【正文】 務(wù)套服務(wù)幫助了奇異所有事業(yè) 在奇異，學(xué)習(xí)組織的想法是非常真實(shí)具體的，在每次行政主管會(huì)議上大家分享彼此想法，討論任何有意思、新技術(shù)發(fā)展、突破性產(chǎn)品的開發(fā)、新的結(jié)盟、并購(gòu)或關(guān)閉等事情，奇異的員工不但在內(nèi)部彼此學(xué)習(xí)，也向外別的企業(yè)學(xué)習(xí)，何如：向 IBM 嬌生公司等學(xué)習(xí)最佳作業(yè)方法，順利進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)等。 奇異并設(shè)計(jì)出五項(xiàng)企業(yè)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)度，其評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)為：顧客滿意度、品質(zhì)不佳的代價(jià)、供貨商的品質(zhì)、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設(shè)計(jì)能力。 ．速度：樂(lè)於比別人行動(dòng)更迅速 ．簡(jiǎn)化：求合理的解決之道，而非複雜 的答案 ．自信：誠(chéng)實(shí)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，並有嘗試 新事物的自信，即使可能失敗 也不例外 ．超越能力極限：追求很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ，不然你永遠(yuǎn)不知道你有多大 的潛力 無(wú)彊界：具有一股消除界線的熱忱 ．排名第一或第二，整頓關(guān) 閉或賣掉達(dá)不到的舊事業(yè) ．將焦點(diǎn)放在高成長(zhǎng)率的新 事業(yè)部 ．與企業(yè)核心分享權(quán)力 ．允許事業(yè)部自行決定人力 資源等政策 ．十三項(xiàng)全球性事業(yè)，而不 是二百四十家功能重疊的 盈虧中心 ．敬重權(quán)威 ．嚴(yán)格遵守程序 ．?dāng)M定保證達(dá)成的預(yù)算 ．緩慢按部就班的經(jīng)營(yíng)方法 ．遮掩衝突 ．不希望破壞穩(wěn)定 ? 中央集權(quán) ? 複雜的考核與控制系統(tǒng)是達(dá)成目的的關(guān)鍵 ? 以穩(wěn)定可預(yù)期的成長(zhǎng)為目標(biāo) ? 經(jīng)營(yíng)所有相關(guān)事業(yè) 此資料來(lái)自企業(yè) （３）、組織對(duì)外界環(huán)境之適應(yīng) 奇異管理者所有一切的策略方針，皆是為了奇異能對(duì)外界之適應(yīng)，進(jìn)而占有競(jìng)爭(zhēng)之優(yōu)勢(shì)，為此奇異為了能隨時(shí)幫助偵測(cè)出策略是否達(dá)成目標(biāo)，也提出了五項(xiàng)企業(yè)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，如今奇異事業(yè)在各自業(yè)界都有保持領(lǐng)先或第二的地位，這也證明了奇異當(dāng)初有計(jì)劃的執(zhí)行〝裁員〞策略是有助于奇異事業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。 （３）．公司內(nèi)部再訓(xùn)練，以便派任新工作、員工出租。 陸、參考文獻(xiàn) 1. 徐聯(lián)恩， 企業(yè)變革系列研究 ，華泰書局，民國(guó) 85 年出版。 10. 震旦月刊，第 357 期， 20xx 年 4 月刊。寫這篇文章時(shí)， 感到非?；炭?，組織文化所涉及的面向之廣，令人難以下筆；在社會(huì)科學(xué)方面的書籍談到組織文化，同樣的 ，公共行政、教育行政方面的書籍也都談及；一時(shí)間，總希望能兼顧每個(gè)領(lǐng)域，又擔(dān)心流于松散，無(wú)法連貫；因此，文章疏灟之處，還請(qǐng)大家指教。 Owens,1991）。變成機(jī)構(gòu)的組織，不僅重視公司的產(chǎn)品或勞務(wù)，更重視自己的價(jià)值。因此列舉國(guó)內(nèi)、外數(shù)字學(xué)者的定義（表一），分別說(shuō)明之。而組織文化的定義也面臨相同的困擾， Ott (1989)曾探討 58 篇有關(guān)組織文化的文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)描述組織文化的名詞達(dá) 73 個(gè)之多。 