【文章內容簡介】 業(yè)的經(jīng)營過程中，非財務指標如市場占有率、客戶滿意度指標和生產率水平等指標提供的信息對企業(yè)未來的發(fā)展起到了至關重要的作用。傳統(tǒng)全面預算編制依據(jù)是長期銷售預測或目標利潤，從當今企業(yè)競爭環(huán)境來看，這是非常片面的。由于管理人員的業(yè)績是用財務指標反映的，而業(yè)績的好壞又與獎懲制度掛鉤， 這樣就迫使管理人員在決策時采用見效快的方案，如不愿投入資金于研究開發(fā)新產品、不愿及時更新設備，這些行為會使管理人員的業(yè)績在短期內顯得較好，但它對企業(yè)未來的長遠發(fā)展是非常不利的。成本控制是全面預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統(tǒng)全面預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用以及銷售管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業(yè)產品直接成本在事實上為主要成本，而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，據(jù)美、日成本資料顯示， 在高級制造系統(tǒng)下，成本構成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行預算編制起點的設計和使用中，基本上都是單一化目標的預算目標體系。如以成本為起點的預算編制體系、以銷售為起點的預算編制體系、以現(xiàn)金流量為起點的預算編制體系、以資本預算為起點的預算編制體系，以及以目標利潤為起點的預算編制體系等等。這些單一化的預算目標體系只關注結果，對過程的監(jiān)控力度不夠，導致企業(yè)難以協(xié)調在預算體系中的經(jīng)營預算、資本預算、財務預算，會造成預算執(zhí)行層在保證核心目標和單一基本指標實現(xiàn)的同時，對其他指標和報表結構有較大的調整和操控空間，預算決策機構對預算執(zhí)行的控制力不夠強和無法對預算執(zhí)行單位進行過程監(jiān)控尤其是平衡管理，更沒有辦法糾正執(zhí)行層進行盈余管理和以犧牲公司長遠利益來保障該單一預算目標指標的行為。第三章 基于EVA的全面預算管理模式 新型全面預算管理模式的要求由于全球經(jīng)濟一體化及信息化進程加快，技術水平及生產率大幅度提高，企業(yè)之間的競爭狀態(tài)由過去的靜態(tài)競爭轉變?yōu)楝F(xiàn)在的動態(tài)競爭。在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)采取的競爭行動不再是獨立的，而將引起競爭對手的一系列反應，這些反應又會反過來影響到最早開始競爭性的企業(yè)，形成一種高強度、高速度的競爭互動過程。與靜態(tài)競爭環(huán)境下人們更注重規(guī)模、收益率、市場結構等指標不同，動態(tài)競爭環(huán)境下，人們還要考察企業(yè)的核心競爭力、應變力和企業(yè)戰(zhàn)略的作用。不論運用上述哪種全面預算管理模式，創(chuàng)新的全面預算管理針對動態(tài)競爭環(huán)境的新特點和新要求對傳統(tǒng)預算管理方式做了改進，是一種全周期、全公司、全職能、全過程、全系統(tǒng)、全局性的預算管理模式。其主要特點有：（1）全面預算管理必須與集團總體發(fā)展戰(zhàn)略相配套。全面預算管理不僅應計劃和控制短期活動，還要具備長期眼光和目標，使得預算編制具備銜接性與延續(xù)性。與集團發(fā)展戰(zhàn)略相結合，也有助于企業(yè)將行業(yè)分析、競爭對手分析納入確定預算目標的考慮因素，使總體發(fā)展戰(zhàn)略切實起到對預算管理的指導作用。（2）建立集團上下結合的預算編制模式?！凹瘷嗫刂啤?、指令式的預算編制方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理需要，每個組織的內在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，在管理活動中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內部條件的發(fā)展變化隨機應變。因此，集團全面預算管理要注意給予各個分支機構預算自主權，由各分支機構根據(jù)環(huán)境變化以及競爭對手狀況，自行編制或調整預算，避免集團公司不征求下級單位的意見和需要而“一刀切”可能導致預算脫離實際競爭環(huán)境的情形。與此同時，各子公司及二級單位“各自為政”、相互割裂的問題也值得警惕。（3）重視非財務因素，構建綜合性指標衡量體系。在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)的創(chuàng)新力與應變力成為獲取競爭優(yōu)勢的主要決定因素。因此，在全面預算管理系統(tǒng)中，除財務性指標外，還應當構建能夠反映長期驅動性層面的指標，特別是反映創(chuàng)新能力和資源調整能力的指標。