預(yù)算控制管理模式分析(編輯修改稿)
2025-07-26 06:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 政策和程序以減少凈收益的動機，因為凈收益超過上限部分得不到獎金。只有當(dāng)凈收益在獎金方案的上限和下限之間時，管理者才會有采用會計政策和程序的手段以增加會計凈收益的動機。大量的研究考察了經(jīng)理人的實際報酬契約與盈余操縱之間的關(guān)系?？偟恼f來，這些研究所報告的證據(jù)與管理當(dāng)局運用會計判斷來增加基于盈余的獎金報酬的結(jié)論相一致。例如，蓋準等（Guidry 1998）發(fā)現(xiàn)，大型跨國公司分部的經(jīng)理在無法達到其獎勵計劃規(guī)定的內(nèi)部盈余目標時，或按照報酬契約計劃的規(guī)定達到最高獎金限額時，他們更可能遞延收益。希利（Healy 1985）和霍索森等（Hol thausen et ）指出：相對于具有可比經(jīng)營業(yè)績但末設(shè)置獎金上限的公司，設(shè)置獎金上限的公司在達到上限的情況下更可能在編制財務(wù)報告時采用遞延收益的會計方法?！ 〔倏v預(yù)算結(jié)果的另一種方式則是做假帳，使會計信息失真。企業(yè)的會計信息失真問題，固然有種種原因，但長期以來以單純財務(wù)指標和預(yù)算目標來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價系統(tǒng)起了一定的推波助瀾作用，因為評價的一個重要功能就是導(dǎo)向作用。典型的例子是美國的一個網(wǎng)絡(luò)軟件公司Informix公司，SEC發(fā)現(xiàn)在1994年到1997年期間，SEC通過調(diào)查認為該公司的管理及銷售人員主要是“為了達到和超過公司的內(nèi)部收入及利潤目標”，進行了不當(dāng)?shù)臅嬏幚砗蛿?shù)字操縱?！渡虡I(yè)周刊》曾報道過Baush amp。 Lomb公司的數(shù)據(jù)操縱：“在1993年銷售預(yù)算的壓力下，管理人員發(fā)出一些沒有要求的定貨，強迫分銷商買進兩年的庫存，同時向分銷商保證，在他們賣出產(chǎn)品之前，不必付帳?！绷硪粋€例子是華爾街日報于2001年4月9日刊登的，生產(chǎn)音響設(shè)備的Lernout amp。 Hauspie公司的韓國分公司，但其中70%是虛報的。據(jù)報道，為了得到實現(xiàn)銷售目標后的豐厚獎金，韓國公司的經(jīng)理人員運用了一套極其復(fù)雜的方法來粉飾實際業(yè)績，其中最惡劣的一個方法就是將銀行貸款資金直接記為收到的顧客貨款。該公司的一個高級經(jīng)理由于實現(xiàn)了預(yù)算目標得到了兩千五百萬美元的獎勵，當(dāng)然后來被解雇了。 管理者為了實現(xiàn)預(yù)算目標而作出種種非理性的短期行為會直接影響公司價值。如某公司的管理者為了實現(xiàn)本年預(yù)算目標曾在9月份宣布將于來年的1月份將產(chǎn)品價格提高10%，雖然產(chǎn)品價格需要調(diào)整，但1月份并不是最佳時機，但是為了刺激公司顧客為避免價格上漲帶來損失從而提前定貨，管理者已無暇顧忌其行為的戰(zhàn)略影響。這一切都是為了獲得以目標實現(xiàn)為基礎(chǔ)的獎勵所致。從上述實例可以看出，不盡科學(xué)合理的評價系統(tǒng)和報酬計劃在實際操作中往往容易失去其行為激勵的初衷。 。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進（Continuous Improving）能力變得越來越重要，而緊的預(yù)算控制思想約束著企業(yè)對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進。以愛立信公司為例，多年來該公司一直運用著傳統(tǒng)的預(yù)算控制方法和程序，但到了20世紀90年代初期，公司高級管理人員開始意識到這種方法已經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展的電訊市場，管制在不斷放松，技術(shù)創(chuàng)新的速度在明顯加快，競爭對手蓄勢待發(fā)，這些變化都要求公司必需順勢而動，不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化，管理人員不可能再運用上一年度確定的數(shù)字來進行經(jīng)營控制。