【文章內(nèi)容簡介】 司特定技能」（所謂的〝公司特定技能〞就是經(jīng)濟(jì)學(xué)者 Oliver Williamson所提出的某些技巧是他們從工作崗位上學(xué)習(xí)來的，而且只適用在這個特定的工作環(huán)境或公司文化，其中難以取代的部分，就是有效的同僚關(guān)系須經(jīng)主管長期的建立，然后透過對于個人的信賴，不經(jīng)官僚程序而完成工作。） 此資料來自企業(yè) 的重要性，因此很難平衡發(fā)展員工其它的才能，導(dǎo)致公司的管理效能受損。 ４－３．裁員對企業(yè)的成效 事實上企業(yè)在面臨大環(huán)境的 沖擊，而企業(yè)本身無法適應(yīng)趨勢時，勢必要做出大刀闊斧的裁策，〝裁員〞－這一項策略之所以令企業(yè)所重用，是認(rèn)為它具有短期內(nèi)標(biāo)竿立影的成效，然根據(jù) Bain 公司一項針對高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悅企管顧問公司一份針對八十家企業(yè)結(jié)構(gòu)重整行動的研究發(fā)現(xiàn)，雖然受訪的九成企業(yè)都希望藉由裁員來削減成本，但只有六成的公司達(dá)成目標(biāo)。同時，八成六的受訪公司亦希望利用裁員來增加獲利，但實際成功的只有四成六。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項迷思，即裁員 為削減成本及增加獲利的妙方。由此可知企業(yè)一昧的裁員是不智的，在做出裁員此一策略時，要了解裁員不過是企業(yè)因應(yīng)大環(huán)境而做企業(yè)的改革中一種考量的手段，并非是萬靈丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。亦指〝裁員〞是要有計劃性的。 「人」是企業(yè)最重要的資源，是推動企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動力，而貫穿公司內(nèi)「人」能生生不地運(yùn)作的動力，則是上下一致共同遵循的價值體系→企業(yè)文化，因此當(dāng)企業(yè)面對不得不裁員之時，企業(yè)管理者首先就面對的問題即是留任員工的沖擊－在舊有的企業(yè)文化下工作的員工面對〝裁員〞決策產(chǎn)生了抗拒時，此時 企業(yè)管理者便要在實施行裁員之前，就須重新架構(gòu)企業(yè)文化來給予員工一種新的價值觀、信念，穩(wěn)定留任員工在工作上的安定感，甚至刺激員工工作效率，因此重建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化架構(gòu)便是要來破除對于裁員帶來的留任人員之沖突，而企業(yè)文化的強(qiáng)勢若能運(yùn)用得當(dāng)，那么裁員所帶來的正面效果便大于負(fù)面的效果。以下本組提出一成功的個案－奇異公司，來了解當(dāng)公司面臨人事精簡，所考量的問題及如何做出其它相關(guān)策略來加以配合，使公司能達(dá)成組織目標(biāo)、建立組織內(nèi)部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對外界環(huán)境之適應(yīng)。 ４－４．個案 ４－４－１個案研究（一）奇異 一、公司簡介 （一）沿革： 奇異公司的歷史可追溯至愛迪生 (Thomas A. Edison) 于 1878年創(chuàng)立的愛迪生電燈公司 (Edison Electric Light Company)。愛迪生電燈公司于 1892 年與湯瑪士休斯頓電氣公司 (ThomasHouston Electric Company)合并，改組成為如今的奇異公司 (General Electric Company)。奇異公司為一多元化服務(wù)、技術(shù)及制造公司，并致力于成為其所涉足各事業(yè)中的世界級領(lǐng)導(dǎo)者。 （二）營運(yùn)狀況： 奇異歷經(jīng)百余年的發(fā) 展，其經(jīng)營的觸角遍及全球 100 多個國家，全世界共有 34 多萬名員工。奇異公司全球市值排名第一名，高達(dá) 5629 億美元，旗下 13個事業(yè)部 : 醫(yī)療、飛機(jī)引擎、家電、資融服務(wù)、工業(yè)系統(tǒng)、照明、美國國家廣播公司 (NBC) 、塑料、電力系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、信息、電力分配與控制部門等，都在其個別領(lǐng)域內(nèi)傲視全球。在全球不景氣的環(huán)境中，仍然每年以驚人的速度在成長， 1999 年總營業(yè)額超過美金 1,120 億元。 （三）員工人數(shù)： 在 1981 年，奇異原本有約 41 萬 2千名員工，自從杰克 ? 威爾許接任奇異總裁之后，立刻大刀闊斧的進(jìn)行企 業(yè)改造行動，包括裁減二百多個事業(yè)部以及約十九萬名員工，裁減至２２萬人；奇異在現(xiàn)任總裁 Jack Welch 的領(lǐng)導(dǎo)下，積極推展其國際化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，展開購并 此資料來自企業(yè) 及新事業(yè)之發(fā)展，目前全球員工人數(shù)約維持在３４萬人左右。 