【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)的經(jīng)營過程中，非財務(wù)指標(biāo)如市場占有率、客戶滿意度指標(biāo)和生產(chǎn)率水平等指標(biāo)提供的信息對企業(yè)未來的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)全面預(yù)算編制依據(jù)是長期銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤，從當(dāng)今企業(yè)競爭環(huán)境來看，這是非常片面的。由于管理人員的業(yè)績是用財務(wù)指標(biāo)反映的，而業(yè)績的好壞又與獎懲制度掛鉤， 這樣就迫使管理人員在決策時采用見效快的方案，如不愿投入資金于研究開發(fā)新產(chǎn)品、不愿及時更新設(shè)備，這些行為會使管理人員的業(yè)績在短期內(nèi)顯得較好，但它對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。成本控制是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。在成本預(yù)算的編制上，傳統(tǒng)全面預(yù)算對于產(chǎn)品的直接成本按照標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行確定，而對于制造費用以及銷售管理費用，則沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)或編制基礎(chǔ)。這在企業(yè)產(chǎn)品直接成本在事實上為主要成本，而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，據(jù)美、日成本資料顯示， 在高級制造系統(tǒng)下，成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預(yù)算的基礎(chǔ)，給預(yù)算的科學(xué)性帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行預(yù)算編制起點的設(shè)計和使用中，基本上都是單一化目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)體系。如以成本為起點的預(yù)算編制體系、以銷售為起點的預(yù)算編制體系、以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算編制體系、以資本預(yù)算為起點的預(yù)算編制體系，以及以目標(biāo)利潤為起點的預(yù)算編制體系等等。這些單一化的預(yù)算目標(biāo)體系只關(guān)注結(jié)果，對過程的監(jiān)控力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)難以協(xié)調(diào)在預(yù)算體系中的經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，會造成預(yù)算執(zhí)行層在保證核心目標(biāo)和單一基本指標(biāo)實現(xiàn)的同時，對其他指標(biāo)和報表結(jié)構(gòu)有較大的調(diào)整和操控空間，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)對預(yù)算執(zhí)行的控制力不夠強(qiáng)和無法對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行過程監(jiān)控尤其是平衡管理，更沒有辦法糾正執(zhí)行層進(jìn)行盈余管理和以犧牲公司長遠(yuǎn)利益來保障該單一預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的行為。第三章 基于EVA的全面預(yù)算管理模式 新型全面預(yù)算管理模式的要求由于全球經(jīng)濟(jì)一體化及信息化進(jìn)程加快，技術(shù)水平及生產(chǎn)率大幅度提高，企業(yè)之間的競爭狀態(tài)由過去的靜態(tài)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的動態(tài)競爭。在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)采取的競爭行動不再是獨立的，而將引起競爭對手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會反過來影響到最早開始競爭性的企業(yè)，形成一種高強(qiáng)度、高速度的競爭互動過程。與靜態(tài)競爭環(huán)境下人們更注重規(guī)模、收益率、市場結(jié)構(gòu)等指標(biāo)不同，動態(tài)競爭環(huán)境下，人們還要考察企業(yè)的核心競爭力、應(yīng)變力和企業(yè)戰(zhàn)略的作用。不論運用上述哪種全面預(yù)算管理模式，創(chuàng)新的全面預(yù)算管理針對動態(tài)競爭環(huán)境的新特點和新要求對傳統(tǒng)預(yù)算管理方式做了改進(jìn)，是一種全周期、全公司、全職能、全過程、全系統(tǒng)、全局性的預(yù)算管理模式。其主要特點有：（1）全面預(yù)算管理必須與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略相配套。全面預(yù)算管理不僅應(yīng)計劃和控制短期活動，還要具備長期眼光和目標(biāo)，使得預(yù)算編制具備銜接性與延續(xù)性。與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，也有助于企業(yè)將行業(yè)分析、競爭對手分析納入確定預(yù)算目標(biāo)的考慮因素，使總體發(fā)展戰(zhàn)略切實起到對預(yù)算管理的指導(dǎo)作用。（2）建立集團(tuán)上下結(jié)合的預(yù)算編制模式?！凹瘷?quán)控制”、指令式的預(yù)算編制方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理需要，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，在管理活動中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變。因此，集團(tuán)全面預(yù)算管理要注意給予各個分支機(jī)構(gòu)預(yù)算自主權(quán)，由各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化以及競爭對手狀況，自行編制或調(diào)整預(yù)算，避免集團(tuán)公司不征求下級單位的意見和需要而“一刀切”可能導(dǎo)致預(yù)算脫離實際競爭環(huán)境的情形。與此同時，各子公司及二級單位“各自為政”、相互割裂的問題也值得警惕。（3）重視非財務(wù)因素，構(gòu)建綜合性指標(biāo)衡量體系。在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)的創(chuàng)新力與應(yīng)變力成為獲取競爭優(yōu)勢的主要決定因素。