【正文】 ? 組織目標(biāo)之達(dá)成 ? 組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持 ? 組織對(duì)外界環(huán)境之適應(yīng) 結(jié)果探討分析 此資料來自企業(yè) 因本組之研究報(bào)告，為搜集客觀及符合研究主題之?dāng)?shù)據(jù)，故所有的討論皆以次級(jí)資料做為本次研究之依據(jù)，并以大規(guī)模裁員之企業(yè)為主要研究對(duì)象，礙于本組無法在期間內(nèi)利用問卷調(diào)查及統(tǒng)計(jì)分析來加以左證，故較無法深入的探討，僅做較主觀性的評(píng)論，及整理研究。去年十二月的商業(yè)營業(yè)額年增率僅為四．四％，創(chuàng)下近十五個(gè)月來的新低。盡管有批評(píng)聲浪，企業(yè)主還是 此資料來自企業(yè) 堅(jiān)持「不預(yù)警」的作法，因站在企業(yè)的角度來看，認(rèn)為處理這種裁員行動(dòng)，需要有快刀斬亂麻的勇氣，才不致于因一波波的解雇行動(dòng)，使員工一直處于震驚狀態(tài)而影響員工士氣，且也盡量避免擴(kuò)大對(duì)組織運(yùn)作的破壞。） 此資料來自企業(yè) 的重要性，因此很難平衡發(fā)展員工其它的才能，導(dǎo)致公司的管理效能受損。 「人」是企業(yè)最重要的資源，是推動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力，而貫穿公司內(nèi)「人」能生生不地運(yùn)作的動(dòng)力，則是上下一致共同遵循的價(jià)值體系→企業(yè)文化，因此當(dāng)企業(yè)面對(duì)不得不裁員之時(shí)，企業(yè)管理者首先就面對(duì)的問題即是留任員工的沖擊－在舊有的企業(yè)文化下工作的員工面對(duì)〝裁員〞決策產(chǎn)生了抗拒時(shí)，此時(shí) 企業(yè)管理者便要在實(shí)施行裁員之前，就須重新架構(gòu)企業(yè)文化來給予員工一種新的價(jià)值觀、信念，穩(wěn)定留任員工在工作上的安定感，甚至刺激員工工作效率，因此重建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化架構(gòu)便是要來破除對(duì)于裁員帶來的留任人員之沖突，而企業(yè)文化的強(qiáng)勢若能運(yùn)用得當(dāng)，那么裁員所帶來的正面效果便大于負(fù)面的效果。 （三）員工人數(shù)： 在 1981 年，奇異原本有約 41 萬 2千名員工，自從杰克 ? 威爾許接任奇異總裁之后，立刻大刀闊斧的進(jìn)行企 業(yè)改造行動(dòng)，包括裁減二百多個(gè)事業(yè)部以及約十九萬名員工，裁減至２２萬人；奇異在現(xiàn)任總裁 Jack Welch 的領(lǐng)導(dǎo)下，積極推展其國際化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，展開購并 此資料來自企業(yè) 及新事業(yè)之發(fā)展，目前全球員工人數(shù)約維持在３４萬人左右。每位員工只想到自身的升遷與考績及福利，忘了大家都是整體組織的一部份，窄化了各自的眼界與胸襟。 正因 Jack Welch 洞悉奇異所即將面臨之危機(jī)，決定在接任最高執(zhí)行長后，首要工作就是在公 此資料來自企業(yè) 司架構(gòu)、產(chǎn)品及規(guī)模上做一最激烈、大膽之組織變革，他明白改變百年老企業(yè)并不容易，必會(huì)遭受到所多員工之抗議及怨言，畢竟大家所已習(xí)慣安 逸之生活，忽略危機(jī)之警告訊號(hào)，有著鴕鳥心態(tài)，對(duì)身處改變之商場環(huán)境視而不見，并不急于改變現(xiàn)況。強(qiáng)調(diào)「不是第一，就是第二」的企業(yè)策略，迫使眾多事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以全新的眼光檢視事業(yè)。 唯有做為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，才能制定價(jià)格、立下市場標(biāo)準(zhǔn)，才能主導(dǎo)這個(gè)市場。 （四） 推動(dòng)「合力促進(jìn)」計(jì)劃 該計(jì)劃是于１９８９年提出，在奇異公司一連串的縮編和組平化后，只留下少數(shù)員工做事，這一切 雖讓奇異更具競爭力，但也讓留下的員工感到迷惑和不安全感，員工知道再?zèng)]有終身的工作承諾，但領(lǐng)導(dǎo)人要如何激勵(lì)員工更努力工作呢？