【正文】 參 .何謂組織文化 一、組織文化的意義： 組織文化迄今尚無一致性的定義，有的研究者所下的定義較為籠統(tǒng)廣泛，例如 Deal 和 Kennedy(1982)把組織文化定義為「我們?cè)诖说氐淖鍪路绞健梗?Van Mannen 和 Barley (1983)認(rèn)為組織文化是一種「集體性的了解」。早在三、四○年代時(shí) Mayo（ 1945）和 Barnard（ 1938）已強(qiáng)調(diào)了組織的規(guī)范、情感、價(jià)值及內(nèi)部員工所創(chuàng)造出來的社會(huì)虛構(gòu)（ social fiction），此種社會(huì)虛構(gòu)可為工作及生命帶 來意義。 4. 河野豐弘， 改造企業(yè)文化：如何使企業(yè)展現(xiàn)活動(dòng) ，臺(tái)北：遠(yuǎn)流出版社，民 79 年。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，人才的價(jià)值，不再是勞力， 而是腦力。例如：奇異生產(chǎn)飛機(jī)引擎事業(yè)，再開發(fā)引擎服務(wù)事業(yè)，在奇異銷售引擎與英國(guó)航空、美國(guó)航空和亞特拉斯航空公司，同時(shí)也簽定了十年的保養(yǎng)和維修服務(wù)合約，在１９９６年時(shí)，引擎服務(wù)事業(yè)營(yíng)收已超過廿億美元。 （二） 企業(yè)縮編 隨著舍棄２００多項(xiàng)事業(yè)部門，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，當(dāng)然大幅裁員也是無可避免之難題。 三、組織變革內(nèi)容 ? 奇異重要記事 年代 重大記事 備注 １８７８年 由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)設(shè)電燈公司 １８９２年 與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司 １９８１年 Jack Welch 接任董事長(zhǎng)及最高執(zhí)行長(zhǎng) １９８２年 展開一連串重大組織 變革 關(guān)掉２００多個(gè)事業(yè)部門，裁員近１９萬名員工。這么一個(gè)歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一般大型組織老化之現(xiàn)象： （１）在過去輝煌績(jī)效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財(cái)力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場(chǎng)占 有率等成就光環(huán)下；讓領(lǐng)導(dǎo)人、管理階層及全體員工，不容易查覺組織生命力逐漸衰弱及績(jī)效低落之危機(jī)。然而，第一招未必是最好的一招。如果失業(yè)率大幅攀升的情況無法有效改善，民間消費(fèi)可能進(jìn)一步縮減，對(duì)經(jīng)濟(jì)前景當(dāng)然不利。 3).尋找適當(dāng)利基，以利企業(yè)的發(fā)展。以下便以組織精簡(jiǎn)與組織重組及以財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點(diǎn)來了解企業(yè)變革的范圍： ? 組織精簡(jiǎn)與組織重組 環(huán)境 組織 文化特質(zhì) 文化強(qiáng)度 績(jī)效 圖 2121文化的特質(zhì)－強(qiáng)度架構(gòu) 此資料來自企業(yè) 以八０年代美國(guó)企業(yè)廣泛進(jìn)行組織精簡(jiǎn)活動(dòng)為例， Heenan(1990)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有財(cái)星一千大企業(yè)在一九八五年到九０年間，都曾進(jìn)行組織 精簡(jiǎn)。 3).組織文化是社會(huì)性建構(gòu)的概念。Waterman(1982)認(rèn)為是組織內(nèi)成員分享的價(jià)值觀，也就是大家都心悅誠(chéng)服接受的行事法則。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)組織除了必須不斷地改良產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新之外，其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、詭譎多變的環(huán)境時(shí)也要擁有迅速應(yīng)變的能力，使企業(yè)能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，以創(chuàng)造或挹注環(huán)境的改變。 １－３．研究流程 本組的研 究流程，首先為設(shè)定研究方向，接著為確立研究架構(gòu)，再來是為文獻(xiàn)探討、數(shù)據(jù)的分析與匯整，最后為撰寫管理專題研究報(bào)告（參閱圖 131）。 （三） 、規(guī)范論 該派論點(diǎn)運(yùn)用規(guī)范的角度，為企業(yè)文化提供另一個(gè)觀點(diǎn)，而此規(guī)范多由共同的價(jià)值觀而來，如： ? Ouchi(1981)認(rèn)為是代表一個(gè)公司的價(jià)值觀，此價(jià)值觀成為公司員工活動(dòng)、意見及行為的規(guī)范。它的許多功能，對(duì)組織和員工而言，都有價(jià)值。 Donaldson(1994)將組織重組分別為投資結(jié)構(gòu)重組與收益結(jié)構(gòu)的重組兩大類。 國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)頓失動(dòng)力的第二個(gè)原因，應(yīng)該就是投資停滯。 