（4）建立全面預算管理信息平臺，實現(xiàn)精細化管理。預算的實時控制與動態(tài)調整必須以強大的IT系統(tǒng)為支撐，而現(xiàn)代IT技術可以為集團公司提供綜合性、高度集成的管理信息系統(tǒng)，能夠提供全面預算管理所需要的絕大部分數(shù)據(jù)，同時可以根據(jù)企業(yè)的具體需要擴展出其他功能。在預算編制環(huán)節(jié)，可以用于建立歷史數(shù)據(jù)庫、建立預測模型，模擬多個預算版本；在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，全面預算管理信息平臺軟件和財務管理軟件對接，可以對預算執(zhí)行情況做出快速反應，實現(xiàn)預算動態(tài)監(jiān)控，便于管理層根據(jù)當前的預算執(zhí)行情況，快速做出決策；在預算調整環(huán)節(jié)，預算的臨時增減也可以迅速地納入預算管理體系，實現(xiàn)預算事前控制。企業(yè)集團的全面預算管理幾乎涉及到企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，是一個動態(tài)的、多因素的系統(tǒng)工程。它是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)財務管理科學化、規(guī)范化、精細化的重要途徑。因此，中國企業(yè)，尤其是大型集團公司，應在新的競爭形勢下，逐步完成由傳統(tǒng)預算管理模式向新型全面預算管理模式的轉換，實現(xiàn)企業(yè)的科學發(fā)展。 EVA的優(yōu)勢分析采用傳統(tǒng)會計指標體系進行預算管理可能導致企業(yè)管理人員做出損害企業(yè)價值的決策。因為只要投入大量資金，就可以操作會計利潤和銷售額。如果投人資本的回報未能超出資本成本，即使會計利潤增加，卻在毀損企業(yè)價值。財務報告中的會計利潤只扣除債務資金成本，而沒有將權益資金成本作為費用扣除；而在EVA計算中，不僅要扣除債務資金成本，而且要扣除權益資金成本。經(jīng)濟學家對利潤定義為(經(jīng)濟利潤)企業(yè)總收益與成本之差，總成本由企業(yè)顯成本和隱成本構成。通常，會計利潤只扣除顯成本，不完全符合經(jīng)濟利潤定義。與傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標如稅后凈利潤、每股收益和凈資產收益率等相比。EVA綜合考慮了企業(yè)各項資本成本，因而可更準確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的實際價值。EVA評價指標有較大的靈活性，對風險不同的投資項目，管理者可設定選用不同的風險調整資本成本。不僅企業(yè)內部不同業(yè)務單位的資本成本可能不同。而且同一部門內不同風險水平資產的資本成本也可能不同(如現(xiàn)金與固定資產的風險顯然不同)，EVA的計算考慮了實際存在的這些差異．使各部門以及整個企業(yè)的預算編制更合理準確。相對于傳統(tǒng)預算管理模式，基于EVA的全面預算管理模式更能反映和衡量預算過程中企業(yè)創(chuàng)造的實際價值。EVA作為業(yè)績評價的核心指標可以克服傳統(tǒng)方法制定的管理目標缺陷。因此，將傳統(tǒng)預算管理模式向基于EVA的全面預算管理過度更有利于企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，具有著現(xiàn)實意義。(1)EVA業(yè)績評價的戰(zhàn)略導向作用。EVA作為業(yè)績評價的核心指標具有戰(zhàn)略導向作用， 可以在預算過程中通過源配置來達到價值創(chuàng)造和價值增長的戰(zhàn)略目的。傳統(tǒng)的績效評價指標容易讓管理者為改善某一期間的指標績效作出有損于企業(yè)價值的行為。EVA指標是在考慮資成本、風險等因素基礎上進行調整傳統(tǒng)會計處理，更能客觀反映企業(yè)真實價值。(2)EVA管理理念的行為引導作用。EVA作為一種管理理念具有行為引導用，能夠正確度量業(yè)績目標，凝聚股東、管理層、員工利益，促使職能部門相互協(xié)同EVA管理理念追求企業(yè)價值增值， 克服了在傳統(tǒng)預算體系下多種財務目標引起的混亂，規(guī)避管理層短期行為，為企業(yè)目標制定、戰(zhàn)略評估、決策分析、績效管理提供統(tǒng)一的標準。(3)EVA管理手段的方法示范作用。EVA作為一種管理手段具有方法示范作用，可以通過激勵機制使管理者綜合考慮長遠利益， 重視研發(fā)投入和各個部門或分支機構的協(xié)同效益， 合理配置資源。EVA能夠提供更加有效和靈活的企業(yè)管理手段，使企業(yè)管理者和所有者利益一致，尤其在獎勵計劃上可以根據(jù)EVA增量的一定比例計提獎金額度，達到企業(yè)增值員工受益的目的。 EVA預算管理模式的改進思路和特征基于EVA的企業(yè)全面預算編制的基本思想是按照“EVA—產量—工作量—成本費用—EVA”的編制思路依次展開。