因此，在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中，除財務(wù)性指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建能夠反映長期驅(qū)動性層面的指標(biāo)，特別是反映創(chuàng)新能力和資源調(diào)整能力的指標(biāo)。（4）建立全面預(yù)算管理信息平臺，實現(xiàn)精細(xì)化管理。預(yù)算的實時控制與動態(tài)調(diào)整必須以強(qiáng)大的IT系統(tǒng)為支撐，而現(xiàn)代IT技術(shù)可以為集團(tuán)公司提供綜合性、高度集成的管理信息系統(tǒng)，能夠提供全面預(yù)算管理所需要的絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)，同時可以根據(jù)企業(yè)的具體需要擴(kuò)展出其他功能。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，可以用于建立歷史數(shù)據(jù)庫、建立預(yù)測模型，模擬多個預(yù)算版本；在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理信息平臺軟件和財務(wù)管理軟件對接，可以對預(yù)算執(zhí)行情況做出快速反應(yīng)，實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)監(jiān)控，便于管理層根據(jù)當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行情況，快速做出決策；在預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)，預(yù)算的臨時增減也可以迅速地納入預(yù)算管理體系，實現(xiàn)預(yù)算事前控制。企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理幾乎涉及到企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動，是一個動態(tài)的、多因素的系統(tǒng)工程。它是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化的重要途徑。因此，中國企業(yè)，尤其是大型集團(tuán)公司，應(yīng)在新的競爭形勢下，逐步完成由傳統(tǒng)預(yù)算管理模式向新型全面預(yù)算管理模式的轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。 EVA的優(yōu)勢分析采用傳統(tǒng)會計指標(biāo)體系進(jìn)行預(yù)算管理可能導(dǎo)致企業(yè)管理人員做出損害企業(yè)價值的決策。因為只要投入大量資金，就可以操作會計利潤和銷售額。如果投人資本的回報未能超出資本成本，即使會計利潤增加，卻在毀損企業(yè)價值。財務(wù)報告中的會計利潤只扣除債務(wù)資金成本，而沒有將權(quán)益資金成本作為費用扣除；而在EVA計算中，不僅要扣除債務(wù)資金成本，而且要扣除權(quán)益資金成本。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對利潤定義為(經(jīng)濟(jì)利潤)企業(yè)總收益與成本之差，總成本由企業(yè)顯成本和隱成本構(gòu)成。通常，會計利潤只扣除顯成本，不完全符合經(jīng)濟(jì)利潤定義。與傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標(biāo)如稅后凈利潤、每股收益和凈資產(chǎn)收益率等相比。EVA綜合考慮了企業(yè)各項資本成本，因而可更準(zhǔn)確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的實際價值。EVA評價指標(biāo)有較大的靈活性，對風(fēng)險不同的投資項目，管理者可設(shè)定選用不同的風(fēng)險調(diào)整資本成本。不僅企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位的資本成本可能不同。而且同一部門內(nèi)不同風(fēng)險水平資產(chǎn)的資本成本也可能不同(如現(xiàn)金與固定資產(chǎn)的風(fēng)險顯然不同)，EVA的計算考慮了實際存在的這些差異．使各部門以及整個企業(yè)的預(yù)算編制更合理準(zhǔn)確。相對于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，基于EVA的全面預(yù)算管理模式更能反映和衡量預(yù)算過程中企業(yè)創(chuàng)造的實際價值。EVA作為業(yè)績評價的核心指標(biāo)可以克服傳統(tǒng)方法制定的管理目標(biāo)缺陷。因此，將傳統(tǒng)預(yù)算管理模式向基于EVA的全面預(yù)算管理過度更有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，具有著現(xiàn)實意義。(1)EVA業(yè)績評價的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。EVA作為業(yè)績評價的核心指標(biāo)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向作用， 可以在預(yù)算過程中通過源配置來達(dá)到價值創(chuàng)造和價值增長的戰(zhàn)略目的。傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)容易讓管理者為改善某一期間的指標(biāo)績效作出有損于企業(yè)價值的行為。EVA指標(biāo)是在考慮資成本、風(fēng)險等因素基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整傳統(tǒng)會計處理，更能客觀反映企業(yè)真實價值。(2)EVA管理理念的行為引導(dǎo)作用。EVA作為一種管理理念具有行為引導(dǎo)用，能夠正確度量業(yè)績目標(biāo)，凝聚股東、管理層、員工利益，促使職能部門相互協(xié)同EVA管理理念追求企業(yè)價值增值， 克服了在傳統(tǒng)預(yù)算體系下多種財務(wù)目標(biāo)引起的混亂，規(guī)避管理層短期行為，為企業(yè)目標(biāo)制定、戰(zhàn)略評估、決策分析、績效管理提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。(3)EVA管理手段的方法示范作用。EVA作為一種管理手段具有方法示范作用，可以通過激勵機(jī)制使管理者綜合考慮長遠(yuǎn)利益， 重視研發(fā)投入和各個部門或分支機(jī)構(gòu)的協(xié)同效益， 合理配置資源。EVA能夠提供更加有效和靈活的企業(yè)管理手段，使企業(yè)管理者和所有者利益一致，尤其在獎勵計劃上可以根據(jù)EVA增量的一定比例計提獎金額度，達(dá)到企業(yè)增值員工受益的目的。 