不管是強(qiáng)迫或是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)也好，對(duì)于企業(yè)來說若考量較容易數(shù)量化的短期的成本收益來看，裁員亦可在此看出一定的成效在，但在長(zhǎng)期的成效來講，一般而言，長(zhǎng)期成本要能以「質(zhì)」作為評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)候，也只有在回顧時(shí)才見得到成果，即公司多年來在人力上的投資，應(yīng)建立在人員的忠誠(chéng)度和技能上；而裁員對(duì)公司來說除了有正面的效應(yīng)：公司目標(biāo)之達(dá)成→短期內(nèi)維持獲利率，之外，其負(fù)面結(jié)果的存在及影響，不由得管理者輕忽；負(fù)面效應(yīng)有： １）．留任的員工產(chǎn)生對(duì)公司的不信任感、降低人員的忠誠(chéng)度及缺乏安全感 〝裁員〞對(duì)留任的員工 體認(rèn)到，好的工作績(jī)效、年資及忠心，仍不能確實(shí)的保有飯碗，這項(xiàng)新的「默契」下，勞資雙方關(guān)系是建立在短暫的利益基礎(chǔ)上，而產(chǎn)生對(duì)公司的不信任感、降低人員的忠誠(chéng)度及缺乏安全感。愛迪生電燈公司于 1892 年與湯瑪士休斯頓電氣公司 (ThomasHouston Electric Company)合并，改組成為如今的奇異公司 (General Electric Company)。 （２） 亞洲市場(chǎng)產(chǎn)品之威脅，尤其是日本商品以低價(jià)格、高品質(zhì)之姿，外銷至美國(guó)市場(chǎng)，吸引消費(fèi)者，搶奪市場(chǎng)。于是。這樣的計(jì)劃不但可培育、捕捉和落實(shí)員工之好點(diǎn)子及創(chuàng)意，讓員工對(duì)公司有高度的參與感，釋放員工的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信可以讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競(jìng)爭(zhēng)力，而一 此資料來自企業(yè) 個(gè)健康成長(zhǎng)的事業(yè)就是最佳的工作安全感保證。 如今奇異的事業(yè)在各自業(yè)界都保持領(lǐng)先或第二的地位： 世界第一：工業(yè)用途馬達(dá)、電動(dòng)馬達(dá)的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設(shè)備、塑料、不同部份的塑料、金融服務(wù)、信托、信用卡、租賃、運(yùn)輸業(yè)、火車頭和鐵路設(shè)備、發(fā)電機(jī)、電力公司的渦輪機(jī)、信息服務(wù)公司、網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)等、飛機(jī)引擎、噴射機(jī)和其它引擎、電力配送設(shè)備、企業(yè)控制系統(tǒng)、 NBC 節(jié)目制作等。 誠(chéng)如『七個(gè)天才團(tuán)隊(duì)的故事』作者 Warren Bennis 所言：「明日的領(lǐng)導(dǎo)者，必須去學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造一個(gè)能夠接受改變的環(huán)境，視危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。 組織文化理論與應(yīng)用 壹．前言 組識(shí)文化的研究，近年來衍然已成為研究組識(shí)行為學(xué)方面的顯學(xué)；欲了解組織行 為者，必從組織長(zhǎng)久的文化衍生著手。一九八三年，美國(guó)的「組織象征論」（ Organizational Symbolism），管理學(xué)季刊 (Administrative Science Quarterly )及組織動(dòng)力學(xué)(Organizational Dynamics)等也都出版了專輯，分別從不同的觀點(diǎn)及角度來探討組織內(nèi)的文化現(xiàn)象 (Ouchi amp。 1981 Ouchi（ 1981： 41）： 組織文化就是一套象征物、儀式和傳說，借著這一套象征物、儀式和傳說，組織。至一九七九年， Pettigrew 發(fā) 表「論組織文化」（ On Studying Organization Culture）是第一篇正式針對(duì)組織文化做深入探討的作品，也可算是組織文化學(xué)派的正式起點(diǎn)（江岷欽，民 80； Schneider, ed, 1990）。 12. 彭若青， 江山保衛(wèi)戰(zhàn)，施振榮重披戢袍－學(xué)者看宏碁集團(tuán)轉(zhuǎn)型計(jì)劃 ，管理雜志， 320 期，2 月號(hào)。 當(dāng)面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣．企業(yè)利潤(rùn)降低時(shí)，只一味以裁員來企求降低營(yíng)運(yùn)成本，并不足取。 以下為奇異公司新、舊組織系統(tǒng)之對(duì)照表，茲為參考： ? 奇異公司舊有的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng) 策略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù) ．多樣性 ．嚴(yán)守預(yù)算 ．發(fā)展高科技事業(yè) ．策略規(guī)劃 ．分權(quán)化 ．系統(tǒng)性建議 ．工程師導(dǎo)向的專業(yè)人才 ．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng) ．講求形式的評(píng)量工作目標(biāo) 政治 ．以執(zhí)行長(zhǎng)之命令為主 ．扮演銀行家之角色 ．階級(jí)的 ．部門界線分明 ．政治集權(quán) ．繼任人選講求形式、出身 ．獎(jiǎng)賞類似、密集 ．凡事由老板核準(zhǔn) 文化 ．科學(xué)性管理 ．分權(quán)哲 學(xué)，集權(quán)行為 ．寡頭壟斷 ．管理 ．奇異的做事方式 ．核心事業(yè)文化為主 ．依奇異文化晉用人員 ．培養(yǎng)人才 ,塑造文化 ．以奇異方式為評(píng)量和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) ? 