對企業(yè)當期EVA目標值進行預測，根據(jù)產量預測模型，編制當期要實現(xiàn)的目標產量等預算關鍵指標；再根據(jù)各項預算關鍵指標及其目標值編制各種單項預算。在預算下達執(zhí)行后， 要不斷對責任中心預算執(zhí)行情況進行分析控制，以確保預算目標的順利實現(xiàn)；最后通過對各責任中心EVA預算的執(zhí)行情況進行分析，完成考核評價。傳統(tǒng)的全面預算管理模式以銷售為起點，以利潤、成本等指標為主體，不考慮資本或資金占用，與傳統(tǒng)的全面預算管理模式相比，基于EVA的全面預算管理具有以下特征：（1）以EVA為起點編制全面預算作為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要工具，EVA是由調整后的企業(yè)營業(yè)利潤扣除其資本成本后計算所得，故EVA反映的是經(jīng)濟利潤，它是對企業(yè)財務報表上的會計利潤予以調整后反映真實經(jīng)營狀況的利潤核算方式，專家普遍認為，衡量企業(yè)價值增長最佳標準是經(jīng)濟利潤，而非傳統(tǒng)的會計利潤。從某種意義上說，企業(yè)價值最大化的終極目標就表現(xiàn)為EVA的最大化，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，企業(yè)應當以EVA為全面預算管理編制起點。（2）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向?；贓VA的全面預算管理可將企業(yè)戰(zhàn)略分解成關鍵性成功要素、關鍵績效指標及各種行動方案，并以此為切入點制定預算，確保全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配?；贓VA的全面預算以“經(jīng)濟利潤”為重點，即增加考慮企業(yè)自有資金的成本，因而在此模式下預算的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)通常以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，依據(jù)是否有效創(chuàng)造價值，著重關注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，關注企業(yè)創(chuàng)造性地完成戰(zhàn)略目標的策略等，并以經(jīng)濟增加值指標為紐帶，適當融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標，促進企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展。（3）以業(yè)績考評指標為動力制定切實可行的預算考評和有效的激勵機制是企業(yè)全面預算管理體系長期有效運行的重要保證，而EVA在會計數(shù)據(jù)的基礎上通過對傳統(tǒng)會計利潤的調整以達到對企業(yè)業(yè)績真實測量的目的，為評價企業(yè)管理者提供較為合理的數(shù)據(jù)，促進企業(yè)建立合理的激勵機制。將EVA的理念與全面預算管理有機結合，既使全面預算管理業(yè)績考評更為公正，也可以調動管理者持續(xù)改進業(yè)績的積極性。 EVA預算管理模式的預算編制流程第一步：基于經(jīng)濟增加值價值觀和分析方法，確定企業(yè)戰(zhàn)略。必須明確的是，經(jīng)濟增加值是企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施的工具，經(jīng)濟增加值不能替代企業(yè)戰(zhàn)略?；诮?jīng)濟增加值方法制定企業(yè)戰(zhàn)略主要有以下3步：①“為創(chuàng)造股東價值”為核心價值觀，明確把經(jīng)濟增加值作為企業(yè)經(jīng)營活動的評判工具；②使用經(jīng)濟增加值對企業(yè)戰(zhàn)略進行評估，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略和各單元戰(zhàn)略。包括：重新確定企業(yè)的核心業(yè)務、在確定的核心業(yè)務基礎上對企業(yè)資源進行整合(退出、并購、內部資源縱向和橫向整合)；③對戰(zhàn)略目標進行分解，并確定目標的關鍵驅動因素，針對這些因素，設定經(jīng)濟增加值目標，落實責任者。第二步：預測下一個經(jīng)營期間的經(jīng)濟增加值。經(jīng)濟增加值的預測包括企業(yè)整體的經(jīng)濟增加值的預測和企業(yè)各個部門的經(jīng)濟增加值的預測。有關經(jīng)濟增加值的預測，有兩種觀點：一種觀點認為：經(jīng)濟增加值目標=經(jīng)濟增加值基準值(a)+經(jīng)濟增加值期望改善值(C)。經(jīng)濟增加值的基準值的設定關系到對企業(yè)現(xiàn)狀的判斷和對企業(yè)一定時期環(huán)境的理解。