愛立信公司對預(yù)算管理進行了重構(gòu)，逐漸放棄了緊的預(yù)算控制，使預(yù)算與環(huán)境有了更大的互動性，正如其財務(wù)總監(jiān)Carl Wilhem Ros所說的，“我們對預(yù)算細節(jié)的關(guān)注少了，而對市場的變化關(guān)注更多了。”預(yù)算緊控制使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算而且不是怎樣最大程度的挖掘潛力（在很多預(yù)算中過于出色的完成預(yù)算的一個結(jié)果就是下期更為嚴格的預(yù)算目標，因此人產(chǎn)都會留有余地），或怎樣更好的去適應(yīng)環(huán)境的變化，預(yù)先設(shè)定的目標使預(yù)算實際上不僅設(shè)定了增長的上限，同時也設(shè)定了成本降低的底線?！ ∪?、組織創(chuàng)新對預(yù)算緊控制模式的影響 根據(jù)上述分析可以看出，預(yù)算緊控制模式對預(yù)算系統(tǒng)以及組織行為都有一定的負面影響，同時，近年來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化進一步削弱了預(yù)算緊控制對組織的效用，其影響具體表現(xiàn)在以下幾個方面： ?。ㄒ唬┙M織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢 近10年來，許多公司都在進行著廣泛的組織創(chuàng)新的嘗試，包括減少層級、建立基于團隊的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟、伙伴關(guān)系等。減少層次和壓縮規(guī)模的趨勢源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。減少層次的潛在效應(yīng)是在一定程度上減少了決策和行動之間的時間間隔，加快了組織對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織的能力變得柔性化、反應(yīng)更加靈敏，減少層級的另一影響則是降低了預(yù)算控制的重要性，經(jīng)典的管理控制理論將企業(yè)的控制分為三個層次，即戰(zhàn)略計劃（控制）、管理控制和經(jīng)營（或作業(yè)）控制，并認為它們分屬于企業(yè)的高級管理層、中級管理層和作業(yè)層，其中中級管理層的主要控制手段就是財務(wù)特性的預(yù)算緊控制，因此隨著企業(yè)的扁平化趨勢，預(yù)算控制的重要性也大大降低了?！ 〗M織的另一個變化就是無論是內(nèi)部邊界還是外部邊界都變得模糊而多變?，F(xiàn)代企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中有效地發(fā)揮作用，需要靈活而有柔性的組織結(jié)構(gòu)，要具有對意外的變化不斷反應(yīng)以及適時根據(jù)可預(yù)期變化迅速調(diào)整的能力。因此許多企業(yè)正在建立多功能、多單元小組，小組的主要優(yōu)點在于它的內(nèi)在靈活性，它的組建、重建、解散都十分容易，并可以避開傳統(tǒng)的等級制度，它們的成員也可以隨時間而不斷變化，有助于吸收具有不同技能的成員而始終保持競爭的優(yōu)勢，整個組織趨于動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)形成。同時外包已成為許多產(chǎn)業(yè)的流行趨勢，對某一業(yè)務(wù)外包還是內(nèi)在化成了組織根據(jù)坐標鏈分析進行常規(guī)決策，組織邊界隨著在價值鏈上的優(yōu)劣勢變化而具有動態(tài)性。這一趨勢也引發(fā)了復(fù)雜化的組織形成和商業(yè)關(guān)系。預(yù)算緊控制是一種剛性控制，它與層級組織有著根深蒂固的聯(lián)系，以鮮明的層級、固定的內(nèi)外部組織邊界，責(zé)任單位相對穩(wěn)定的任務(wù)與責(zé)任為基礎(chǔ)，因而可
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