EVA預(yù)算管理模式的改進(jìn)思路和特征基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算編制的基本思想是按照“EVA—產(chǎn)量—工作量—成本費用—EVA”的編制思路依次展開。對企業(yè)當(dāng)期EVA目標(biāo)值進(jìn)行預(yù)測，根據(jù)產(chǎn)量預(yù)測模型，編制當(dāng)期要實現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)量等預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)；再根據(jù)各項預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)及其目標(biāo)值編制各種單項預(yù)算。在預(yù)算下達(dá)執(zhí)行后， 要不斷對責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析控制，以確保預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)；最后通過對各責(zé)任中心EVA預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，完成考核評價。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式以銷售為起點，以利潤、成本等指標(biāo)為主體，不考慮資本或資金占用，與傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式相比，基于EVA的全面預(yù)算管理具有以下特征：（1）以EVA為起點編制全面預(yù)算作為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要工具，EVA是由調(diào)整后的企業(yè)營業(yè)利潤扣除其資本成本后計算所得，故EVA反映的是經(jīng)濟(jì)利潤，它是對企業(yè)財務(wù)報表上的會計利潤予以調(diào)整后反映真實經(jīng)營狀況的利潤核算方式，專家普遍認(rèn)為，衡量企業(yè)價值增長最佳標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)濟(jì)利潤，而非傳統(tǒng)的會計利潤。從某種意義上說，企業(yè)價值最大化的終極目標(biāo)就表現(xiàn)為EVA的最大化，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以EVA為全面預(yù)算管理編制起點。（2）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向?；贓VA的全面預(yù)算管理可將企業(yè)戰(zhàn)略分解成關(guān)鍵性成功要素、關(guān)鍵績效指標(biāo)及各種行動方案，并以此為切入點制定預(yù)算，確保全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。基于EVA的全面預(yù)算以“經(jīng)濟(jì)利潤”為重點，即增加考慮企業(yè)自有資金的成本，因而在此模式下預(yù)算的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)通常以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)是否有效創(chuàng)造價值，著重關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注企業(yè)創(chuàng)造性地完成戰(zhàn)略目標(biāo)的策略等，并以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為紐帶，適當(dāng)融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展。（3）以業(yè)績考評指標(biāo)為動力制定切實可行的預(yù)算考評和有效的激勵機(jī)制是企業(yè)全面預(yù)算管理體系長期有效運行的重要保證，而EVA在會計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上通過對傳統(tǒng)會計利潤的調(diào)整以達(dá)到對企業(yè)業(yè)績真實測量的目的，為評價企業(yè)管理者提供較為合理的數(shù)據(jù)，促進(jìn)企業(yè)建立合理的激勵機(jī)制。將EVA的理念與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，既使全面預(yù)算管理業(yè)績考評更為公正，也可以調(diào)動管理者持續(xù)改進(jìn)業(yè)績的積極性。 EVA預(yù)算管理模式的預(yù)算編制流程第一步：基于經(jīng)濟(jì)增加值價值觀和分析方法，確定企業(yè)戰(zhàn)略。必須明確的是，經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施的工具，經(jīng)濟(jì)增加值不能替代企業(yè)戰(zhàn)略?；诮?jīng)濟(jì)增加值方法制定企業(yè)戰(zhàn)略主要有以下3步：①“為創(chuàng)造股東價值”為核心價值觀，明確把經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)經(jīng)營活動的評判工具；②使用經(jīng)濟(jì)增加值對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行評估，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略和各單元戰(zhàn)略。包括：重新確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、在確定的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上對企業(yè)資源進(jìn)行整合(退出、并購、內(nèi)部資源縱向和橫向整合)；③對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并確定目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，針對這些因素，設(shè)定經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)，落實責(zé)任者。第二步：預(yù)測下一個經(jīng)營期間的經(jīng)濟(jì)增加值。經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)測包括企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)測和企業(yè)各個部門的經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)測。