【正文】 1981 Ouchi（ 1981： 41）： 組織文化就是一套象征物、儀式和傳說，借著這一套象征物、儀式和傳說，組織。因此列舉國內(nèi)、外數(shù)字學者的定義（表一），分別說明之。而組織文化的定義也面臨相同的困擾， Ott (1989)曾探討 58 篇有關組織文化的文獻，發(fā)現(xiàn)描述組織文化的名詞達 73 個之多。另有的研究者所下的定義較為具體明確，例如Schein(1985a)把組織文化定義為「某一團體在學習解決外部調(diào)適與內(nèi)部整合問題時，所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的 一套基本假設模式」； Ouchi(1981)認為組織文化是「一套象征物、儀式和傳說，借著這套象征、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給組織成員」。機構化運作后，會在組織成員 中建立共識，了解什么才是適當、基本而有意義的行為，產(chǎn)生讓成員接受的行為模式。變成機構的組織，不僅重視公司的產(chǎn)品或勞務，更重視自己的價值。 此資料來自企業(yè) 二、機構化、組織文化的先驅(qū) 視文化為一個會影響員工行為以及態(tài)度的獨立變量，則可追溯到 50 年前的機構化(institutionalization)概念。一九八三年，美國的「組織象征論」（ Organizational Symbolism），管理學季刊 (Administrative Science Quarterly )及組織動力學(Organizational Dynamics)等也都出版了專輯，分別從不同的觀點及角度來探討組織內(nèi)的文化現(xiàn)象 (Ouchi amp。至一九七九年， Pettigrew 發(fā) 表「論組織文化」（ On Studying Organization Culture）是第一篇正式針對組織文化做深入探討的作品，也可算是組織文化學派的正式起點（江岷欽，民 80； Schneider, ed, 1990）。 Owens,1991）。 Selznick （ 1957）則擴展組織生活的分析，認為組織不 只是理性的，還包括了「慣例」（ institutions），慣例是在描述有關可提高組織成員的凝聚力、工作意義、投入感及生產(chǎn)力的力量，強調(diào)組織的價值投注層面，因為價值的投注產(chǎn)生了對組織的特殊認同（ Hoy amp。 Barnard 雖未正式使用「組織文化」一詞，但他所重視的團體文化規(guī)范（ group culture norm）、價值、信念正是組織文化的重要質(zhì)素（江岷欽，民 83）。事實上， 組織的「文化」觀點并不是新的概念。寫這篇文章時， 感到非?；炭?，組織文化所涉及的面向之廣，令人難以下筆；在社會科學方面的書籍談到組織文化，同樣的 ，公共行政、教育行政方面的書籍也都談及；一時間，總希望能兼顧每個領域，又擔心流于松散，無法連貫；因此，文章疏灟之處，還請大家指教。也因為這樣，光是「組織文化」一詞的定義，就百家爭鳴，各有定論了。 組織文化理論與應用 壹．前言 組識文化的研究，近年來衍然已成為研究組識行為學方面的顯學；欲了解組織行 為者，必從組織長久的文化衍生著手。 12. 彭若青， 江山保衛(wèi)戰(zhàn)，施振榮重披戢袍－學者看宏碁集團轉(zhuǎn)型計劃 ，管理雜志， 320 期，2 月號。 10. 震旦月刊，第 357 期， 20xx 年 4 月刊。 7. 劉秀芬， 企業(yè)文化、組織變革技術及組織變革效益之研究 ，中原大學 企業(yè)管理研究所碩士論文，民國 87 年。 5. 丁虹， 企業(yè)文化與組織承諾之關系研究 ，臺北：政治大學企業(yè)管理研究所博士論文，民國76 年。 3. 黃瑞云， 企業(yè)文化的管理與運作 ，企業(yè)經(jīng)理月刊，民 77 年 11 月。 陸、參考文獻 1. 徐聯(lián)恩， 企業(yè)變革系列研究 ，華泰書局，民國 85 年出版?！棺髡卟⒉皇侵鲝垊硬粍泳涂s編、裁員，企業(yè)的根基要打得穩(wěn)，最好還是要有一批忠誠的同仁。 誠如『七個天才團隊的故事』作者 Warren Bennis 所言：「明日的領導者，必須去學習如何創(chuàng)造一個能夠接受改變的環(huán)境，視危機為轉(zhuǎn)機。 當面對經(jīng)濟不景氣．企業(yè)利潤降低時，只一味以裁員來企求降低營運成本，并不足取。 （３）．公司內(nèi)部再訓練，以便派任新工作、員工出租。 另外本組提供其它管理技術面方針來解決企業(yè)短期困難，也不失為有效的救急辦法，如： （１）．提出提早退休辦法。