發(fā)費用等；再次進(jìn)行籌資預(yù)算，其主要作用是對企業(yè)在特定預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、需發(fā)行的債券、原用借款及債券還本付息等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算，具體內(nèi)容包括相關(guān)的資金需求決策、債券發(fā)行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項需要進(jìn)行財務(wù)預(yù)算，其主要作用是對企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及其它涉及到財務(wù)管理等方面的活動進(jìn)行預(yù)算，具體有現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計損益表等。二、建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系（一）建立完善的全面預(yù)算管理組織體系要保證全面預(yù)算管理體系的執(zhí)行效果，就必須建立一個科學(xué)的、權(quán)責(zé)分明的組織，通常該組織成員包括企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、總會最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)專業(yè)論文計師等擔(dān)任要職的高層主管及企業(yè)各部門主要負(fù)責(zé)人，組織的主要職責(zé)包括審核預(yù)算管理的相關(guān)政策與文件，對利潤目標(biāo)的合理性與科學(xué)性進(jìn)行審定，制定預(yù)算編制的主要程序與基本原則，審查各預(yù)算部門的預(yù)算草案等。公司要具備完善的預(yù)算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預(yù)算執(zhí)行體系中，所有部門負(fù)責(zé)人均為進(jìn)行全面預(yù)算體系編制的關(guān)鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經(jīng)營目標(biāo)，還要對公司的實現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行全面分析。在該執(zhí)行體系中的各個機(jī)構(gòu)、部門要加強(qiáng)交流，對上述預(yù)算委員會所制定的全面預(yù)算方案做系統(tǒng)性了解，預(yù)算方案不僅要包含公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要融入企業(yè)的經(jīng)營理念，將全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)、具體環(huán)節(jié)均予以明確，深入了解部門對預(yù)算體系所產(chǎn)生的重要影響。所有預(yù)算部門在進(jìn)行預(yù)算草案的編訂時，要基于公司預(yù)算的整體戰(zhàn)略方針、短期經(jīng)營目標(biāo)并結(jié)合部門自身的具體現(xiàn)狀來進(jìn)行，且預(yù)算草案要經(jīng)過預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核。具體而言，該組織機(jī)構(gòu)包括以下部門：全面預(yù)算管理委員會、管理工作小組、管理辦公室、考評辦公室以及各個預(yù)算責(zé)任部門等。以某公司為例，其預(yù)算管理組織部門架構(gòu)如下圖1所示：圖1：某公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)圖（二）構(gòu)建財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系具體而言，財務(wù)預(yù)算管理指標(biāo)體系包括三大模塊，即基本指標(biāo)、補(bǔ)助指標(biāo)以及修正指標(biāo)，其中基本指標(biāo)包括營業(yè)利潤、營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率、營業(yè)收入等；補(bǔ)助指標(biāo)主要包括不良資產(chǎn)處理率、成本費用收益率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；修正指標(biāo)主要包括市場占有率以及預(yù)算準(zhǔn)確率等。除財務(wù)指標(biāo)外，還要將非財務(wù)指標(biāo)納入其中，包括員工總量指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)保類指標(biāo)、人力資源穩(wěn)定性指標(biāo)等等。在確定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系過程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計分卡法等科學(xué)方法，不斷擴(kuò)大預(yù)算指標(biāo)的影響力。下面以銷售指標(biāo)與融資指標(biāo)為例進(jìn)行分析：首先規(guī)劃銷售量，該指標(biāo)是參照集團(tuán)下發(fā)指標(biāo)來確定的，比如集團(tuán)下發(fā)2012年需完成的銷售任務(wù)為S1，而市場目標(biāo)對2012年的銷售要求設(shè)為S2，則2012年的銷售任務(wù)、利潤目標(biāo)規(guī)劃值表達(dá)最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)專業(yè)論文如下式：S2012≥S1且S2012≥S2再比如進(jìn)行最大融資量與公司資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計，首先假設(shè)公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負(fù)債性籌資的方法進(jìn)行外部籌資，由于上市公司資產(chǎn)負(fù)債率要控制在70%以內(nèi)，因此可得以下關(guān)系：公司外部借款數(shù)∝公司的資產(chǎn)負(fù)債率；公司的資產(chǎn)負(fù)債率≤70%2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產(chǎn)（A2012）70%