一般以企業(yè)上一年度經(jīng)濟增加值實際值作為基準值，也可以采用上一年度的實際值和目標值的算數(shù)平均值；另一種觀點認為：在確定經(jīng)濟增加值預算額時，以上期的經(jīng)濟增加值實際數(shù)為基礎，用一個系數(shù)b進行調整，以調整的結果作為經(jīng)濟增加值預算額。第三步：編制預算。韓鵬等在《基于以EVA為核心的全面預算管理模式的探討》一文中對這種模式下預算的編制進行了詳細的分析，他認為通過權重設置對總的經(jīng)濟增加值進行分解為企業(yè)總的收入和成本(直接材料、直接人工、制造費用、銷售費用等)，并且根據(jù)部門權重的確定企業(yè)各部門的經(jīng)濟增加值。首先通過EVA績效模型來確定人事費用預算；其次通過人事預算和以部門權重確定的各部門的各類成本費用來編制銷售費用、管理費用、財務預算與制造費用；再次依據(jù)各部門的采購計劃，編制采購預算；然后通過收入部門權重并以收入部門經(jīng)濟增加值為基礎確定年度的收入預算額，綜合歷年的業(yè)務統(tǒng)計資料以及其它因素多次研討確定最終的收入預算額；最后是預算資產負債表、預算損益表和預算經(jīng)濟增加值表的編制。第四步：以經(jīng)濟增加值對預算的執(zhí)行結果進行考核，井進行業(yè)績評價，將結果反饋給企業(yè)的預算委員會，以調整下一個經(jīng)營期間的預算目標。在運用中需要注意的一些問題。首先，EVA 是一個會計調整值，以資產負債表和利潤表為計算基礎，需加以調整修正才能得出結果，結果并不一定能達到精確狀態(tài)。其次，EVA 缺乏一致的管理解決方案，企業(yè)需根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標結合實際經(jīng)營狀況加以調整，理解EVA 管理思想，才能有效運用這一評價指標。第三，EVA 是一個數(shù)量指標，在不同規(guī)模的部門和企業(yè)之間難以簡單比較，在管理應用是需引入投入產出比加以分析。第四，EVA 作為財務指標是對經(jīng)營結果的事后反映， 在預算管理過程仍需結合其他財務指標和非財務指標進行實際分析。第四章 預算管理的新思考——戰(zhàn)略預算管理雖然全面預算管理進入我國的時間并不長，大部分企業(yè)在實施過程中也存在很多問題，但畢竟還是有一部分企業(yè)實施全面預算管理是比較成功的。對于這些實施全面預算管理比較成功的企業(yè)而言，由于他們在實施預算管理的過程中積累了豐富的經(jīng)驗，因此可以考慮將戰(zhàn)略管理的理論引入全面預算管理中，實行基于戰(zhàn)略的全面預算管理?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理是將戰(zhàn)略管理理論與全面預算理論相融合，彌補傳統(tǒng)預算不關注企業(yè)長遠發(fā)展的缺陷，是一種更科學的管理控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)長期目標、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本策略方法。企業(yè)成敗關鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。企業(yè)內部經(jīng)營管理要以戰(zhàn)略為導向。企業(yè)戰(zhàn)略主要包括總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略有發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略；基本的競爭戰(zhàn)略包括總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務結果實施控制。不同的戰(zhàn)略對預算的要求不同，因而預算也必須以戰(zhàn)略為導向才能對戰(zhàn)略起到支持。基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理與傳統(tǒng)預算管理的主要區(qū)別，在于要樹立以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)轄預算的觀念，從而有效解決傳統(tǒng)預算管理以短期年度預算為核心，預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題。從上文對傳統(tǒng)的預算管理的缺陷及基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理的概念，可以總結出其最顯著的特征：以戰(zhàn)略為導向；以平衡計分卡為依據(jù)；以作業(yè)為基礎。，預算與企業(yè)戰(zhàn)略相結合預算是以財務數(shù)字為主要表達形式，企業(yè)為實現(xiàn)長期規(guī)劃而對未來經(jīng)營年度的生產經(jīng)營活動及其目標做出的預期安排。預算管理則是利用預算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個