【正文】 有限的。 制度安排 ? 制度安排是支配經(jīng)濟(jì)單位之間可能合作與競爭方式的一種安排。 ? 組織的效率不僅取決于其構(gòu)成要素的功能，還取決于它的制度結(jié)構(gòu)模式的構(gòu)造以及對制度框架的適應(yīng)程度如何，即組織構(gòu)造的制度模式能否為該組織提供“適應(yīng)性效率”。 ? 以上論述涉及三個變量：即 人或組織、制度、環(huán)境 。 ? 由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門和自上而下、梯階控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)。就這個曲線本身而言，有兩點需要注意。外部環(huán)境分析的目的是清楚地理解外在環(huán)境提供的與企業(yè)相關(guān)的可能的機(jī)遇。即便如此，產(chǎn)品戰(zhàn)略仍是一個風(fēng)險決策過程。 ? 產(chǎn)品開發(fā)鏈中的各個環(huán)節(jié)及企業(yè)相應(yīng)的能力，都要依附于產(chǎn)品戰(zhàn)略才能發(fā)揮其作用和功效。戰(zhàn)略是產(chǎn)品開發(fā)鏈的靈魂所在。這是因為大規(guī)模投資所形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)使產(chǎn)品價格得以大幅度地下降，從而使其擁有低價格的優(yōu)勢。它主要有產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新兩部分構(gòu)成。如佳能：光、圖像、微處理一體化的能力；索尼：微縮能力；本田：發(fā)動機(jī)技術(shù)。 ? 如果說管理組織、管理方法可從其它公司移植成功，則管理思想是很難一致的，需要通過艱苦的學(xué)習(xí)和正反經(jīng)驗的總結(jié)才能得到比較深刻的認(rèn)識和轉(zhuǎn)變。對現(xiàn)有工作的改進(jìn)，例如增加一種新產(chǎn)品、擴(kuò)大市場份額等，成功率約為 50%。 三、企業(yè)變革的選擇 ? 變革是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的最重要的動力 。 ? 為了實現(xiàn)企業(yè)的宗旨和使命，有些什么機(jī)會或可以創(chuàng)造什么機(jī)會，以便促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？ 二、 21世紀(jì)的企業(yè)變革 1 對企業(yè)傳統(tǒng)觀念的沖擊 ? 新的生產(chǎn)要素對企業(yè)傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念的沖擊與挑戰(zhàn)（資源要素的變化） ? 以人為中心的管理觀念對以物為中心的管理觀念的沖擊與挑戰(zhàn) ? 知識型產(chǎn)品形式對傳統(tǒng)產(chǎn)品觀念的挑戰(zhàn) ? 超強競爭觀念對傳統(tǒng)競爭觀念的挑戰(zhàn) 2 企業(yè)新觀念與新變革 世界各國企業(yè)正在經(jīng)歷以知識為基礎(chǔ)的三大變革： ? 一是增強協(xié)作 ? 二是分散經(jīng)營或非集中化 ? 三是建設(shè)智能基礎(chǔ)設(shè)施 3 生產(chǎn)領(lǐng)域的變革 ? 信息是一種資源 ? 人類可利用的資源主要有三類：物質(zhì)、能源、信息。兩者都認(rèn)為他們企業(yè)的定義是這樣顯而易見，根本用不著去考慮這一問題，當(dāng)然更用不著去采取行動了。 3顧客的認(rèn)知價值是什么 ? 同企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命有關(guān)的最后一個問題是：“顧客的認(rèn)知價值是什么？”這可能是最重要的一個問題，但也是最少被提出的一個問題。 ? 技術(shù)創(chuàng)新要建立在公司愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)的基礎(chǔ)上；技術(shù)創(chuàng)新要求對創(chuàng)新進(jìn)行有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)；技術(shù)創(chuàng)新是一種集體活動，涉及企業(yè)任務(wù)與工作流程的變革； 國有或家族企業(yè)的改制 ? 國有企業(yè)或家族企業(yè)改制為股份公司涉及所有制的變革，重點在于企業(yè)制度的轉(zhuǎn)制，其他方面的變革都是由體制變革派生的。此外導(dǎo)致它們步入困境的管理缺陷根深蒂固，阻礙著企業(yè)的變革。 ?提高績效標(biāo)準(zhǔn) ? 作為變革的目標(biāo)，激發(fā)員工以創(chuàng)新的方式改變工作，推動變革的實施。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時需要更多的授權(quán)。這時比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。 5 管理變革的任務(wù) ? 識別企業(yè)變革的需求與時機(jī)，確定變革的取向和目標(biāo)，提出變革的具體任務(wù)；（時機(jī)） ? 制定變革的總體計劃，確定變革的具體內(nèi)容與切入點，安排變革各項內(nèi)容的具體進(jìn)度與指標(biāo)，并將它落實到各部門、各單位，配置必要的資源以保證計劃的實施；（計劃） ? 組織全體員工，共同完成變革的計劃，其中包括成立變革管理的機(jī)構(gòu)，配備人員，發(fā)動員工參與；（組織） 5 管理變革的任務(wù) ? 進(jìn)行變革進(jìn)程的控制，通過不斷檢查變革的實施情況與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)偏差即采取措施加以糾正；（控制） ? 評估和考核變革的實績，對于尚未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的，設(shè)法糾正與補救；對于已達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的，給有關(guān)人員以激勵，并確定下一步變革的任務(wù) 。 ? 哈佛商學(xué)院曾對 93個發(fā)生重大變革的組織進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：有 74%的變革案例在實施過程中遇到了意想不到的問題，從而使變革受到挫折。 政府政策 的改變、社會事業(yè)發(fā)展 要求企業(yè)承擔(dān)更多的就業(yè)和環(huán)境保護(hù)責(zé)任， 經(jīng)濟(jì)全球化 和市場競爭加劇對企業(yè)的沖擊，客戶需求的多樣化和個性化， 技術(shù)變遷 尤其是信息技術(shù)的飛速發(fā)展，對企業(yè)經(jīng)營的各個方面，如采購、制造、銷售、服務(wù)等產(chǎn)生深刻的影響，都會引發(fā)企業(yè)的變革。企業(yè)的變革和變革的管理 主要內(nèi)容 ? 企業(yè)變革理論 ? 企業(yè)技術(shù)變革 ? 企業(yè)制度變革（產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、文化制度等） ? 企業(yè)管理變革 ? 企業(yè)變革管理 單元一、企業(yè)變革概論 Introduction to Business Transformation 企業(yè)變革概論 ? 企業(yè)變革定義 ? 企業(yè)變革的模型 ? 企業(yè)變革的類型 一、企業(yè)變革的定義 1企業(yè)變革的定義 ? 變革是企業(yè)為適應(yīng)外部和內(nèi)部環(huán)境變化而進(jìn)行的自身改變。 2企業(yè)變革的緣由（內(nèi)部） ? 企業(yè)的發(fā)展自身也需要改革 。這說明變革的失敗或未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的情況相當(dāng)多，企業(yè)變革需要管理。（評估） 5 管理變革的內(nèi)容 ? 管理變革的內(nèi)容視變革目標(biāo)而定，其覆蓋面可能只涉及部分過程或職能的局部變革，也可以是公司的整體變革，以及合作企業(yè)之間的整個供應(yīng)鏈的變革；可以只涉及管理的變革，也可以涉及技術(shù)與管理的同步變革。同時他會發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控這個企業(yè)還需要掌握更多的信息。 ? 但企業(yè)經(jīng)過 13年的高速發(fā)展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機(jī)所困擾，這個危機(jī)需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機(jī)，那用什么樣的方法呢？授權(quán)過多就會導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個發(fā)展鴻溝的主要手段。 ?建立理想行為模式 ? 這種行為模式必須是明確的、可觀察的，以規(guī)范變革的行為，讓全體員工都按新的可期望的績效和行為模式行事。因此，危機(jī)企業(yè)的變革難度相當(dāng)大。 