【正文】 征論」（ Organizational Symbolism），管理學(xué)季刊 (Administrative Science Quarterly )及組織動(dòng)力學(xué)(Organizational Dynamics)等也都出版了專輯，分別從不同的觀點(diǎn)及角度來(lái)探討組織內(nèi)的文化現(xiàn)象 (Ouchi amp。 Barnard 雖未正式使用「組織文化」一詞，但他所重視的團(tuán)體文化規(guī)范（ group culture norm）、價(jià)值、信念正是組織文化的重要質(zhì)素（江岷欽，民 83）。 組織文化理論與應(yīng)用 壹．前言 組識(shí)文化的研究，近年來(lái)衍然已成為研究組識(shí)行為學(xué)方面的顯學(xué)；欲了解組織行 為者，必從組織長(zhǎng)久的文化衍生著手。 5. 丁虹， 企業(yè)文化與組織承諾之關(guān)系研究 ，臺(tái)北：政治大學(xué)企業(yè)管理研究所博士論文，民國(guó)76 年。 誠(chéng)如『七個(gè)天才團(tuán)隊(duì)的故事』作者 Warren Bennis 所言：「明日的領(lǐng)導(dǎo)者，必須去學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造一個(gè)能夠接受改變的環(huán)境，視危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。腦力也就是競(jìng)爭(zhēng)力，全世界各國(guó)在相繼競(jìng)爭(zhēng)土地、資源、市場(chǎng)后，目前展開(kāi)的就是人 才的競(jìng)爭(zhēng)。 如今奇異的事業(yè)在各自業(yè)界都保持領(lǐng)先或第二的地位： 世界第一：工業(yè)用途馬達(dá)、電動(dòng)馬達(dá)的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設(shè)備、塑料、不同部份的塑料、金融服務(wù)、信托、信用卡、租賃、運(yùn)輸業(yè)、火車頭和鐵路設(shè)備、發(fā)電機(jī)、電力公司的渦輪機(jī)、信息服務(wù)公司、網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)等、飛機(jī)引擎、噴射機(jī)和其它引擎、電力配送設(shè)備、企業(yè)控制系統(tǒng)、 NBC 節(jié)目制作等。 （七） 推動(dòng)全公司的品質(zhì) 提倡六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，表示產(chǎn)品有百分之九十九點(diǎn)九九九九九七是可被接受的，奇異在訂下目標(biāo)，要在20xx年時(shí)成為六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的高品質(zhì)司公叵司，提供近零缺點(diǎn)產(chǎn)品服務(wù)和金融交易，其運(yùn)用方式如下： １、評(píng)量：找出影響品質(zhì)的重大 缺陷。這樣的計(jì)劃不但可培育、捕捉和落實(shí)員工之好點(diǎn)子及創(chuàng)意，讓員工對(duì)公司有高度的參與感，釋放員工的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信可以讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競(jìng)爭(zhēng)力，而一 此資料來(lái)自企業(yè) 個(gè)健康成長(zhǎng)的事業(yè)就是最佳的工作安全感保證。 Jack Welch 將「適者生存」原則不一旦用在事業(yè)部及員工身上，將員工人數(shù)由１９８１年的４１萬(wàn)２千人，裁減至２２萬(wàn)人；后來(lái)數(shù)次的購(gòu)并與新事業(yè)開(kāi)展，員工人數(shù)約維持在３４萬(wàn)人左右。于是。 １９８３年 賣掉家庭用品事業(yè)部 １９８５年 買下通訊巨人美國(guó)無(wú)線電公司 RCA，連同其旗下被譽(yù)為「皇冠上的珍珠」的 NBC 國(guó)家廣播公司。 （２） 亞洲市場(chǎng)產(chǎn)品之威脅，尤其是日本商品以低價(jià)格、高品質(zhì)之姿，外銷至美國(guó)市場(chǎng)，吸引消費(fèi)者，搶奪市場(chǎng)。 （２）奇異公司由于財(cái)力資源豐富，在歷任領(lǐng)導(dǎo)人決定多角化經(jīng)營(yíng)之決策下，跨足多方領(lǐng)域事業(yè)，而造成經(jīng)營(yíng)重心的失焦。愛(ài)迪生電燈公司于 1892 年與湯瑪士休斯頓電氣公司 (ThomasHouston Electric Company)合并，改組成為如今的奇異公司 (General Electric Company)。美商惠悅企管顧問(wèn)公司一份針對(duì)八十家企業(yè)結(jié)構(gòu)重整行動(dòng)的研究發(fā)現(xiàn)，雖然受訪的九成企業(yè)都希望藉由裁員來(lái)削減成本，但只有六成的公司達(dá)成目標(biāo)。 