【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高 。 當企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)就需要對原有的管理體系進行調(diào)整，以突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。目前，越來越多的企業(yè)，尤其是大型企業(yè)認識到重新定位全面預算管理的地位與作用，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心實施全面預算管理，將推動企業(yè)提升核 心競爭力，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。 基于戰(zhàn)略的全面預算管理又可以稱為戰(zhàn)略全面預算管理、戰(zhàn)略導向的全面預算管理，它是指以企業(yè)價值最大化為目標，運用多種分析手段和技術(shù)方法，提供并分析有關(guān)企業(yè)財務、學習和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等綜合信息，通過運用財務和非財務信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構(gòu)筑較完善的全面預算管理體系。 （ 3）基于作業(yè)的全面預算管理模式 。 作業(yè)成本法 (Activity Based Costing)是一種比傳統(tǒng)成本核算方法更加精細和準確的成本核算方法，是西方國家于 八十年代末開始研究、九十年代以來在先進制造企業(yè)首先應用 起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法，在發(fā)達國家的企業(yè)中日益得到廣泛應用。作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計算法或作業(yè)量基準成本計算方法（ Activitybased ； costing， ABC）法，是以作業(yè)（ activity）為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務）的一種成本 計算方法。 天津工業(yè)大學 2020 屆 本科生 畢業(yè)設(shè)計（論文） 6 作業(yè)基礎(chǔ)預算 (Activity 一 Based Budgeting, ABB)— 一種建立 在作業(yè)成本法基礎(chǔ)上的新型預算管理方法，實際上可以看作是基于作業(yè)成本法的全面預算管理。它基于作業(yè)分析而對組織預期作業(yè)的數(shù)量表達，反映完成戰(zhàn)略目標所需進行的各項工作及相應的各種財務、非財務資源需求，同時還反映了為提高業(yè)績所做的各種改進。 （ 4）基于平衡記分卡的全面預算管理 。 平衡計分卡是從 財務 、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立 “ 實現(xiàn)戰(zhàn)略制導 ” 的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡 是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 由于企業(yè)的平衡記分卡是以企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略為核心建立的，又通過分級平衡記分卡體系將戰(zhàn)略目標和具體指標滲透到企業(yè)組織的各個方面。所以以平衡記分卡驅(qū)動的全面預算管理將戰(zhàn)略置于預算的中心地位，各項預算的確定取決于影響戰(zhàn)略性目標的能力，平衡記分卡所帶動的行動成為聯(lián)系全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略的紐帶。 天津工業(yè)大學 2020 屆 本科生 畢業(yè)設(shè)計（論文） 7 第二章 傳統(tǒng)預算管理模式存在問題分析 目前 ， 國內(nèi)外企業(yè)廣泛應用的全面預算體系完全脫胎于上世紀的預算控制方法 ， 可以稱之為傳統(tǒng)全面預算 ， 雖然較之于早期的 預算控制在體系上更嚴謹、更完整 ， 但相對于當今企業(yè)所處的環(huán)境來講 ， 具有明顯的局限性 。 以利 潤為核心的預算管理模式是將企業(yè)預算管理與目標管理進行有機的結(jié)，它經(jīng)過科學預測確定的那個的目標利潤作為企業(yè)管理的目標導向，統(tǒng)籌企業(yè)的預算管理活動。 其主要優(yōu)點 有：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向簡介管理；能明確工作目標，激發(fā)員工工作積極性；有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。