單元二、企業(yè)變革理論 Business Transformation Theory 一、企業(yè)變革的理念 ? 企業(yè)的變革首先是管理理念的變革。 原因之一是管理人員確信他們知道這個問題的答案，但我們通常掌握的是一個錯誤的答案。結(jié)果他們從其領(lǐng)導(dǎo)地位上衰退下來了。 ? 物質(zhì)可以加工成材料，為工具準(zhǔn)備形體；能源可以轉(zhuǎn)化為動力，為工具注入活力；信息可以提煉成知識為工具提供智慧。 尋找創(chuàng)新機(jī)會 、 管理創(chuàng)新過程 ， 是每一位有成就的企業(yè)家和管理者的核心工作 。而創(chuàng)新型工作必須假設(shè)大部分不可能取得成功， 90%的“卓越想法”都將變得毫無意義。 企業(yè)變革的時機(jī) ? 把握變革時機(jī)進(jìn)而利用好變革時機(jī)，遂于變革的成功至關(guān)重要。 ? 泛指一個公司比同行做得更好，能夠給公司但來持續(xù)成功的某些方面的知識、技能和能力。 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新是指技術(shù)上有變化的產(chǎn)品商業(yè)化 。這一階段經(jīng)濟(jì)增長帶有一定的集約化增長性質(zhì)，但另一方面又仍帶有一定的粗放型增長的特征，這是因為人均產(chǎn)出的提高是由更高的人均資本占有額所帶來的。 ? 20世紀(jì)可謂是人類歷史上科學(xué)技術(shù)空前發(fā)展的時代。企業(yè)的競爭，在本質(zhì)上是戰(zhàn)略的競爭。 企業(yè)戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。由于外部環(huán)境范圍十分廣泛，情況復(fù)雜，可控性差，我們事實上不可能做到像對內(nèi)部分析那樣對細(xì)節(jié)的全面掌握。第一，產(chǎn)品生命周期的不同階段不一定總是自然連續(xù)的。 弊端分析 ? 過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視了整個組織的使命。 其中，人或組織是行為的主體，是行為的發(fā)動者；環(huán)境是它存在的條件，它的生存所依賴的對象；制度則是人或組織用來適應(yīng)環(huán)境的“軟件”，它通過理想預(yù)期提供一種激勵，告訴并鼓勵人們應(yīng)當(dāng)做什么，怎樣做，以及這樣做的預(yù)期收益。 ? 應(yīng)當(dāng)說，人類社會組織形態(tài)的進(jìn)化首先應(yīng)該歸功于制度創(chuàng)新的“拉動”。安排可能是正規(guī)的，也可能是非正規(guī)的；可能是暫時的，也可能是長久的。為了對付個人在復(fù)雜性和不確定性面前的理解力和計算能力的不足，從而需要建立組織，進(jìn)行合作，才能在復(fù)雜環(huán)境中得以生存和發(fā)展。 ? 制度變革是指一種具體的制度形式對另一種具體的制度形式的替代，如社會革命所導(dǎo)致的所有制革命。經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫 企業(yè)是現(xiàn)代微觀經(jīng)濟(jì)的主要組織形式。 ? 至此我們可以將企業(yè)制度定義為“ 規(guī)定或調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部不同參與者之間權(quán)力關(guān)系和利益關(guān)系的基本原則或標(biāo)準(zhǔn)之和 ”。 企業(yè)文化的特征 ? 精神性 。 ? 可塑性 。 企業(yè)文化是一種 “ 黏合劑 ” ， 可以把企業(yè)上下左右 、 廣大員工緊緊粘合 、 團(tuán)結(jié)在一起 。心理學(xué)家的實驗表明，有激勵與無激勵，有物質(zhì)激勵而無精神激勵，有物質(zhì)激勵又有精神激勵，結(jié)果是很不一樣的。這兩個紐帶缺一不可，相輔相成。正如一個企業(yè)的文化不同于另一個企業(yè)的文化一樣，企業(yè)內(nèi)部各個單位的文化風(fēng)格也不盡相同。 成功的企業(yè)不僅需要認(rèn)識目前的環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其發(fā)展方向，并能夠有意識地調(diào)整和睦交往程度以及團(tuán)結(jié)一致程度，選擇合適的企業(yè)文化，以適應(yīng)挑戰(zhàn)。 ? 不確定性： 系統(tǒng) 1的不確定性要低于系統(tǒng)2。 可以把管理者比作一個樂隊的指揮。管理者必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業(yè)哪一方面的績效需要改進(jìn)，而為此又要求有些什么活動？