不管是強(qiáng)迫或是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)也好，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)若考量較容易數(shù)量化的短期的成本收益來(lái)看，裁員亦可在此看出一定的成效在，但在長(zhǎng)期的成效來(lái)講，一般而言，長(zhǎng)期成本要能以「質(zhì)」作為評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)候，也只有在回顧時(shí)才見(jiàn)得到成果，即公司多年來(lái)在人力上的投資，應(yīng)建立在人員的忠誠(chéng)度和技能上；而裁員對(duì)公司來(lái)說(shuō)除了有正面的效應(yīng)：公司目標(biāo)之達(dá)成→短期內(nèi)維持獲利率，之外，其負(fù)面結(jié)果的存在及影響，不由得管理者輕忽；負(fù)面效應(yīng)有： １）．留任的員工產(chǎn)生對(duì)公司的不信任感、降低人員的忠誠(chéng)度及缺乏安全感 〝裁員〞對(duì)留任的員工 體認(rèn)到，好的工作績(jī)效、年資及忠心，仍不能確實(shí)的保有飯碗，這項(xiàng)新的「默契」下，勞資雙方關(guān)系是建立在短暫的利益基礎(chǔ)上，而產(chǎn)生對(duì)公司的不信任感、降低人員的忠誠(chéng)度及缺乏安全感。 因此，企業(yè)在面對(duì)經(jīng)濟(jì)的每況愈下，為求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)紛紛開(kāi)始檢視其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、及重新確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針。 國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)頓失動(dòng)力的第二個(gè)原因，應(yīng)該就是投資停滯。 為了安然度過(guò)資金周轉(zhuǎn)的危機(jī)，企業(yè)通常先采取節(jié)流措施，大幅縮減管銷費(fèi)用并進(jìn)行大規(guī)模裁員；其次，仍然以偏重節(jié)流的方式，與利益關(guān)系人進(jìn)行協(xié)商（如與員工協(xié)議降薪資成本、與供貨商協(xié)商降低進(jìn)貨價(jià)格或付款條件等），以確保企業(yè)的獲利率， 但經(jīng)過(guò)如此整頓之后，企業(yè)還要設(shè)法尋找新利基，重新架構(gòu)企業(yè)策略，或者透過(guò)文化的改造獲得組織重生的能量。 Donaldson(1994)將組織重組分別為投資結(jié)構(gòu)重組與收益結(jié)構(gòu)的重組兩大類。 Cameron， Freeman， and Mishra(1992)認(rèn)為，如此大規(guī)模的組織精簡(jiǎn)活動(dòng)，間接說(shuō)明了管理典范的改變，如 (1)小規(guī)模與大規(guī)模企業(yè)各擅勝場(chǎng) (2)組織精簡(jiǎn)與負(fù)成長(zhǎng)是正常的 (3)組織各子系統(tǒng)的緊密連結(jié)，如同寬松連結(jié)與剩余資源一樣，有助于組織對(duì)外在環(huán)境的調(diào)適 (4)組織各子系統(tǒng)的適度沖突和不一致，就如同配合和一致性一樣，都是組織績(jī)效指針；換言之，組織精簡(jiǎn)反映了企業(yè)的變革。它的許多功能，對(duì)組織和員工而言，都有價(jià)值。 4).組織文化提供組織成員理解事務(wù) (events)及符號(hào) (symbols)的方法。 （三） 、規(guī)范論 該派論點(diǎn)運(yùn)用規(guī)范的角度，為企業(yè)文化提供另一個(gè)觀點(diǎn)，而此規(guī)范多由共同的價(jià)值觀而來(lái)，如： ? Ouchi(1981)認(rèn)為是代表一個(gè)公司的價(jià)值觀，此價(jià)值觀成為公司員工活動(dòng)、意見(jiàn)及行為的規(guī)范。 ? Deniaon(1984)認(rèn)為是一套價(jià)值觀、信念及行為模式，以建立組織的核心體。 １－３．研究流程 本組的研 究流程，首先為設(shè)定研究方向，接著為確立研究架構(gòu)，再來(lái)是為文獻(xiàn)探討、數(shù)據(jù)的分析與匯整，最后為撰寫管理專題研究報(bào)告（參閱圖 131）。因此，為因應(yīng)大環(huán)境的變遷，企業(yè)實(shí)行 組織上的變革，以求企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化多端的大環(huán)境之中更上一層或立于不敗之境地，生存于產(chǎn)業(yè)之中，然而一企業(yè)組織的變革住住牽一發(fā)而動(dòng)全身，其影響甚巨且遠(yuǎn)，攸關(guān)企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)的營(yíng)運(yùn)成敗，故當(dāng)企業(yè)施行企業(yè)變革時(shí)，其變革時(shí)機(jī)及方式策略皆須考量諸多外在及內(nèi)在相關(guān)因素。