其缺點是要有：可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預算年度利潤，忽略企業(yè)長遠發(fā)展；可能引發(fā)冒險行為， 使企業(yè)只顧追求高額利潤 ， 增加企業(yè) 的財務和經(jīng)營風險；可能引發(fā)虛 假行為使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。 以銷售為核心的預算管理模式的主要有點有：可根據(jù)市場需求組織生產(chǎn)， 能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)； 有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；有利于不斷提高市場占有率， 使企業(yè)快速成長。其缺點主要有：可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠發(fā)展；可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤；可能出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。 以成本為核心的預算管理模式的優(yōu)點主要有：有利于促使企業(yè)采取降低成本的各種方法，不斷降低成本提高利潤水平；有利于企業(yè)財務低成本擴張戰(zhàn)略，擴大市場占有率，提高企業(yè)成長速度 。其缺點主要有：可能會只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)；可能會只顧江都成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。 以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式的有點有：有利于增加現(xiàn)金流入；有利于控制現(xiàn)金流入；有利于實現(xiàn)資金收支平衡；有利于盡快拜托財務危機。其缺點主要有：預算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)告訴發(fā)展；預算思想比較保守；可能會錯過企業(yè)發(fā)展的有利時機。 傳統(tǒng)全面預算忽視了戰(zhàn)略的存在 ， 它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有的產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可預測的 ， 這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn) ， 市場競爭 不很激烈 ， 企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標下的邏輯。 在當今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下 ， 這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ) 。 預算是企業(yè)戰(zhàn)略在年度經(jīng)營活動中的體現(xiàn) ， 是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)略管理的主要工具。但在多數(shù)企業(yè)實踐中 ， 預算往往不能很好地貫徹戰(zhàn)略意圖 ，甚至與戰(zhàn)略相背離。這主要表現(xiàn)在兩個方面。第一 ， 觀念上輕視預算 ， 認為戰(zhàn)略規(guī)劃和預算規(guī)劃分屬企業(yè)的高層和中層 ， 預算與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上分離 ， 界限分明 ， 相互獨立。戰(zhàn)略目標一旦下達 ， 編制預算似乎就成了財務部門的事情 ， 預算編制缺乏明確的戰(zhàn)略牽引。第二 ， 預算控 制的財務特性突出 ， 無法充分體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。除了生產(chǎn)預算有少數(shù)數(shù)量指標外 ， 傳統(tǒng)預算體系以財務指標為主 ， 預算的編制過程同時也是對財務指標的層層分天津工業(yè)大學 2020 屆 本科生 畢業(yè)設(shè)計（論文） 8 解過程。 財務指標往往反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果 ， 以此作為預算控制目標的優(yōu)點是更具綜合性 ， 以及與企業(yè)追求利潤的目標直接相關(guān) ， 但其缺點是不能反映更具戰(zhàn)略性的非財務關(guān)鍵成功因素 ， 無法引導與戰(zhàn)略實現(xiàn)相關(guān)的經(jīng)營行為 ， 相反有可能誘導了追逐短期財務績效行為 。 