【正文】 世界上的領(lǐng)先公司己經(jīng)把預(yù)算作為戰(zhàn)略管理而不再是財(cái)務(wù)管理工具。本文在此背景下經(jīng)過(guò)文獻(xiàn)查閱、資料收集，以及導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)，對(duì)創(chuàng)新的全面預(yù)算管理模式有了更加全面的、系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)是否依據(jù)預(yù)算建立了一套可執(zhí)行的企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，是評(píng)價(jià)其全面預(yù)算管理成效的重要準(zhǔn)。通過(guò)每個(gè)預(yù)算期末編制的業(yè)績(jī)報(bào)告可獲得相關(guān)數(shù)據(jù)。在平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理、學(xué)習(xí)和革新的基礎(chǔ)上，選擇提高業(yè)績(jī)目標(biāo)的先行指標(biāo)、緩行指標(biāo)；針對(duì)顧客方面和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理方面，采用作業(yè)成本法、作業(yè)管理、作業(yè)成本預(yù)算進(jìn)行收益性的改善，使戰(zhàn)略預(yù)算管理得以實(shí)現(xiàn)。顧客關(guān)心四方面的問(wèn)題：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。圖41 基于企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理模式流程圖作業(yè)成本法模型要進(jìn)行兩個(gè)階段的配比。一旦確定了，找出推動(dòng)因素，平衡記分卡就能施加影響，使經(jīng)理們集中力量去改善或重新設(shè)計(jì)那些對(duì)公司的戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的程序。顯然，以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算方法的實(shí)施不僅可以充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性、創(chuàng)造性，而且能夠有效地把預(yù)算與長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。ABB也試圖判斷預(yù)算中各部分的執(zhí)行狀況，并說(shuō)明預(yù)算差異的原因。再次，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)于它溝通了企業(yè)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長(zhǎng)短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接。預(yù)算不僅是控制工具，也可協(xié)助戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)地位的建立。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過(guò)預(yù)算保證資源的落實(shí)和通過(guò)預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)施控制。第四章 預(yù)算管理的新思考——戰(zhàn)略預(yù)算管理雖然全面預(yù)算管理進(jìn)入我國(guó)的時(shí)間并不長(zhǎng)，大部分企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中也存在很多問(wèn)題，但畢竟還是有一部分企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是比較成功的。韓鵬等在《基于以EVA為核心的全面預(yù)算管理模式的探討》一文中對(duì)這種模式下預(yù)算的編制進(jìn)行了詳細(xì)的分析，他認(rèn)為通過(guò)權(quán)重設(shè)置對(duì)總的經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行分解為企業(yè)總的收入和成本(直接材料、直接人工、制造費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用等)，并且根據(jù)部門(mén)權(quán)重的確定企業(yè)各部門(mén)的經(jīng)濟(jì)增加值。基于經(jīng)濟(jì)增加值方法制定企業(yè)戰(zhàn)略主要有以下3步：①“為創(chuàng)造股東價(jià)值”為核心價(jià)值觀，明確把經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的評(píng)判工具；②使用經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略和各單元戰(zhàn)略。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)價(jià)值最大化的終極目標(biāo)就表現(xiàn)為EVA的最大化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以EVA為全面預(yù)算管理編制起點(diǎn)。EVA作為一種管理理念具有行為引導(dǎo)用，能夠正確度量業(yè)績(jī)目標(biāo)，凝聚股東、管理層、員工利益，促使職能部門(mén)相互協(xié)同EVA管理理念追求企業(yè)價(jià)值增值， 克服了在傳統(tǒng)預(yù)算體系下多種財(cái)務(wù)目標(biāo)引起的混亂，規(guī)避管理層短期行為，為企業(yè)目標(biāo)制定、戰(zhàn)略評(píng)估、決策分析、績(jī)效管理提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，基于EVA的全面預(yù)算管理模式更能反映和衡量預(yù)算過(guò)程中企業(yè)創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值。財(cái)務(wù)報(bào)告中的會(huì)計(jì)利潤(rùn)只扣除債務(wù)資金成本，而沒(méi)有將權(quán)益資金成本作為費(fèi)用扣除；而在EVA計(jì)算中，不僅要扣除債務(wù)資金成本，而且要扣除權(quán)益資金成本。預(yù)算的實(shí)時(shí)控制與動(dòng)態(tài)調(diào)整必須以強(qiáng)大的IT系統(tǒng)為支撐，而現(xiàn)代IT技術(shù)可以為集團(tuán)公司提供綜合性、高度集成的管理信息系統(tǒng)，能夠提供全面預(yù)算管理所需要的絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)，同時(shí)可以根據(jù)企業(yè)的具體需要擴(kuò)展出其他功能。（2）建立集團(tuán)上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。