【正文】 ，并致力于成為其所涉足各事業(yè)中的世界級領導者。同時，八成六的受訪公司亦希望利用裁員來增加獲利，但實際成功的只有四成六。 ２）．易抹煞員工創(chuàng)新的原動力 此資料來自企業(yè) 抹煞創(chuàng)新的原動力，企業(yè)鼓勵創(chuàng)新應具有容納異議的雅量，如大家所見，大量裁員常為公司投下不信任、缺乏安全感的陰影，對于創(chuàng)新反倒沒有甚多助益；裁員的確可以使企業(yè)達到人事精簡的效果，但一不小心，也常裁掉一些有創(chuàng)意的職員；例如數(shù)千個被通用電子解聘的經理，毫不諱言的提出警告說：「員工再也不會在乎創(chuàng)新不創(chuàng)新，他們只要保住 原有工作就心滿意足了。然現(xiàn)今企業(yè)為解決獲利下降問題，常見的手段便是〝裁員〞一途，為此本組將〝裁員〞的時機原因、方式、影響及成效來加以分析整理： ４－１．企業(yè)裁 員原因 以往企業(yè)界只重視投資報酬率 (ROI)，而忽咯了管理報酬率 (ROM)→可以明確地指出喪失生產力的隱藏要因，使得企業(yè)官僚制度、人員不夠精簡等問題，成為組織肥胖、階層過多的主因。在總經費一一一五億元「擴大公共投資提振景氣方案」推出之前，中央及地方政府因為財政拮據(jù)，諸多重大建設計劃紛紛停擺；民間方面，去年下半年開始出現(xiàn)投資退潮，成長率由上半年的二三％，遽減為一三．一％。 綜合上述，可將企業(yè)變革的范圍，以較為傳統(tǒng)的分類方式解析： 1).企業(yè)經營范疇與定位的重大變動（即策略改變）包括企業(yè)事業(yè)組合、產品組合、市場組 此資料來自企業(yè) 合、垂直整合程度、規(guī)模與行業(yè)別的改變。所謂投資結構的重組，目標在縮減企業(yè)多余資本，以提高股東的權益報酬率 (ROE)，主要途徑有四： 1).透過高股利政策，避免盈余過度累積。 Cameron， Freeman， and Mishra(1992)指出，與組織精簡語意類似的用詞很多，如consolidating、 contracting、 rationalizing、 rightsizing．．．等等，不過，歸納起來，組織精簡的特性有四： 1).由管理當局推動?？商岣呓M織約束力，增加員工行為的一致性。 5).組織文化是 引領組織行為有力的工具，其功能有如「組織控制機制」，即非正式地同意或禁止某些行為型態(tài)。 ? Gardner(1985)認為是由企業(yè)的成員、組織結構及控制制度互相作用而產生的共有價值和信念系統(tǒng)，經由此系統(tǒng)，企業(yè)得以產生其行為規(guī)范。 ? Linkow(1989)則認為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價值與信仰。 一、 設定管理專題研究方向 １． 管理議題資訊蒐集與閱讀 ２． 相關文獻蒐集與閱讀 此資料來自企業(yè) 圖 131 研究流程 貳、相關文獻 由于企業(yè)不斷地面臨大環(huán)境快速劇烈的變遷，經濟競爭日益走向全球化，企業(yè)組織為求永續(xù)經營的過程中，漸進的明了并重視「企業(yè)文化」（或組織文化）的建構亦是成為企業(yè)成功另一項重要的因素。 １－２．研究目的 近年來在全球不景氣中許多的臺灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競爭力大幅提升的歐美多國籍企業(yè)，以及洶涌而至的新管理典范…等變化，企業(yè)無不籌思企業(yè)變革之道，以求增加企業(yè)競爭力，為此企業(yè)興起了變革之風。 壹、前言 １－１．研究動機 企業(yè)最終的目的不過是想在市場中獲勝－吸引、贏取并保有顧客以及超越競爭者。 ３．企業(yè)實行裁員之時機、方式及成效探討─以奇異為例。 由于企業(yè)文化是一種廣泛的概念，要明確對企業(yè)文化下個定義，實屬不易，學者們通常是以其研究的范圍、利基，對企業(yè)文化下定義，導致企業(yè)文化的定義沒有一致的看法，是故引述國內外各學者專家對企業(yè)文化所界定之意義，分成三種論 點加以描述： (一 )、核心論 該派論點認為共同價值觀是企業(yè)文化的核心觀念，并以其作為測量企業(yè)文化的指標，如： ? Petersamp。 ? Killmann et al(1985)認為是使群體能凝聚在一起之共同假設、意識、價值、信念、態(tài)度和規(guī)范。 2).每一個組織文化皆具相當高的獨特性。這個架構連結了增進組織績效的正面文化特質，而且組織績效與其所展現(xiàn)的特有文化特質的強度有關。 ２－２－２企業(yè)變革的內涵 徐聯(lián)恩 (1996)在〝企業(yè)變革系列研 究〞中采取一般研究者較為通用的廣義觀點，認為無論是組織精簡、組織重組、策略改變、組織重設計 (anizational redesign)、系統(tǒng)改變 (systematic change)，或是涉及組織文化或典范改變的改造重生，都可說是企業(yè)變革的不同形式，也都可視為企業(yè)變革的內涵。其中，二十九家企業(yè)曾進行人事精簡，十五家企業(yè)曾進行組織重設計，十二家企 業(yè)曾進行系統(tǒng)改變，而實證結果發(fā)現(xiàn)，未搭配組織重設計或系統(tǒng)改變的人事精簡策咯，其組織精簡的效果最差。 2).確保獲利率，以維持企業(yè)的生存。 肆、現(xiàn)況分析 近年國內經濟陰霾重重，而且前瞻不明，絕對有其客觀原因。事實上，消費緊縮的趨勢正在惡化當中，主計處預測今年民間消費只能成長四．七％。 「拖延」策略比較不強調結果，也沒有那么殘酷。 ４－３．裁員對企業(yè)的成效 事實上企業(yè)在面臨大環(huán)境的 沖擊，而企業(yè)本身無法適應趨勢時，勢必要做出大刀闊斧的裁策，〝裁員〞－這一項策略之所以令企業(yè)所重用，是認為它具有短期內標竿立影的成效，然根據(jù) Bain 公司一項針對高階主管的調查發(fā)現(xiàn)，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招。以下本組提出一成功的個案－奇異公司，來了解當公司面臨人事精簡，所考量的問題及如何做出其它相關策略來加以配合，使公司能達成組織目標、建立組織內部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對外界環(huán)境之適應。 二、奇異問題顯現(xiàn) （一）內部組織的老化 奇異公司在 1981 年 Jack Welch 接任董事長之時，有著三百五十個事業(yè)單位，員工總人數(shù)約四十萬人。 （５）員工的質變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競爭壓力小，員工容易流于安逸，缺乏個人追求成長、創(chuàng)新之誘因，長期下來不但員工的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長亦有限。 Jack Welch 這位卓越之領導人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來面對外在環(huán)境的改變，讓他有機會創(chuàng)造新的奇異，塑造更能適應企業(yè)環(huán)境變動、更具競爭力之新奇異面貌。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機構，其較知名產品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機、機引擎、家電用品、核子反應爐、機器人及硅芯片以及計算機分時共享系統(tǒng)服務事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。奇異的長處是在科技、財力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費用并維持領先實力之事業(yè)，所以舍棄虧損連年，且沒有發(fā)展前景之事業(yè)部門。 這樣的計劃，目標是 讓每個人對組織的經營方式有置喙旳權力，而不再是老板事事主導決策過程的每一步。 （六） 培植服務事業(yè) 過去奇異是制造事業(yè)，生產大型家電、飛機引擎、電燈泡是公司的主要成長動力；而在奇異金融服務事業(yè)突猛進，以及購并 NBC 廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉型為一家服務比重增加的多元化公司，領導人看出服務是公司未來收入成長的關鍵，在美國制造業(yè)多年來已一再地衰退， 而造成奇異由制造業(yè)導向轉變?yōu)榉諛I(yè)導向的關鍵，就是奇異的隱藏性資產：生產企業(yè)設備的制造基礎。 以下為奇異公司新、舊組織系統(tǒng)之對照表，茲為參考： ? 奇異公司舊有的技術、政治與文化系統(tǒng) 策略 組織結構 人力資源管理 技術 ．多樣性 ．嚴守預算 ．發(fā)展高科技事業(yè) ．策略規(guī)劃 ．分權化 ．系統(tǒng)性建議 ．工程師導向的專業(yè)人才 ．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng) ．講求形式的評量工作目標 政治 ．以執(zhí)行長之命令為主 ．扮演銀行家之角色 ．階級的 ．部門界線分明 ．政治集權 ．繼任人選講求形式、出身 ．獎賞類似、密集 ．凡事由老板核準 文化 ．科學性管理 ．分權哲 學，集權行為 ．寡頭壟斷 ．管理 ．奇異的做事方式 ．核心事業(yè)文化為主 ．依奇異文化晉用人員 ．培養(yǎng)人才 ,塑造文化 ．以奇異方式為評量和獎勵標準 ? 奇異公司新的技術、政治與文化系統(tǒng) 策略 組織結構 人力資源管理 技術 ．在所屬產業(yè)中排名第一或第二 ．只經營高成長事業(yè) ．十三項事業(yè) ．分享最佳作法 ．無強界 ．多重敘薪標準 ．新的幕僚系統(tǒng) ．維持持續(xù)的人才養(yǎng)成 政治 ．整合分歧 ．沒有華而不實之階級 ．跨部門的團隊合作 ．授權下級做決策 ．獎勵方式極有彈性 ．上下層級交互評量 文化 ．速度、簡化 、自信 ．讓員工分享所有權 ．分享最佳作法 ．操練 ．共同的價值觀 ．多重文化 ．共同的看法 ．人力資源系統(tǒng)影響 并形成無強界 ．新的幕僚作業(yè)支持價值 ? 奇異公司的舊理念與價值 此資料來自企業(yè) 舊理念 舊價值 ? 奇異公司的新理念與價值 新理念 新價值 四、績效評估 奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達５１６０億美元。 ? 裁員的隱憂： 裁員并非萬靈丹，如果規(guī)劃、執(zhí)行不當，將造成更深遠的傷害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企業(yè)最重要之資產，也是獲利不可或缺之要素，惟有使員工對企業(yè)產生歸屬感、參與感，并從各自的工作領域中得到成就感，才能使企業(yè)成長茁壯；而在企業(yè)遭逢困境時，可以因著員工忠誠的向心力，同舟共濟來渡過難關。 當面對經濟不景氣．企業(yè)利潤降低時，只一味以裁員來企求降低營運成本，并不足取。 3. 黃瑞云， 企業(yè)文化的管理與運作 ，企業(yè)經理月刊，民 77 年 11 月。 12. 彭若青， 江山保衛(wèi)戰(zhàn)，施振榮重披戢袍－學者看宏碁集團轉型計劃 ，管理雜志， 320 期，2 月號。事實上， 組織的「文化」觀點并不是新的概念。至一九七九年， Pettigrew 發(fā) 表「論組織文化」（ On Studying Organization Culture）是第一篇正式針對組織文化做深入探討的作品，也可算是組織文化學派的正式起點（江岷欽，民 80； Schneider, ed, 1990）。機構化運作后，會在組織成員 中建立共識，了解什么才是適當、基本而有意義的行為，產生讓成員接受的行為模式。 1981 Ouchi（ 1981： 41）： 組織文化就是一套象征物、儀式和傳說，借著這一套象征物、儀式和傳說，組織。另有的研究者所下的定義較為具體明確，例如Schein(1985a)把組織文化定義為「某一團體在學習解決外部調適與內部整合問題時，所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的 一套基本假設模式」； Ouchi(1981)認為組織文化是「一套象征物、儀式和傳說，借著這套象征、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給組織成員」。一九八三年，美國的「組織象