腦力也就是競爭力，全世界各國在相繼競爭土地、資源、市場后，目前展開的就是人 才的競爭。 ? 裁員的隱憂： 裁員并非萬靈丹，如果規(guī)劃、執(zhí)行不當，將造成更深遠的傷害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企業(yè)最重要之資產(chǎn)，也是獲利不可或缺之要素，惟有使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、參與感，并從各自的工作領域中得到成就感，才能使企業(yè)成長茁壯；而在企業(yè)遭逢困境時，可以因著員工忠誠的向心力，同舟共濟來渡過難關。 ．速度：樂於比別人行動更迅速 ．簡化：求合理的解決之道，而非複雜 的答案 ．自信：誠實面對競爭現(xiàn)實，並有嘗試 新事物的自信，即使可能失敗 也不例外 ．超越能力極限：追求很難實現(xiàn)的目標 ，不然你永遠不知道你有多大 的潛力 無彊界：具有一股消除界線的熱忱 ．排名第一或第二，整頓關 閉或賣掉達不到的舊事業(yè) ．將焦點放在高成長率的新 事業(yè)部 ．與企業(yè)核心分享權力 ．允許事業(yè)部自行決定人力 資源等政策 ．十三項全球性事業(yè)，而不 是二百四十家功能重疊的 盈虧中心 ．敬重權威 ．嚴格遵守程序 ．擬定保證達成的預算 ．緩慢按部就班的經(jīng)營方法 ．遮掩衝突 ．不希望破壞穩(wěn)定 ? 中央集權 ? 複雜的考核與控制系統(tǒng)是達成目的的關鍵 ? 以穩(wěn)定可預期的成長為目標 ? 經(jīng)營所有相關事業(yè) 此資料來自企業(yè) （３）、組織對外界環(huán)境之適應 奇異管理者所有一切的策略方針，皆是為了奇異能對外界之適應，進而占有競爭之優(yōu)勢，為此奇異為了能隨時幫助偵測出策略是否達成目標，也提出了五項企業(yè)評量標準，如今奇異事業(yè)在各自業(yè)界都有保持領先或第二的地位，這也證明了奇異當初有計劃的執(zhí)行〝裁員〞策略是有助于奇異事業(yè)永續(xù)經(jīng)營發(fā)展。 ４－４－２個案討論 由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模〝裁員〞過程中，不難看出奇異之成功所在： （１）、組織目 標之達成 奇異公司的〝裁員〞策略是具有計劃性的及正確清楚的目標，奇異的管理者意識到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標失焦，組織老化及肥胖等問題，讓奇異逐漸無法因應多變的大環(huán)境，為了加強奇異的競爭優(yōu)勢，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問題所在，針對問題來檢視并明碓訂定組織長、短期目標應為何，設計出適合的組織流程架構，以便配合應做何種人事的精簡，并定出一系列的計劃加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標之達成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。 如今奇異的事業(yè)在各自業(yè)界都保持領先或第二的地位： 世界第一：工業(yè)用途馬達、電動馬達的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設備、塑料、不同部份的塑料、金融服務、信托、信用卡、租賃、運輸業(yè)、火車頭和鐵路設備、發(fā)電機、電力公司的渦輪機、信息服務公司、網(wǎng)絡電子商務等、飛機引擎、噴射機和其它引擎、電力配送設備、企業(yè)控制系統(tǒng)、 NBC 節(jié)目制作等。 以下為奇異公司新、舊組織系統(tǒng)之對照表，茲為參考： ? 奇異公司舊有的技術、政治與文化系統(tǒng) 策略 組織結構 人力資源管理 技術 ．多樣性 ．嚴守預算 ．發(fā)展高科技事業(yè) ．策略規(guī)劃 ．分權化 ．系統(tǒng)性建議 ．工程師導向的專業(yè)人才 ．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng) ．講求形式的評量工作目標 政治 ．以執(zhí)行長之命令為主 ．扮演銀行家之角色 ．階級的 ．部門界線分明 ．政治集權 ．繼任人選講求形式、出身 ．獎賞類似、密集 ．凡事由老板核準 文化 ．科學性管理 ．分權哲 學，集權行為 ．寡頭壟斷 ．管理 ．奇異的做事方式 ．核心事業(yè)文化為主 ．依奇異文化晉用人員 ．培養(yǎng)人才 ,塑造文化 ．以奇異方式為評量和獎勵標準 ? 