此資料來(lái)自企業(yè) 二、機(jī)構(gòu)化、組織文化的先驅(qū) 視文化為一個(gè)會(huì)影響員工行為以及態(tài)度的獨(dú)立變量，則可追溯到 50 年前的機(jī)構(gòu)化(institutionalization)概念。 Selznick （ 1957）則擴(kuò)展組織生活的分析，認(rèn)為組織不 只是理性的，還包括了「慣例」（ institutions），慣例是在描述有關(guān)可提高組織成員的凝聚力、工作意義、投入感及生產(chǎn)力的力量，強(qiáng)調(diào)組織的價(jià)值投注層面，因?yàn)閮r(jià)值的投注產(chǎn)生了對(duì)組織的特殊認(rèn)同（ Hoy amp。也因?yàn)檫@樣，光是「組織文化」一詞的定義，就百家爭(zhēng)鳴，各有定論了。 7. 劉秀芬， 企業(yè)文化、組織變革技術(shù)及組織變革效益之研究 ，中原大學(xué) 企業(yè)管理研究所碩士論文，民國(guó) 87 年。」作者并不是主張動(dòng)不動(dòng)就縮編、裁員，企業(yè)的根基要打得穩(wěn)，最好還是要有一批忠誠(chéng)的同仁。 另外本組提供其它管理技術(shù)面方針來(lái)解決企業(yè)短期困難，也不失為有效的救急辦法，如： （１）．提出提早退休辦法。 ４－４－２個(gè)案討論 由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模〝裁員〞過(guò)程中，不難看出奇異之成功所在： （１）、組織目 標(biāo)之達(dá)成 奇異公司的〝裁員〞策略是具有計(jì)劃性的及正確清楚的目標(biāo)，奇異的管理者意識(shí)到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標(biāo)失焦，組織老化及肥胖等問(wèn)題，讓奇異逐漸無(wú)法因應(yīng)多變的大環(huán)境，為了加強(qiáng)奇異的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問(wèn)題所在，針對(duì)問(wèn)題來(lái)檢視并明碓訂定組織長(zhǎng)、短期目標(biāo)應(yīng)為何，設(shè)計(jì)出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應(yīng)做何種人事的精簡(jiǎn)，并定出一系列的計(jì)劃加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標(biāo)之達(dá)成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。 ３、改善：確認(rèn)關(guān)鍵變量，并量化變量對(duì)品質(zhì)的影響，找出可接受關(guān)鍵變量 之最大范圍，更修正流程，以保持在可接受的范圍內(nèi)。借著分享看法、找出技術(shù)發(fā)展的多元化應(yīng)用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動(dòng)人，以提供各事業(yè)不同的觀點(diǎn)，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗(yàn)，讓奇異十三個(gè)不同事業(yè)結(jié)和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異 公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個(gè)完整豐富的公司。對(duì)員工誠(chéng)然是無(wú)情的打擊，但在日益競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)中，求取公司的生存及發(fā)展才是最重要的，畢竟公司并不是福利機(jī)構(gòu)，而是一求獲利之組織，如果不轉(zhuǎn)型為靈巧機(jī)敏的企業(yè)，誰(shuí)又能保證奇異能繼續(xù)存續(xù)經(jīng)營(yíng)呢？ （三） 組織扁平化，揚(yáng)棄官僚體制 奇異太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬(wàn)五千名員工頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高控制，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。 （２）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機(jī)引擎。 １９８７年 賣出傳統(tǒng)消費(fèi)性電子事業(yè)部門 １９８７年 買下湯姆笙集團(tuán)的 CGR 醫(yī)療顯診斷事業(yè) １９８９年 推動(dòng)善用員工智慧美、點(diǎn)子的「合力促進(jìn)」計(jì)劃，讓員工彼此學(xué)習(xí)以及向外學(xué)習(xí)。但當(dāng)亞洲產(chǎn)品搶奪美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，美國(guó)本土企業(yè)所受沖擊巨大，再不力思應(yīng)變之道，將無(wú)法面對(duì)全球之競(jìng)爭(zhēng)。 （３）為了管理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導(dǎo)致了傳達(dá)信息之緩慢與影響反應(yīng)行動(dòng)的靈敏度。 （二）營(yíng)運(yùn)狀況： 奇異歷經(jīng)百余年的發(fā) 展，其經(jīng)營(yíng)的觸角遍及全球 100 多個(gè)國(guó)家，全世界共有 34 多萬(wàn)名員工。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項(xiàng)迷思，即裁員 為削減成本及增加獲利的妙方?！? ３）．旋轉(zhuǎn)門癥候群 旋轉(zhuǎn)門癥候群，亦指當(dāng)企業(yè)執(zhí)行裁員之后，也會(huì)造成某些尷尬局面，就是裁掉員工之后，又覺得人員不足，通常那是因?yàn)槿穗x開了，但工作還在，本以為公司內(nèi)部會(huì)自動(dòng)調(diào)整適應(yīng)，然而，事實(shí)并非如此，有時(shí)當(dāng)生產(chǎn)運(yùn)行到一半時(shí)，一群人突然同時(shí)提出退休，最后公司還要花錢聘請(qǐng)他們回來(lái)當(dāng)顧問(wèn)，以進(jìn)行未完成的計(jì)劃，有時(shí)花在招募、擢選、訓(xùn)練新員工的費(fèi)用，更令當(dāng)初那些想靠裁員以節(jié)省開銷的公司頭痛不已。所以，經(jīng)營(yíng)一旦到困境，便以減肥－裁員方式，來(lái)求得企業(yè)短期利益。今年的前景更悲觀，民間經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)及行政院主計(jì)處均預(yù)測(cè)成長(zhǎng)率可能只有五％左右。 2).企業(yè)結(jié)構(gòu)、制度與文化上的重大變動(dòng)，包括大幅縮減員工人數(shù)、進(jìn)行部門合并、削減幕僚與管理層級(jí)、流程改造，或者推動(dòng)全員品質(zhì)改善運(yùn)動(dòng)、建立競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿法規(guī)（ benchmarking）、展現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)方式與行事作風(fēng)。 2).具體限制投資 方向，促使企業(yè)回歸本業(yè)。 2).人事精簡(jiǎn)（無(wú)論是透過(guò)裁員或鼓勵(lì)退職）。這些對(duì)組織都是有益的，是正面的影響，而負(fù)面影響的存在也是不容忽視：當(dāng)組織外在環(huán)境變動(dòng)時(shí)，組織文化極可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響，環(huán)境快速且持續(xù)改變時(shí)，組織固有文化可能不再合適。 本組之管理專題研究報(bào)告欲籍以丁虹對(duì)企業(yè)文化的定義，較近似于 Schein 所厘出的企業(yè)文化之意義：「企業(yè)文化」乃是一企業(yè)組織為了克服外在的適應(yīng)問(wèn)題及內(nèi)部整合問(wèn)題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來(lái)的一套基本假設(shè)，且由此一假設(shè)衍生出一套成員所共同持有的價(jià)值與信念系統(tǒng)，此一系統(tǒng)不但影響組織對(duì)成員的意義，同時(shí)也提供行為的準(zhǔn)則及型態(tài)。 ? 林清茂 (民 74)認(rèn)為乃是企業(yè)成員共同持有的信念、期望與價(jià)值觀的集合體，這些信念、期望與價(jià)值觀念，歷代相傳，形成上至總經(jīng)理下至作業(yè)員均 可接受的行為規(guī)范。 此資料來(lái)自企業(yè) ? 丁虹 (民 76)認(rèn)為乃是一企業(yè)組織為了克服外在適應(yīng)問(wèn)題及內(nèi)部的整合問(wèn)題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來(lái)的一套基本假設(shè)及由此衍生 的價(jià)值觀及信念。哈佛大學(xué)授泰倫斯．