于是提出了合力促進(jìn)計(jì)劃，此一計(jì)劃定義方向有二： １、 員工必須能當(dāng)向老板提出建議 ２、 員工必須能獲得響應(yīng)， 參予合力促進(jìn)會(huì)議之員工，所有的研討會(huì)議題不限于工作上的對(duì)于任何公司內(nèi)部管理．工作程序等各型問題都能提出，相信最接近工作的員工懂得最多，由員工在老板面前提出建議，一般而言，百分之八十議建議都能獲得立即的回答，如果需要更進(jìn)一步的研究，也要求主管必須在一個(gè)月里作出決定。分享點(diǎn)子創(chuàng)意，并快速想出應(yīng)用的方式，運(yùn)用多元化整體之觀念，將可為公司增加其價(jià)值。采取高品質(zhì)計(jì)劃并落實(shí)運(yùn)用在奇異各事業(yè)項(xiàng)下，讓奇異更有生 產(chǎn)力更快速，也讓奇異更貼近顧客，了解顧客的需求。 伍、結(jié)論 由于全球籠罩在不景氣的寒流中，產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、庫存漸高己是普遍狀況，使得企業(yè)不但訂單減少，對(duì)未來市場需求能見度也很低，在營收無法成長下，企業(yè)界只好從節(jié)省營運(yùn)成本下手以穩(wěn)定獲利，有了 奇異公司〝裁員〞的成功，更讓許多的企業(yè)相信〝裁員〞是目前解決企業(yè)困境最有效的法子，僅管有學(xué)者專家認(rèn)為〝裁員〞是下下策，在面對(duì)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該用〝裁員〞來做穩(wěn)定獲利手段時(shí)，本組提出〝裁員〞的優(yōu)勢及隱憂來做為思考的方向： ? 裁員的優(yōu)勢： 「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這是無庸至疑，但企業(yè)出現(xiàn)過度的冗員，那「人」也會(huì)變成企業(yè)的負(fù)債，在企業(yè)無法消化過多的人員之際，企業(yè)為了維持有效的低營運(yùn)成本及永續(xù)經(jīng)營原則之下，〝裁員〞成了必然的趨勢，也是最有效的方針，在短期內(nèi)也確能看出明顯的有效數(shù)字上獲利，但到底要做多少的〝裁員〞，是企 業(yè)管理員必須要深思熟慮之問題，因?yàn)椴划?dāng)?shù)牟脝T反而會(huì)損及生產(chǎn)力；故企業(yè)考量有那些裁員方式及預(yù)估對(duì)企業(yè)有多少的效應(yīng)、期間等，本組匯整出一些方式僅做參考（圖Ａ）。 （４）．把 募僚轉(zhuǎn)為外聘顧問、收回外包工作等。 2. Terrence E. Deal and Allen. A. Kennedy 著，江玲譯， 塑造企業(yè)文化 ，天下叢書，民國 73年(1984)出板。 11. 天下報(bào)導(dǎo)〈競爭優(yōu)勢系列〉，他們?yōu)槭裁闯晒Γ瓿?，天下雜志， 1997 年。 貳．組織文化概念發(fā)展的歷程 一、組織文化概念的發(fā)展 在過去十年中，「組織文化」是「組織行為學(xué)」中的一個(gè)重要研究主題。 Selznick 并以「組織性格」 （ anization character）模擬「個(gè)人性格」（ individual character），這種「組織特性」的概念，對(duì)組織文化中基本假設(shè)之發(fā)展助益甚宏（江岷欽，民 83）。組織原先的目標(biāo)可能已有改變，但這不意味它必須消失，而是要重新定義自己的方向。 表一：國內(nèi)、外學(xué)者對(duì)組織文化的定義 國 年 別 代 國 外 學(xué) 者 國 內(nèi) 學(xué) 者 1972 Pettigrew（ 1972： 572）： 組織文化就是信念、意識(shí)型態(tài)、語言、儀式與傳說的混合物。（張德銳，民84） 文化一詞并無固定的定義，人類學(xué)家 A. L. Kroeber and C. K. Kluckhohn 指出文化有164 種定義之多 ( Alvesson , 1994:1 )。 Wilkins, 1985) 有關(guān)組織文化的研究也在此之后，蔚為國外研究的風(fēng)潮（鄭伯塤，民 81）。及至 Jaques（ 1952）寫作「工廠的變遷文化」（ The Changing Culture of A Factory）一書，是組織理論中最早使用「文化」一詞的著作，且其對(duì)文化所下的定義被認(rèn)為和現(xiàn)今組織文化的觀念相差無幾（ Ott， 1989； Denison, 1990）。