奇異公司新的技術、政治與文化系統(tǒng) 策略 組織結構 人力資源管理 技術 ．在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二 ．只經(jīng)營高成長事業(yè) ．十三項事業(yè) ．分享最佳作法 ．無強界 ．多重敘薪標準 ．新的幕僚系統(tǒng) ．維持持續(xù)的人才養(yǎng)成 政治 ．整合分歧 ．沒有華而不實之階級 ．跨部門的團隊合作 ．授權下級做決策 ．獎勵方式極有彈性 ．上下層級交互評量 文化 ．速度、簡化 、自信 ．讓員工分享所有權 ．分享最佳作法 ．操練 ．共同的價值觀 ．多重文化 ．共同的看法 ．人力資源系統(tǒng)影響 并形成無強界 ．新的幕僚作業(yè)支持價值 ? 奇異公司的舊理念與價值 此資料來自企業(yè) 舊理念 舊價值 ? 奇異公司的新理念與價值 新理念 新價值 四、績效評估 奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達５１６０億美元。 奇異并設計出五項企業(yè)評量標準，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個標準差的進度，其評量標準為：顧客滿意度、品質(zhì)不佳的代價、供貨商的品質(zhì)、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設計能力。 ３、改善：確認關鍵變量，并量化變量對品質(zhì)的影響，找出可接受關鍵變量 之最大范圍，更修正流程，以保持在可接受的范圍內(nèi)。 （七） 推動全公司的品質(zhì) 提倡六個標準差，表示產(chǎn)品有百分之九十九點九九九九九七是可被接受的，奇異在訂下目標，要在20xx年時成為六個標準差的高品質(zhì)司公叵司，提供近零缺點產(chǎn)品服務和金融交易，其運用方式如下： １、評量：找出影響品質(zhì)的重大 缺陷。 （六） 培植服務事業(yè) 過去奇異是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機引擎、電燈泡是公司的主要成長動力；而在奇異金融服務事業(yè)突猛進，以及購并 NBC 廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉(zhuǎn)型為一家服務比重增加的多元化公司，領導人看出服務是公司未來收入成長的關鍵，在美國制造業(yè)多年來已一再地衰退， 而造成奇異由制造業(yè)導向轉(zhuǎn)變?yōu)榉諛I(yè)導向的關鍵，就是奇異的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設備的制造基礎。 奇異事業(yè)共享了許多包括技術設計、人事花費、評量制度、制造技術以及顧客與國家知識，例如： １、氣渦輪事業(yè)與飛機事業(yè)共同分享制造技術 ２、汽車及運輸系統(tǒng)合作發(fā)展新的火車頭推進系統(tǒng) ３、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升 X 光管的生產(chǎn)程序 ４、奇異金融服提供的創(chuàng)新財務套服務幫助了奇異所有事業(yè) 在奇異，學習組織的想法是非常真實具體的，在每次行政主管會議上大家分享彼此想法，討論任何有意思、新技術發(fā)展、突破性產(chǎn)品的開發(fā)、新的結盟、并購或關閉等事情，奇異的員工不但在內(nèi)部彼此學習，也向外別的企業(yè)學習，何如：向 IBM 嬌生公司等學習最佳作業(yè)方法，順利進入中國大陸市場等。借著分享看法、找出技術發(fā)展的多元化應用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動人，以提供各事業(yè)不同的觀點，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗，讓奇異十三個不同事業(yè)結和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異 公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個完整豐富的公司。這樣的計劃不但可培育、捕捉和落實員工之好點子及創(chuàng)意，讓員工對公司有高度的參與感，釋放員工的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信可以讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競爭力，而一