這些單一化的預(yù)算目標(biāo)體系只關(guān)注結(jié)果，對(duì)過(guò)程的監(jiān)控力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)難以協(xié)調(diào)在預(yù)算體系中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行層在保證核心目標(biāo)和單一基本指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，對(duì)其他指標(biāo)和報(bào)表結(jié)構(gòu)有較大的調(diào)整和操控空間，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制力不夠強(qiáng)和無(wú)法對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控尤其是平衡管理，更沒(méi)有辦法糾正執(zhí)行層進(jìn)行盈余管理和以犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)保障該單一預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的行為。由于管理人員的業(yè)績(jī)是用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的，而業(yè)績(jī)的好壞又與獎(jiǎng)懲制度掛鉤， 這樣就迫使管理人員在決策時(shí)采用見(jiàn)效快的方案，如不愿投入資金于研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、不愿及時(shí)更新設(shè)備，這些行為會(huì)使管理人員的業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)顯得較好，但它對(duì)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。第一，觀念上輕視預(yù)算，認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃分屬企業(yè)的高層和中層，預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上分離，界限分明，相互獨(dú)立。其缺點(diǎn)主要有：可能會(huì)只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；可能會(huì)只顧江都成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。所以以平衡記分卡驅(qū)動(dòng)的全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略置于預(yù)算的中心地位，各項(xiàng)預(yù)算的確定取決于影響戰(zhàn)略性目標(biāo)的能力，平衡記分卡所帶動(dòng)的行動(dòng)成為聯(lián)系全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的紐帶。作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計(jì)算法或作業(yè)量基準(zhǔn)成本計(jì)算方法（Activitybased ；costing，ABC）法，是以作業(yè)（activity）為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。EVA是指企業(yè)稅后凈利潤(rùn)減去資本成本后的所得，它反映的是企業(yè)價(jià)值的增加或資本增加值，而基于EVA的全面預(yù)算管理正式由此來(lái)構(gòu)建的預(yù)算管理體系。其次，各責(zé)任部門(mén)根據(jù)資金管理部門(mén)的要求和自身的世紀(jì)情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報(bào)出，逐級(jí)匯總，再次，資金管理部門(mén)將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行匯總，按照“量入為出”的原則進(jìn)行統(tǒng)籌安排并將預(yù)算的調(diào)整數(shù)通知各下級(jí)單位并與之進(jìn)行協(xié)商，最后，設(shè)定現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)。它在明確企業(yè)目前實(shí)際情況的前提下，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)合企業(yè)潛力和預(yù)期利潤(rùn)進(jìn)行分類(lèi)整理，行程一套系統(tǒng)完善的成本預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而將之分解落實(shí)到各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，直至規(guī)劃出達(dá)成每個(gè)目標(biāo)的大致過(guò)程，并明確相應(yīng)的以成本指標(biāo)完成情況為考評(píng)依據(jù)的獎(jiǎng)懲制度，使相關(guān)責(zé)任單位和個(gè)人權(quán)責(zé)緊密結(jié)合。企業(yè)預(yù)算是按照“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的體系編制的，預(yù)算的起點(diǎn)是以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算并考慮期初、期末存貨的變動(dòng)來(lái)安排生產(chǎn)， 以保證生產(chǎn)和銷(xiāo)售的協(xié)調(diào)而進(jìn)行企業(yè)各項(xiàng)資源的供應(yīng)和配置，在考核時(shí)以銷(xiāo)售收入作為主要指標(biāo)考核。全面財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)算損益表。全面預(yù)算是指包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)預(yù)算、籌資活動(dòng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算和經(jīng)管成果在內(nèi)的企業(yè)全面預(yù)算。Corporate strategy目 錄第一章 全面預(yù)算管理模式概述 1 1 1 2 5第二章 傳統(tǒng)預(yù)算管理模式存在問(wèn)題分析 7 7 8 8 8 8第三章 基于EVA的全面預(yù)算管理模式 9 新型全面預(yù)算管理模式的要求 9 EVA的優(yōu)勢(shì)分析 10 EVA預(yù)算管理模式的改進(jìn)思路和特征 11 EVA預(yù)算管理模式的預(yù)算編制流程 11第四章 預(yù)算管理的新思考——戰(zhàn)略預(yù)算管理 13，預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 13 14 14 16結(jié) 論 18參考文獻(xiàn) 19附 錄 20謝 辭 25天津工業(yè)大學(xué)2013屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第一章 全面預(yù)算管理模式概述預(yù)算（Budget）的觀念最早產(chǎn)生于13世紀(jì)初英國(guó)的《大憲章》，《大憲章》中規(guī)定：英國(guó)政府未獲得議會(huì)同意不得征稅。最后本文重點(diǎn)詳細(xì)介紹了基于EVA的全面預(yù)算管理模式和戰(zhàn)略預(yù)算管理這兩種創(chuàng)新的全面預(yù)算管理模式。15有必要的數(shù)據(jù)、資料支持，數(shù)據(jù)、資料翔實(shí)可靠，得出的結(jié)論有可驗(yàn)性。