二、奇異問題顯現(xiàn) （一）內(nèi)部組織的老化 奇異公司在 1981 年 Jack Welch 接任董事長之時，有著三百五十個事業(yè)單位，員工總?cè)藬?shù)約四十萬人。這么一個歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一般大型組織老化之現(xiàn)象： （１）在過去輝煌績效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場占 有率等成就光環(huán)下；讓領(lǐng)導(dǎo)人、管理階層及全體員工，不容易查覺組織生命力逐漸衰弱及績效低落之危機(jī)。 （２）奇異公司由于財力資源豐富，在歷任領(lǐng)導(dǎo)人決定多角化經(jīng)營之決策下，跨足多方領(lǐng)域事業(yè)，而造成經(jīng)營重心的失焦。且由于各事業(yè)可以互相扶持，對績效不彰且前景黯淡之事業(yè)，未能實時做出正確之決策，放任其虧損連年，侵蝕公司之資本。 （３）為了管理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導(dǎo)致了傳達(dá)信息之緩慢與影響反應(yīng)行動的靈敏度。制度化雖是企業(yè)在成長時所必須建立之管理制度，但過度制度化、太多層級將抹滅組織的生命力，也混 淆了權(quán)責(zé)之歸屬。 （４）各部門分工的結(jié)果，造成了各部門目標(biāo)分化，各自為政，決策時只考慮本身單位之利益與觀點(diǎn)，沒有組織使命觀念，也未考慮到滿足顧客的需求。每位員工只想到自身的升遷與考績及福利，忘了大家都是整體組織的一部份，窄化了各自的眼界與胸襟。 （５）員工的質(zhì)變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競爭壓力小，員工容易流于安逸，缺乏個人追求成長、創(chuàng)新之誘因，長期下來不但員工的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長亦有限。 （二）外在環(huán)境的轉(zhuǎn)變 （１） 高通貨膨脹時代，通貨膨脹在 1971 年年增率只有 3． 4%，但到了１９８０年三月卻暴增至１８％，高利率及高物價之結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營之困難，及競爭力低弱。 （２） 亞洲市場產(chǎn)品之威脅，尤其是日本商品以低價格、高品質(zhì)之姿，外銷至美國市場，吸引消費(fèi)者，搶奪市場。在過去美國公司很少外銷產(chǎn)品，只有百分之一的美國公司做外銷生意，且出口量高達(dá)全國百分之八十。但當(dāng)亞洲產(chǎn)品搶奪美國市場時，美國本土企業(yè)所受沖擊巨大，再不力思應(yīng)變之道，將無法面對全球之競爭。 奇異公司有著老化大型組織之弊病，雖然在 1981 年 Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長之時，奇異在當(dāng)時 1980 年代營 業(yè)額為 250 億美元，獲利為１５億美元，算是經(jīng)營很不錯之公司。但 Jack Welch 明白企業(yè)外在的環(huán)境正快速轉(zhuǎn)變中，高科技產(chǎn)業(yè)及全球化競爭時代正來臨，競爭者的公司正以高水平的生產(chǎn)力及低成本之價格，來制造不斷改良的產(chǎn)品，如果奇異公司不做大幅改變，將無法適應(yīng)這變動的大環(huán)境，可能會逐漸為市場所淘汱。 正因 Jack Welch 洞悉奇異所即將面臨之危機(jī)，決定在接任最高執(zhí)行長后，首要工作就是在公 此資料來自企業(yè) 司架構(gòu)、產(chǎn)品及規(guī)模上做一最激烈、大膽之組織變革，他明白改變百年老企業(yè)并不容易，必會遭受到所多員工之抗議及怨言，畢竟大家所已習(xí)慣安 逸之生活，忽略危機(jī)之警告訊號，有著鴕鳥心態(tài)，對身處改變之商場環(huán)境視而不見，并不急于改變現(xiàn)況。 Jack Welch 這位卓越之領(lǐng)導(dǎo)人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來面對外在環(huán)境的改變，讓他有機(jī)會創(chuàng)造新的奇異，塑造更能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變動、更具競爭力之新奇異面貌。 三、組織變革內(nèi)容 ? 奇異重要記事 年代 重大記事 備注 １８７８年 由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)設(shè)電燈公司 １８９２年 與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司 １９８１年 Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長 １９８２年 展開一連串重大組織 變革 關(guān)掉２００多個事業(yè)部門，裁員近１９萬名員工。 １９８３年 賣掉家庭用品事業(yè)部 １９８５年 買下通訊巨人美國無線電公司 RCA，連同其旗下被譽(yù)為「皇冠上的珍珠」的 NBC 國家廣播公司。 花費(fèi)６２億８千萬美元，期盼將奇異事業(yè)發(fā)展為以服務(wù)為導(dǎo)向之企業(yè)。 １９８７年 賣出傳統(tǒng)消費(fèi)性電子事業(yè)部門 １９８７年 買下湯姆笙集團(tuán)的 CGR 醫(yī)療顯診斷事業(yè) １９８９年 推動善用員工智慧美、點(diǎn)子的「合力促進(jìn)」計劃，讓員工彼此學(xué)習(xí)以及向外學(xué)習(xí)。 １９９０年 強(qiáng)調(diào)「無界限組織」，視公司為一整組實驗室，互相分享點(diǎn) 子、財務(wù)資源及主管，跨事業(yè)部門，分享理想及創(chuàng)意。 １９９５年 展開改善奇異產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質(zhì)之「高品質(zhì)」計劃 １９９８年至２０００年 連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級一百大企業(yè)第一名、財星雜志排名美國最受尊敬的公司 （一） 調(diào)整企業(yè)策略重心 抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場上取得主導(dǎo)地位的事業(yè)。強(qiáng)調(diào)「不是第一，就是第二」的企業(yè)策略，迫使眾多事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以全新的眼光檢視事業(yè)。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機(jī)、機(jī)引擎、家電用品、核子反應(yīng)爐、機(jī)器人及硅芯片以及計算機(jī)分時共享系統(tǒng)服務(wù)事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。 雖然這樣的多元化經(jīng)營能使奇異免于受不景氣之傷害，但看在外人眼里，奇異彷佛是大雜燴集團(tuán)，投資人看不到公司的目標(biāo)及重點(diǎn)。于是。 Jack Welch 明確界定了奇異公司三個主要事業(yè)： （１）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達(dá)、渦輪機(jī)及工程包商設(shè)備。 （２）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機(jī)引擎。 （３）、服務(wù)事業(yè)：奇異信用公司、信息事業(yè)、營造工程事業(yè)以及核子服務(wù)等 。 此資料來自企業(yè) 以上三個事業(yè)，才是奇異所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價值達(dá)９０億美元之事業(yè)，則不在此一范圍上，于是奇異在往后十年間，共放棄了近２００項事業(yè)和生產(chǎn)部門，包含廚浴器具、中央空調(diào)系統(tǒng)、電線電纜、行動通訊、石油、煤礦、半導(dǎo)體、小型家電等部門。 唯有做為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，才能制定價格、立下市場標(biāo)準(zhǔn)，才能主導(dǎo)這個市場。奇異的長處是在科技、財力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費(fèi)用并維持領(lǐng)先實力之事業(yè)，所以舍棄虧損連年，且沒有發(fā)展前景之事業(yè)部門。 （二） 企業(yè)縮編 隨著舍棄２００多項事業(yè)部門，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，當(dāng)然大幅裁員也是無可避免之難題。 Jack Welch 將「適者生存」原則不一旦用在事業(yè)部及員工身上，將員工人數(shù)由１９８１年的４１萬２千人，裁減至２２萬人；后來數(shù)次的購并與新事業(yè)開展，員工人數(shù)約維持在３４萬人左右。讓留下來的員工都是公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編計劃造成很大的痛苦，奇異裁減約百分之三十五的員工人數(shù)，造成數(shù)以萬計的奇異員工丟掉飯碗，雖然在資遣員工時奇異已事先給予員工告知、訓(xùn)練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇異無情 、冷血、殘忍的指控。對員工誠然是無情的打擊，但在日益競爭的全球市場中，求取公司的生存及發(fā)展才是最重要的，畢竟公司并不是福利機(jī)構(gòu)，而是一求獲利之組織，如果不轉(zhuǎn)型為靈巧機(jī)敏的企業(yè)，誰又能保證奇異能繼續(xù)存續(xù)經(jīng)營呢？ （三） 組織扁平化，揚(yáng)棄官僚體制 奇異太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬五千名員工頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高控制，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。官僚體制，造成簡單的工作也要太多人的簽字批準(zhǔn)，更造成太多的重復(fù)、傲慢、和浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的遲純及僵化，于是 Jack Welch 革除了這套制度，去除基層主管和董事長的部份層級，由原先的九層減至四到六層，并大