迪爾 (Terrence E. Deal)和麥肯錫管理顧問(wèn)公司顧問(wèn)艾倫．肯尼迪 ( Allen. A. Kennedy)在「塑造企業(yè)文化」一書中提出他們的研究結(jié)論：杰出的企業(yè)都有一個(gè)強(qiáng)勁有力的「企業(yè)文化」做為碁石，而強(qiáng)勁有力的「企業(yè)文化」是企業(yè)致勝的新瓶舊酒重要的管理方針。但為數(shù)不少的企業(yè)，不論是臺(tái) 灣或美國(guó)，企業(yè)都有種迷思，認(rèn)為，一旦獲利出現(xiàn)問(wèn)題，就以購(gòu)并或裁員的方式來(lái)維持獲利，企圖能在最短期間內(nèi)有效的降低營(yíng)運(yùn)成本以提高獲利率及在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)中求取生存。截至 目前為止，學(xué)者與企業(yè)管理者都相信「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，然這與〝裁員〞的旨意，似乎有相沖突之處，面對(duì)此一問(wèn)題，不禁想〝裁員〞是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安唯一不變的法則嗎？這是一個(gè)令人省思探討的問(wèn)題。 ２．探討企業(yè)文化與組織（企業(yè)）變革－企業(yè)裁員策略的影響。 ２－１．企業(yè)文化 ２－１－１企業(yè)文化的 意義 「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，黃瑞云 (民 77)曾提出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，其中心主體在于「人」，如何把一群人結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮有形、無(wú)形的戰(zhàn)斗力量，擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)的理想和目標(biāo)體系，從中定義出經(jīng)營(yíng)管理的思想與觀念，如此方能凝聚出宏大的力量，引導(dǎo)企業(yè)的建全發(fā)展，而企業(yè)文化便代表了此種無(wú)形的凝聚力量。 ? Schein(1985)認(rèn)為文化的構(gòu)成元素依抽象程度分為加工品、價(jià)值觀及基本假設(shè)等三個(gè)元素。 Ott(1989)認(rèn)為，組織文化中僅有很少的領(lǐng)域是學(xué)者具有一致性的觀點(diǎn)，以下是學(xué)者具有共識(shí)的五個(gè)假設(shè)： 1).組織文化是存在的。 有許多管理學(xué)者認(rèn)為強(qiáng)度愈高的文化是影響績(jī)效的主要因素，但企業(yè)文化強(qiáng)度愈高是否代表對(duì)企業(yè) 組織愈好？ Peters and Waterman(1982)在其研究中認(rèn)為績(jī)效好的公司具有一組定義完整的指導(dǎo)信念，而績(jī)效不好的公司則沒有一組明確的信念； Calori與 Philippe(1991)以法 此資料來(lái)自企業(yè) 國(guó)企業(yè)為對(duì)象的研究中也指出，具有高強(qiáng)度及一致性的文化，與企業(yè)成長(zhǎng)率成正相關(guān)；Saffold(1988)認(rèn)為這些論點(diǎn)在在都顯示了「強(qiáng)勢(shì)文化」的研究均有一共同架構(gòu) (如圖 2121所示 )。 由以上各家學(xué)者對(duì)企業(yè)變革（組織變革）的定義，不難看出企業(yè)變革（組織變革）可視為組織發(fā)展歷程當(dāng)中的一項(xiàng)重大的成長(zhǎng)，因應(yīng)環(huán)境的快速變化，運(yùn)用科技的發(fā)展，調(diào)整組織的策略、結(jié)構(gòu)、成員的價(jià)值觀、行為，使組織的績(jī)效有良好的表現(xiàn)，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。 他們并根據(jù)樣本企業(yè)的具體作法，依組織精簡(jiǎn)的深度，將之區(qū)分為人事精簡(jiǎn)、組織重設(shè)計(jì)與系統(tǒng)改變（重點(diǎn)在企業(yè)文化的再造）三種基本型態(tài)。 所謂收益結(jié)構(gòu)的重組，有三個(gè)重點(diǎn)： 1).確?，F(xiàn)金流量，設(shè)法度過(guò)危機(jī)。 企業(yè)文化 ↓ 整體經(jīng)濟(jì)分析 文化強(qiáng)度 圖一、研究架構(gòu)圖 研究架構(gòu)圖 組織變革 採(cǎi)取裁員方式－精簡(jiǎn)人事