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)組織除了必須不斷地改良產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新之外，其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、詭譎多變的環(huán)境時(shí)也要擁有迅速應(yīng)變的能力，使企業(yè)能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，以創(chuàng)造或挹注環(huán)境的改變。 ４．現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)裁員之相關(guān)建議。Waterman(1982)認(rèn)為是組織內(nèi)成員分享的價(jià)值觀，也就是大家都心悅誠(chéng)服接受的行事法則。 ? 河野豐弘 (1987)則在「改造企業(yè)文化」一書中提出：「企業(yè)文化」是企業(yè)成員所共有的價(jià)值觀、共通的觀念 、意見(jiàn)決定的方法，以及共通的行為模式之總和。 3).組織文化是社會(huì)性建構(gòu)的概念。 文化強(qiáng)度的觀點(diǎn)雖然普遍受到支持， 但仍有其它的學(xué)者提出另一不同的見(jiàn)解； Stephen P. Robbins(1993)雖也曾發(fā)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)文化能使員工的離職率降低，且讓員工順從組織的要求，使組織凝聚力、忠誠(chéng)度及認(rèn)同感增加，但同時(shí)更認(rèn)為組織文化無(wú)法評(píng)價(jià)，不能說(shuō)那一種好，那一種不好，只能說(shuō)它是否存在。以下便以組織精簡(jiǎn)與組織重組及以財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點(diǎn)來(lái)了解企業(yè)變革的范圍： ? 組織精簡(jiǎn)與組織重組 環(huán)境 組織 文化特質(zhì) 文化強(qiáng)度 績(jī)效 圖 2121文化的特質(zhì)－強(qiáng)度架構(gòu) 此資料來(lái)自企業(yè) 以八０年代美國(guó)企業(yè)廣泛進(jìn)行組織精簡(jiǎn)活動(dòng)為例， Heenan(1990)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有財(cái)星一千大企業(yè)在一九八五年到九０年間，都曾進(jìn)行組織 精簡(jiǎn)。 ? 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點(diǎn) Donaldson(1994)從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)重組的觀點(diǎn)，來(lái)分析八０年代美國(guó)企業(yè)的組織重組風(fēng)潮，對(duì)企業(yè)變革的內(nèi)涵，尤其是管理策咯，亦提供極富啟發(fā)性的論點(diǎn)。 3).尋找適當(dāng)利基，以利企業(yè)的發(fā)展。首先，受到世界不景氣嚴(yán)重拖累，除了日本因?yàn)榕菽?jīng)濟(jì)破滅，整個(gè)經(jīng)濟(jì)體質(zhì)陷入前所未有的虛弱狀態(tài)外，剛剛經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)十年景氣繁榮的美國(guó)，也正因?yàn)樾畔?科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展受挫而初嘗情勢(shì)反轉(zhuǎn)苦果，布什當(dāng)局及聯(lián)邦準(zhǔn)備理事會(huì)正為經(jīng)濟(jì)「軟著陸」而共同努力。如果失業(yè)率大幅攀升的情況無(wú)法有效改善，民間消費(fèi)可能進(jìn)一步縮減，對(duì)經(jīng)濟(jì)前景當(dāng)然不利。企業(yè)通常會(huì)向所有或部分員工提出一些有利條件，促使他們?cè)谀扯螘r(shí)間內(nèi)自動(dòng)辭職；對(duì)年老員工，則提出提早退休辦法，對(duì)少壯派則可能以支付遣散費(fèi)，作為離 職的交換。然而，第一招未必是最好的一招。 ４－４．個(gè)案 ４－４－１個(gè)案研究（一）奇異 一、公司簡(jiǎn)介 （一）沿革： 奇異公司的歷史可追溯至愛(ài)迪生 (Thomas A. Edison) 于 1878年創(chuàng)立的愛(ài)迪生電燈公司 (Edison Electric Light Company)。這么一個(gè)歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一般大型組織老化之現(xiàn)象： （１）在過(guò)去輝煌績(jī)效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財(cái)力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場(chǎng)占 有率等成就光環(huán)下；讓領(lǐng)導(dǎo)人、管理階層及全體員工，不容易查覺(jué)組織生命力逐漸衰弱及績(jī)效低落之危機(jī)。 （二）外在環(huán)境的轉(zhuǎn)變 （１） 高通貨膨脹時(shí)代，通貨膨脹在 1971 年年增率只有 3． 4%，但到了１９８０年三月卻暴增至１８％，高利率及高物價(jià)之結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)之困難，及競(jìng)爭(zhēng)力低弱。 三、組織變革內(nèi)容 ? 奇異重要記事 年代 重大記事 備注 １８７８年 由發(fā)明大王愛(ài)迪生創(chuàng)設(shè)電燈公司 １８９２年 與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司 １９８１年 Jack Welch 接任董事長(zhǎng)及最高執(zhí)行長(zhǎng) １９８２年 展開(kāi)一連串重大組織 變革 關(guān)掉２００多個(gè)事業(yè)部門，裁員近１９萬(wàn)名員工。 雖然這樣的多元化經(jīng)營(yíng)能使奇異免于受不景氣之傷害，但看在外人眼里，奇異彷佛是大雜燴集團(tuán)，投資人看不到公司的目標(biāo)及重點(diǎn)。 （二） 企業(yè)縮編 隨著舍棄２００多項(xiàng)事業(yè)部門，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，當(dāng)然大幅裁員也是無(wú)可避免之難題。許多員工一開(kāi)始以為「合力促進(jìn)計(jì)劃」只是另一次企業(yè)縮編的合理化名稱，但時(shí)日一久，員工發(fā)現(xiàn)被予權(quán)力以及責(zé)任，提出個(gè)人對(duì)解決公司問(wèn)題的想法，不但可降低至消除一切浪費(fèi)的時(shí)間和精力，讓員工更有生產(chǎn)力，讓工作流程更簡(jiǎn)單、利落。例如：奇異生產(chǎn)飛機(jī)引擎事業(yè)，再開(kāi)發(fā)引擎服務(wù)事業(yè)，在奇異銷售引擎與英國(guó)航空、美國(guó)航空和亞特拉斯航空公司，同時(shí)也簽定了十年的保養(yǎng)和維修服務(wù)合約，在１９９６年時(shí)，引擎服務(wù)事業(yè)營(yíng)收已超過(guò)廿億美元。１９９９年奇異公司年?duì)I業(yè)額收入高達(dá)１，１２０億美元。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，人才的價(jià)值，不再是勞力， 而是腦力。因?yàn)椴扇〈隧?xiàng)管理行動(dòng)猶如昭告公眾，公司的管理者沒(méi)有能力做好組織發(fā)展規(guī)劃，而當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生了，也拿不出妥善的因應(yīng)對(duì)策，消極地縮減人員，以減少企業(yè)之財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，并規(guī)避企業(yè)主與管理者所應(yīng)負(fù)的道德及社會(huì)責(zé)任；冗員是企業(yè)有機(jī)體生病的表面癥候，它的產(chǎn)生是漸進(jìn)而緩慢地造成的；它代表經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，無(wú)法掌握組織中內(nèi)外環(huán)境的變化而做因應(yīng)調(diào)整；更表示經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有能力創(chuàng)造出積極性的組織環(huán)境，讓員工才華充分發(fā)揮。 4. 河野豐弘， 改造企業(yè)文化：如何使企業(yè)展現(xiàn)活動(dòng) ，臺(tái)北：遠(yuǎn)流出版社，民 79 年。 13. 奇摩站， ，新聞。早在三、四○年代時(shí) Mayo（ 1945）和 Barnard（ 1938）已強(qiáng)調(diào)了組織的規(guī)范、情感、價(jià)值及內(nèi)部員工所創(chuàng)造出來(lái)的社會(huì)虛構(gòu)（ social fiction），此種社會(huì)虛構(gòu)可為工作及生命帶 來(lái)意義。隨后在一九八○年代之后「組織文化」成為各種探討成功企業(yè)的暢銷書中的一大重心，例如 1981年， Pascale and Athos 的「 The Art of Japanese Management 及 Ouchi 的「 Z Theory」； 1982 年 Peters and Waterman 的 「 In Search for Excellence」、 Deal and Kennedy 的「 Corporate culture」等書在探討杰出企業(yè)成功的原因時(shí)，都把焦點(diǎn)放在公司文化、價(jià)值觀的巨大影響力。 參 .何謂組織文化 一、組織文化的意義： 組織文化迄今尚無(wú)一致性的定義，有的研究者所下的定義較為籠統(tǒng)廣泛，例如 Deal 和 Kennedy(1982)把組織文化定義為「我們?cè)诖说氐淖鍪路绞健梗?Van Mannen 和 Barley (1983)認(rèn)為組織文化是一種「集體性的了