有關(guān)經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)測，有兩種觀點：一種觀點認(rèn)為：經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)=經(jīng)濟(jì)增加值基準(zhǔn)值(a)+經(jīng)濟(jì)增加值期望改善值(C)。經(jīng)濟(jì)增加值的基準(zhǔn)值的設(shè)定關(guān)系到對企業(yè)現(xiàn)狀的判斷和對企業(yè)一定時期環(huán)境的理解。一般以企業(yè)上一年度經(jīng)濟(jì)增加值實際值作為基準(zhǔn)值，也可以采用上一年度的實際值和目標(biāo)值的算數(shù)平均值；另一種觀點認(rèn)為：在確定經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算額時，以上期的經(jīng)濟(jì)增加值實際數(shù)為基礎(chǔ)，用一個系數(shù)b進(jìn)行調(diào)整，以調(diào)整的結(jié)果作為經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算額。第三步：編制預(yù)算。韓鵬等在《基于以EVA為核心的全面預(yù)算管理模式的探討》一文中對這種模式下預(yù)算的編制進(jìn)行了詳細(xì)的分析，他認(rèn)為通過權(quán)重設(shè)置對總的經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行分解為企業(yè)總的收入和成本(直接材料、直接人工、制造費用、銷售費用等)，并且根據(jù)部門權(quán)重的確定企業(yè)各部門的經(jīng)濟(jì)增加值。首先通過EVA績效模型來確定人事費用預(yù)算；其次通過人事預(yù)算和以部門權(quán)重確定的各部門的各類成本費用來編制銷售費用、管理費用、財務(wù)預(yù)算與制造費用；再次依據(jù)各部門的采購計劃，編制采購預(yù)算；然后通過收入部門權(quán)重并以收入部門經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)確定年度的收入預(yù)算額，綜合歷年的業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料以及其它因素多次研討確定最終的收入預(yù)算額；最后是預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算經(jīng)濟(jì)增加值表的編制。第四步：以經(jīng)濟(jì)增加值對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，井進(jìn)行業(yè)績評價，將結(jié)果反饋給企業(yè)的預(yù)算委員會，以調(diào)整下一個經(jīng)營期間的預(yù)算目標(biāo)。在運用中需要注意的一些問題。首先，EVA 是一個會計調(diào)整值，以資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表為計算基礎(chǔ)，需加以調(diào)整修正才能得出結(jié)果，結(jié)果并不一定能達(dá)到精確狀態(tài)。其次，EVA 缺乏一致的管理解決方案，企業(yè)需根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合實際經(jīng)營狀況加以調(diào)整，理解EVA 管理思想，才能有效運用這一評價指標(biāo)。第三，EVA 是一個數(shù)量指標(biāo)，在不同規(guī)模的部門和企業(yè)之間難以簡單比較，在管理應(yīng)用是需引入投入產(chǎn)出比加以分析。第四，EVA 作為財務(wù)指標(biāo)是對經(jīng)營結(jié)果的事后反映， 在預(yù)算管理過程仍需結(jié)合其他財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行實際分析。第四章 預(yù)算管理的新思考——戰(zhàn)略預(yù)算管理雖然全面預(yù)算管理進(jìn)入我國的時間并不長，大部分企業(yè)在實施過程中也存在很多問題，但畢竟還是有一部分企業(yè)實施全面預(yù)算管理是比較成功的。對于這些實施全面預(yù)算管理比較成功的企業(yè)而言，由于他們在實施預(yù)算管理的過程中積累了豐富的經(jīng)驗，因此可以考慮將戰(zhàn)略管理的理論引入全面預(yù)算管理中，實行基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理。基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理是將戰(zhàn)略管理理論與全面預(yù)算理論相融合，彌補(bǔ)傳統(tǒng)預(yù)算不關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的缺陷，是一種更科學(xué)的管理控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本策略方法。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略主要包括總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略有發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略；基本的競爭戰(zhàn)略包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實和通過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實施控制。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同，因而預(yù)算也必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算管理的主要區(qū)別，在于要樹立以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)轄預(yù)算的觀念，從而有效解決傳統(tǒng)預(yù)算管理以短期年度預(yù)算為核心，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題。從上文對傳統(tǒng)的預(yù)算管理的缺陷及基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的概念，可以總結(jié)出其最顯著的特征：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；以平衡計分卡為依據(jù)；以作業(yè)為基礎(chǔ)。，預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字為主要表達(dá)形式，企業(yè)為實現(xiàn)長期規(guī)劃而對未來經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排。預(yù)算管理則是利用預(yù)算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個