傳統(tǒng)預算管理僅采用財務指標進行業(yè)績評價 ， 財務指標雖然是重要的業(yè)績評價指標 ，但它是一個滯后指標 ， 是企業(yè)過 去行為的結(jié)果 ， 而不能揭示企業(yè)未來的發(fā)展?jié)撃?， 而且單純以財務指標來評價還可能造成經(jīng)營上的短期行為。 在企業(yè)的經(jīng)營過程中 ， 非財務指標如市場占有率、 客戶滿意度指標和生產(chǎn)率水平等指標提供的信息對企業(yè)未來的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。 導致短期行為 傳統(tǒng)全面預算編制依據(jù)是長期銷售預測或目標利潤 ， 從當今企業(yè)競爭環(huán)境來看 ， 這是非常片面的。 由于管理人員的業(yè)績是用財務指標反映的 ， 而業(yè)績的好壞又與獎懲制度掛鉤 ， 這樣就迫使管理人員在決策時采用見效快的方案 ， 如不愿投入資金于研究開發(fā)新產(chǎn)品、不愿及時更新設(shè)備 ， 這些行為會使管理 人員的業(yè)績在短期內(nèi)顯得較好 ， 但它對企業(yè)未來的長遠發(fā)展是非常不利的。 成本控制是全面預算管理的重要內(nèi)容。 在成本預算的編制上 ， 傳統(tǒng)全面預算對于產(chǎn)品的直接成本按照標準成本進行確定 ， 而對于制造費用以及銷售管理費用 ， 則沒有嚴格的標準或編制基礎(chǔ)。 這在企業(yè)產(chǎn)品直接成本在事實上為主要成本 ， 而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是 ， 隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展 ， 據(jù)美、日成本資料顯示 ， 在高級制造系統(tǒng)下 ， 成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足 20%， 工資所占比重不足 10%， 其余大部分 為知識資源的消耗和一般費用的消耗。 由于大量的費用失去了預算的基礎(chǔ) ， 給預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。 在現(xiàn)行 預算編制起點的設(shè)計和使用中 ， 基本上都是 單一化目標的預算目標體系。如以成本為起點的預算編制體系、以銷售為起點的預算編制體系、以現(xiàn)金流量為起點的預算編制體系、以資本預算為起點的預算編制體系 ， 以及以目標利潤為起點的預算編制體系等等。這些單一化的預算目標體系只關(guān)注結(jié)果 ， 對過程的監(jiān)控力度不夠 ， 導致企業(yè)難以協(xié)調(diào)在預算體系中的經(jīng)營預算、資本預算、財務預算 ， 會造成預算執(zhí)行層在保證核心目標和單一 基本指標實現(xiàn)的同時 ， 對其他指標和報表結(jié)構(gòu)有較大的調(diào)整和操控空間 ， 預算決策機構(gòu)對預算執(zhí)行的控制力不夠強和無法對預算執(zhí)行單位進行過程監(jiān)控尤其是平衡管理， 更沒有辦法糾正執(zhí)行層進行盈余管理和以犧牲公司長遠利益來保障該單一預算目標指標的行為。 天津工業(yè)大學 2020 屆 本科生 畢業(yè)設(shè)計（論文） 9 第三章 基于 EVA 的全面預算管理模式 新型全面預算管理模式的要求 由于全球經(jīng)濟一體化及信息化進程加快 ， 技術(shù)水平及生產(chǎn)率大幅度提高 ， 企業(yè)之間的競爭狀態(tài)由過去的靜態(tài)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的動態(tài)競爭。在動態(tài)競爭環(huán)境下 ， 企業(yè)采取的競爭行動不再是獨立的 ， 而將引起競爭對手的一系列反應 ， 這些 反應又會反過來影響到最早開始競爭性的企業(yè) ， 形成一種高強度、高速度的競爭互動過程。與靜態(tài)競爭環(huán)境下人們更注重規(guī)模、收益率、市場結(jié)構(gòu)等指標不同 ， 動態(tài)競爭環(huán)境下 ， 人們還要考察企業(yè)的核心競爭力、應變力和企業(yè)戰(zhàn)略的作用。 不論運用上述哪種全面預算管理模式， 創(chuàng)新的全面預算管理針對動態(tài)競爭環(huán)境的新特點和新要求對傳統(tǒng)預算管理方式做了改進 ， 是一種全周期、全公司、全職能、全過程、全系統(tǒng)、全局性的預算管理模式。其主要特點有 ： （ 1） 全面預算管理必須與集團總體發(fā)展戰(zhàn)略相配套。全面預算管理不僅應計劃和控制短期活動 ， 還要具備長期眼光和 目標 ， 使得預算編制具備銜接性與延續(xù)性。與集團發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合 ， 也有助于企業(yè)將行業(yè)分析、競爭對手分析納入確定預算目標的考慮因素 ， 使總體發(fā)展戰(zhàn)略切實起到對預算管理的指導作用。 （ 2） 建立集團上下結(jié)合的預算編制模式?！?