奇異公司新的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng) 策略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù) ．在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二 ．只經(jīng)營(yíng)高成長(zhǎng)事業(yè) ．十三項(xiàng)事業(yè) ．分享最佳作法 ．無強(qiáng)界 ．多重?cái)⑿綐?biāo)準(zhǔn) ．新的幕僚系統(tǒng) ．維持持續(xù)的人才養(yǎng)成 政治 ．整合分歧 ．沒有華而不實(shí)之階級(jí) ．跨部門的團(tuán)隊(duì)合作 ．授權(quán)下級(jí)做決策 ．獎(jiǎng)勵(lì)方式極有彈性 ．上下層級(jí)交互評(píng)量 文化 ．速度、簡(jiǎn)化 、自信 ．讓員工分享所有權(quán) ．分享最佳作法 ．操練 ．共同的價(jià)值觀 ．多重文化 ．共同的看法 ．人力資源系統(tǒng)影響 并形成無強(qiáng)界 ．新的幕僚作業(yè)支持價(jià)值 ? 奇異公司的舊理念與價(jià)值 此資料來自企業(yè) 舊理念 舊價(jià)值 ? 奇異公司的新理念與價(jià)值 新理念 新價(jià)值 四、績(jī)效評(píng)估 奇異公司目前是市場(chǎng)總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達(dá)５１６０億美元。 這樣的計(jì)劃，目標(biāo)是 讓每個(gè)人對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)方式有置喙旳權(quán)力，而不再是老板事事主導(dǎo)決策過程的每一步。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個(gè)分屬于四十二個(gè)策略性事業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機(jī)、機(jī)引擎、家電用品、核子反應(yīng)爐、機(jī)器人及硅芯片以及計(jì)算機(jī)分時(shí)共享系統(tǒng)服務(wù)事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。 （５）員工的質(zhì)變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力小，員工容易流于安逸，缺乏個(gè)人追求成長(zhǎng)、創(chuàng)新之誘因，長(zhǎng)期下來不但員工的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長(zhǎng)亦有限。以下本組提出一成功的個(gè)案－奇異公司，來了解當(dāng)公司面臨人事精簡(jiǎn)，所考量的問題及如何做出其它相關(guān)策略來加以配合，使公司能達(dá)成組織目標(biāo)、建立組織內(nèi)部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對(duì)外界環(huán)境之適應(yīng)。 「拖延」策略比較不強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也沒有那么殘酷。 肆、現(xiàn)況分析 近年國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重，而且前瞻不明，絕對(duì)有其客觀原因。其中，二十九家企業(yè)曾進(jìn)行人事精簡(jiǎn)，十五家企業(yè)曾進(jìn)行組織重設(shè)計(jì)，十二家企 業(yè)曾進(jìn)行系統(tǒng)改變，而實(shí)證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，未搭配組織重設(shè)計(jì)或系統(tǒng)改變的人事精簡(jiǎn)策咯，其組織精簡(jiǎn)的效果最差。這個(gè)架構(gòu)連結(jié)了增進(jìn)組織績(jī)效的正面文化特質(zhì)，而且組織績(jī)效與其所展現(xiàn)的特有文化特質(zhì)的強(qiáng)度有關(guān)。 ? Killmann et al(1985)認(rèn)為是使群體能凝聚在一起之共同假設(shè)、意識(shí)、價(jià)值、信念、態(tài)度和規(guī)范。 ３．企業(yè)實(shí)行裁員之時(shí)機(jī)、方式及成效探討─以奇異為例。 １－２．研究目的 近年來在全球不景氣中許多的臺(tái)灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升的歐美多國(guó)籍企業(yè)，以及洶涌而至的新管理典范…等變化，企業(yè)無不籌思企業(yè)變革之道，以求增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，為此企業(yè)興起了變革之風(fēng)。 ? Linkow(1989)則認(rèn)為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價(jià)值與信仰。 5).組織文化是 引領(lǐng)組織行為有力的工具，其功能有如「組織控制機(jī)制」，即非正式地同意或禁止某些行為型態(tài)。 Cameron， Freeman， and Mishra(1992)指出，與組織精簡(jiǎn)語(yǔ)意類似的用詞很多，如consolidating、 contracting、 rationalizing、 rightsizing．．．等等，不過，歸納起來，組織精簡(jiǎn)的特性有四： 1).由管理當(dāng)局推動(dòng)。 綜合上述，可將企業(yè)變革的范圍，以較為傳統(tǒng)的分類方式解析： 1).企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇與定位的重大變動(dòng)（即策略改變）包括企業(yè)事業(yè)組合、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)組