第二個問題是，企業(yè)的各項活動能有些什么改進(jìn)，而這些活動又能使企業(yè)的整體績效有些什么提高？ 管理者的任務(wù) ? 管理者的第二項特殊任務(wù)，是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的要求 。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。 管理者的工作 ? 第二，一個管理者從事組織工作 。 管理者的工作 ? 第四，管理者的第四項工作是衡量 。 管理者的資源：人 ? 德魯克認(rèn)為管理者有一項特殊的資源：人。當(dāng)新世紀(jì)的朝陽已經(jīng)升起的時候，上個世紀(jì)里杰出的管理者與管理行為依然如彗星般光彩，吸引世人一次次回眸。管理者可以從歷史上吸取太多的經(jīng)驗和教訓(xùn)，其本身就是一種極好的管理訓(xùn)練。 知識的資本化意味著掌握知識以及掌握知識的員工的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過資本與土地等一切自然資源 ，也意味著傳統(tǒng)的勞資關(guān)系與雇用制度受到挑戰(zhàn) 。未來知識經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)之間的競爭取決于企業(yè)的整體創(chuàng)新能力，即運用集體智慧，提高應(yīng)變力和創(chuàng)新力，增強企業(yè)的競爭力。 與知識經(jīng)濟(jì)時代相適應(yīng) ， 知識管理需要有新的領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 每個成員都有參與領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會 。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ， 是嚴(yán)格按照剛性管理的要求設(shè)計的 ， 員工與上司之間 、 員工與員工之間等級森嚴(yán) 。一方面它提出了知識管理的要求，另一方面又使知識管理成為可能并且降低了知識管理基礎(chǔ)設(shè)施所需的成本。知識主管對于商業(yè)運作過程的作用就如同信息主管對于技術(shù)開發(fā)的作用 。 在知識型組織結(jié)構(gòu)下 ， 任何一名員工的信息 、 意見 、 或建議都可以直接傳輸?shù)焦镜母邔宇I(lǐng)導(dǎo) 。 未來的領(lǐng)導(dǎo)是集體領(lǐng)導(dǎo) ， 領(lǐng)導(dǎo)就是集中員工智慧 ， 統(tǒng)一員工行為的領(lǐng)導(dǎo) 。 ? 第三 ， 知識管理是對人才的高度重視 。 這種轉(zhuǎn)變是由當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的新變化決定的 。因此管理具有“開放系統(tǒng)”的特點。了解管理思想的起源，追溯其發(fā)展過程，透析每個時期的文化社會環(huán)境，從而對過去有更深刻的理解（通古今之變，究歷史之源）； ? 準(zhǔn)確地把握現(xiàn)在 。這種培養(yǎng)的方向決定著人 ——既作為人，又作為一種資源 ——是否會變得更富活力，或最終完全失去活力。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他處于當(dāng)前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負(fù)責(zé)。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處。但樂隊指揮以作曲家的樂譜為藍(lán)本，他只是一個解釋者，而管理者則既是作曲家，又是樂隊指揮。 用于兩類對象系統(tǒng)的管理技法 ? 對系統(tǒng) 1的管理方法，更多地基于數(shù)學(xué)工具，如運籌學(xué)方法、統(tǒng)計學(xué)方法。 ? 關(guān)鍵詞：目標(biāo)、對象系統(tǒng)、安排、安排的效率 2 管理學(xué)的定義 ? 管理學(xué)就是“ 通過恰當(dāng)?shù)匕才艑ο笙到y(tǒng)及其要素，高效達(dá)成目標(biāo) ”的科學(xué)。此外，一個公司內(nèi)部往往也還有等級差別：高級經(jīng)理可能表現(xiàn)出與中層經(jīng)理完全不同的文化，與藍(lán)領(lǐng)工人的文化就更不相同。因此為企業(yè)塑造合適的文化成為主管們關(guān)心的主要問題之一。 ? 四是約束力 。 這是企業(yè)文化的凝聚功能和向心功能 。 企業(yè)文化與變革