因此研究組織文化者，不可勝數(shù)。 6. 丁伯鈺， 員工參與管理、企業(yè)文化與勞資關(guān)系氣氛之關(guān)聯(lián)性研究 ，中原大學(xué)企業(yè)管理研究所碩士論文，民國 88 年。重點(diǎn)是如何部署你的工作人員，使不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)和調(diào)整職務(wù)，與其縮編裁員，不如著手創(chuàng)造新機(jī)。但大幅度且不當(dāng)?shù)娜耸戮喺?，企業(yè)必定要承受長期的負(fù)面效果；留下來的員工，工作安全感的復(fù)原相當(dāng)緩慢，會(huì)有一種害怕自己會(huì)不會(huì)是下一波 圖Ａ．選擇一個(gè)縮減的方法 １５％＋ ６～１４％ ． １～５％ 一年以內(nèi) 一至三年 三年以上 （反映立即的經(jīng)濟(jì)危機(jī)） 執(zhí)行所需之時(shí)間 ． 全面提早退休辦法 ．裁撤事業(yè)單位 ．結(jié)束事業(yè)單位並重 及領(lǐng)清全額離職金 ．提供提早退休辦法和領(lǐng) 新開發(fā)員工潛能 方案 清全額離職金方案 ．依剩餘員工能力作 多元化的安排 ．全面提早退休辦法 ．全面總動(dòng)員計(jì)畫 ．自然淘汰法 及領(lǐng)清全額離職金 ．選擇性裁員 ．裁撤幕僚單位 方案 ．重新訓(xùn)練並重新部署 ．收回外包工作 ．留職停薪 ．減少薪資、平分工作 ．另找工作 ，調(diào)至低薪工作 ．出售給員工 ．選擇性的裁員 ．自然淘汰法 ．自然淘汰法（及其 ．以提早退休辦法和領(lǐng) ．幕僚轉(zhuǎn)換成顧問 他選擇方案） 清全額離職金為目標(biāo) ．員工對(duì)外提供服務(wù) 此資料來自企業(yè) 注： (1).百分比代表公司的裁人員數(shù) (2).出自： Robert M. Tomasko 著， 企業(yè)減肥 裁員之對(duì)象的恐懼及不安全感，對(duì)心理上的傷害及對(duì)企業(yè)忠誠度都是一種無法復(fù)原、永遠(yuǎn)難以抹滅的夢魘。 世界第二：照明燈泡和霓虹燈管的制造商、大型家電用品、爐具、電冰箱、洗衣機(jī)等。 ２、分析：了解為什么會(huì)導(dǎo)致缺點(diǎn)，以腦力激蕩及統(tǒng)計(jì)工具等，來找出造成 缺點(diǎn)關(guān)鍵變量。 （五） 創(chuàng)造公司的 學(xué)習(xí)文化及快速運(yùn)用 認(rèn)清要取得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，在于組織學(xué)習(xí)能力以及能快速地將所學(xué)化為行動(dòng)能力，在１９９０「合力促進(jìn)計(jì)劃」，打開奇異對(duì)新點(diǎn)子求知若渴的胃口，更鼓勵(lì)組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)互相交換意見，讓奇異員工彼此學(xué)習(xí)，跨事業(yè)分享理想及點(diǎn)子，創(chuàng)造所謂無界限組織，視公司本身是大組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財(cái)務(wù)、資源和主管，讓多元化事業(yè)公司，能變成開放學(xué)習(xí)的組織。讓留下來的員工都是公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編計(jì)劃造成很大的痛苦，奇異裁減約百分之三十五的員工人數(shù)，造成數(shù)以萬計(jì)的奇異員工丟掉飯碗，雖然在資遣員工時(shí)奇異已事先給予員工告知、訓(xùn)練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇異無情 、冷血、殘忍的指控。 Jack Welch 明確界定了奇異公司三個(gè)主要事業(yè)： （１）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達(dá)、渦輪機(jī)及工程包商設(shè)備。 花費(fèi)６２億８千萬美元，期盼將奇異事業(yè)發(fā)展為以服務(wù)為導(dǎo)向之企業(yè)。在過去美國公司很少外銷產(chǎn)品，只有百分之一的美國公司做外銷生意，且出口量高達(dá)全國百分之八十。且由于各事業(yè)可以互相扶持，對(duì)績效不彰且前景黯淡之事業(yè)，未能實(shí)時(shí)做出正確之決策，放任其虧損連年，侵蝕公司之資本。奇異公司為一多元化服務(wù)、技術(shù)及制造公司