集權(quán)控制”、指令式的預算編制方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理需要 ， 每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同 ， 在管理活動中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應變。因此 ， 集團全面預算管理要注意給予各個分支機構(gòu)預算自主權(quán) ， 由各分支機構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化以及競爭對手狀況 ， 自行編制或調(diào)整預算 ， 避免集團公司不征 求下級單位的意見和需要而“一刀切”可能導致預算脫離實際競爭環(huán)境的情形。與此同時 ， 各子公司及二級單位“各自為政”、相互割裂的問題也值得警惕。 （ 3） 重視非財務因素 ， 構(gòu)建綜合性指標衡量體系。在動態(tài)競爭環(huán)境下 ， 企業(yè)的創(chuàng)新力與應變力成為獲取競爭優(yōu)勢的主要決定因素。因此 ， 在全面預算管理系統(tǒng)中 ， 除財務性指標外 ， 還應當構(gòu)建能夠反映長期驅(qū)動性層面的指標 ， 特別是反映創(chuàng)新能力和資源調(diào)整能力的指標。 （ 4） 建立全面預算管理信息平臺 ， 實現(xiàn)精細化管理。預算的實時控制與動態(tài)調(diào)整必須以強大的 IT 系統(tǒng)為支撐 ， 而現(xiàn)代 IT 技術(shù)可以為集團公司提 供綜合性、高度集成的管理信息系統(tǒng) ， 能夠提供全面預算管理所需要的絕大部分數(shù)據(jù) ， 同時可以根據(jù)企業(yè)的具體需要擴展出其他功能。在預算編制環(huán)節(jié) ， 可以用于建立歷史數(shù)據(jù)庫、建立預測模型 ， 模擬多個預算版本 ； 在預算執(zhí)行環(huán)節(jié) ， 全面預算管理信息平臺軟件和財務管理軟件對接 ， 可以對預算執(zhí)行情況做出快速反應 ， 實現(xiàn)預算動態(tài)監(jiān)控 ， 便于管理層根據(jù)當前的預算執(zhí)行情況 ， 快速做出決策 ； 在預算調(diào)整環(huán)節(jié) ， 預算的臨時增減也可以迅速地納入預算管理體系 ， 實現(xiàn)預算事前控制。 天津工業(yè)大學 2020 屆 本科生 畢業(yè)設(shè)計（論文） 10 企業(yè)集團的全面預算管理幾乎涉及到企業(yè)的所有經(jīng)濟活動 ， 是一個動態(tài)的、多因素的系統(tǒng)工程。 它是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)財務管理科學化、規(guī)范化、精細化的重要途徑。因此 ， 中國企業(yè) ， 尤其是大型集團公司 ， 應在新的競爭形勢下 ， 逐步完成由傳統(tǒng)預算管理模式向新型全面預算管理模式的轉(zhuǎn)換 ， 實現(xiàn)企業(yè)的科學發(fā)展。 EVA 的優(yōu)勢分析 采用傳統(tǒng)會計指標體系進行預算管理可 能導致企業(yè)管理人員做出損害企業(yè)價值的決策。因為只要投入大量資金， 就可以操作會計利潤和銷售額。如果投人資本的回報未能超出資本成本，即使會計利潤增加，卻在毀損企業(yè)價值。財務報告中的會計利潤只扣除債務資金成本，而沒有將權(quán)益資金成本作為費用扣除；而在 EVA 計算中， 不僅 要扣除債務資金成本，而且要扣除權(quán)益資金成本。經(jīng)濟學家對利潤定義為 (經(jīng)濟利潤 )企業(yè)總收益與成本之差，總成本由企業(yè)顯成本和隱成本構(gòu)成。通常，會計利潤只扣除顯成本， 不完全符合經(jīng)濟利潤定義。 與傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標如稅后凈利潤、每股收益和凈資產(chǎn)收益率等相比。 EVA綜合考慮了企業(yè)各項資本成本， 因而可更準確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的實際價值。 EVA評價指標有較大的靈活性， 對風險不同的投資項目，管理者可設(shè)定選用不同的風險調(diào)整資本成本。不僅企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務單位的資本成本可能不同。而且同一部門內(nèi)不同風險水平資產(chǎn)的資本成本也可能不同 (如現(xiàn)金與固定資產(chǎn)的風險顯然不同 )， EVA的計算考慮了實際存在的這些差異．使各部門以及整個企業(yè)的預算編制更合理準確。 相對于傳統(tǒng)預算管理模式 ， 基于 EVA的全面預算管理模式更能反映和衡量預算過程中企業(yè)創(chuàng)造的實際價值 。 EVA作為業(yè)績評價的核心指標可以克服傳統(tǒng)方法制定的管理目標缺陷 。 因此 ， 將傳統(tǒng)預算