審查意見(jiàn)指導(dǎo)教師： 年 月 日學(xué)院意見(jiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)： 年 月 日天津工業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文評(píng)閱表題目全面預(yù)算管理模式研究學(xué)生姓名章倩學(xué)生班級(jí)財(cái)務(wù)093班指導(dǎo)教師姓名錢(qián)桂萍評(píng)審項(xiàng)目指標(biāo)滿分評(píng)分選題能體現(xiàn)本專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，使學(xué)生得到較全面訓(xùn)練。目的和意義：預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是被現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐證明的行之有效的管理系統(tǒng)。它既是有利于企業(yè)管理水平與效益的提高；它是也利用市場(chǎng)背景優(yōu)化資源配置的重要工具。具體時(shí)間由教務(wù)處統(tǒng)一安排） 二次答辯。2．利用圖書(shū)館查閱資料。10文字通順，用語(yǔ)正確，基本無(wú)錯(cuò)別字和病句，圖表清楚，書(shū)寫(xiě)格式符合規(guī)范。推行全面預(yù)算管理，有利提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)管理水平的提升有著極大的促進(jìn)作用。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理模式；經(jīng)濟(jì)增加值；企業(yè)戰(zhàn)略ABSTRACTComprehensive budget management as a modern enterprise management methods, in the enterprise play an increasingly important role in practice. Through to the enterprise39。全面預(yù)算（Comprehensive Budget）是總預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算以企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果為核心，主要涉及銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算等，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況編制。預(yù)算的考評(píng)和激勵(lì)是全面預(yù)算管理的生命線，預(yù)算考核是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，通過(guò)比較，確定差異，經(jīng)過(guò)分析差異形成的原因來(lái)評(píng)價(jià)和考核各責(zé)任主體的工作業(yè)績(jī)。為了保證集團(tuán)公司目標(biāo)利潤(rùn)的完成，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采用以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式。由于成本是一項(xiàng)綜合性極強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，為了保證預(yù)算指標(biāo)和各級(jí)責(zé)任預(yù)算的順利完成，需要企業(yè)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的共同參與和努力，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的工作積極性，不斷降低成本，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成預(yù)算指標(biāo)，提高 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)增加值（Economic value Added，EVA）是1989年由美國(guó)的斯特恩基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理又可以稱(chēng)為戰(zhàn)略全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，它是指以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，運(yùn)用多種分析手段和技術(shù)方法，提供并分析有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、顧客等綜合信息，通過(guò)運(yùn)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預(yù)算編制方法構(gòu)筑較完善的全面預(yù)算管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。以銷(xiāo)售為核心的預(yù)算管理模式的主要有點(diǎn)有：可根據(jù)市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷(xiāo)定產(chǎn)；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；有利于不斷提高市場(chǎng)占有率，使企業(yè)快速成長(zhǎng)。預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略在年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的體現(xiàn)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的主要工具。傳統(tǒng)預(yù)算管理僅采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然是重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但它是一個(gè)滯后指標(biāo)，是企業(yè)過(guò)去行為的結(jié)果，而不能揭示企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)撃?，而且單純以?cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)還可能造成經(jīng)營(yíng)上的短期行為。由于大量的費(fèi)用失去了預(yù)算的基礎(chǔ)，給預(yù)算的科學(xué)性帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。其主要特點(diǎn)有：（1）全面預(yù)算管理必須與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略相配套。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)的創(chuàng)新力與應(yīng)變力成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要決定因素。 EVA的優(yōu)勢(shì)分析采用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)體系進(jìn)行預(yù)算管理可能導(dǎo)致企業(yè)管理人員做出損害企業(yè)價(jià)值的決策。EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)有較大的靈活性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的投資項(xiàng)目，管理者可設(shè)定選用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本成本。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)容易讓管理者為改善某一期間的指標(biāo)績(jī)效作出有損于企業(yè)價(jià)值的行為。對(duì)企業(yè)當(dāng)期EVA目標(biāo)值進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)產(chǎn)量預(yù)測(cè)模型，編制當(dāng)期要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)量等預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)；再根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)及其目標(biāo)值編制各種單項(xiàng)預(yù)算。將EVA的理念與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，既使全面預(yù)算管理業(yè)績(jī)考評(píng)更為公正，也可以調(diào)動(dòng)管理者持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)的積極性。經(jīng)濟(jì)增加值的基準(zhǔn)值的設(shè)定關(guān)系到對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的判斷和對(duì)企業(yè)一定時(shí)期環(huán)境的理解。其次，EVA 缺乏一致的管理解決方案，企業(yè)需根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況加以調(diào)整，理解EVA 管理思想，才能有效運(yùn)用這一評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。預(yù)算管理則是利用預(yù)算這一手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理控制，以及對(duì)企業(yè)各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置的一系列活動(dòng)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該具有整體性、長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征，沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 由此可知，沒(méi)有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的企業(yè)戰(zhàn)略； 而沒(méi)有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的企業(yè)預(yù)算，是沒(méi)有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和公司價(jià)值。以預(yù)算形式表現(xiàn)的戰(zhàn)略計(jì)劃，能激發(fā)企業(yè)員工的主動(dòng)性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，確定這四個(gè)維度的戰(zhàn)略，從而確定業(yè)績(jī)領(lǐng)域和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，并建立這些因素間的因果關(guān)系，形成企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系轉(zhuǎn)化為平衡記分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，將平衡記分卡的目標(biāo)與指標(biāo)通過(guò)指標(biāo)映射轉(zhuǎn)換為企業(yè)全面預(yù)算，并通過(guò)企業(yè)全面預(yù)算的滾動(dòng)管理過(guò)程實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在一項(xiàng)一體化的規(guī)劃和預(yù)算程序中，經(jīng)理人員繼續(xù)為短期財(cái)務(wù)績(jī)效擬定預(yù)算，但他們也把顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)引入短期目標(biāo)。根據(jù)這個(gè)過(guò)程，可以明確為顧客提供各種產(chǎn)品和服務(wù)的相對(duì)收益率，了解哪些顧客創(chuàng)造的價(jià)值最多。但是，實(shí)施具體戰(zhàn)略項(xiàng)目的預(yù)算既有產(chǎn)品、服務(wù)所需資源，也有為獲得顧客所需的資源。以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)而建立的新型全面預(yù)算管理模式，可以從下述方面評(píng)價(jià)其價(jià)值。全面預(yù)算是預(yù)算人員對(duì)其上級(jí)的承諾，它提供了一個(gè)確定的預(yù)期，這是評(píng)判以后業(yè)績(jī)的最好框架。預(yù)算管理的功能與作用已被現(xiàn)代企業(yè)所證明。因此，將傳統(tǒng)預(yù)算管理模式向基于EVA 的全面預(yù)算管理過(guò)度更有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)由始至終將戰(zhàn)略作為全面預(yù)算循環(huán)體系、組織體系、內(nèi)容和方法體系、調(diào)控體系、業(yè)績(jī)考評(píng)體系構(gòu)建的導(dǎo)向和指導(dǎo)方針。相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，基于EVA 的全面預(yù)算管理模式更能反映和衡量預(yù)算過(guò)程中企業(yè)創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值。對(duì)經(jīng)理人員行為習(xí)慣的影響，是將全面預(yù)算管理落于實(shí)處的必然要求。責(zé)任、目標(biāo)明確，而且相互協(xié)調(diào)運(yùn)作的管理機(jī)制，為提高決策效率提了可能。又由于作業(yè)成本法和平衡計(jì)分卡之間因果相連，為達(dá)成戰(zhàn)略管理的目的，不能將二者割裂開(kāi)來(lái)僅就作業(yè)成本法談戰(zhàn)略制定或僅就平衡計(jì)分卡談戰(zhàn)略管理，二者都是企業(yè)戰(zhàn)略框架中不可缺少的部分。因此，從滿足、愛(ài)好自己企業(yè)產(chǎn)品的顧客那里獲取收益，是企業(yè)的最終追求?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡四個(gè)基本方面中的財(cái)務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)方面。在