【文章內(nèi)容簡介】 T 年?duì)I業(yè)額 781 億美元，全球排名第一。而德意電信的合并后， 700 億美元的營業(yè)額使其取代了 ATamp。T 的 513 億美元，而成為老二。 戰(zhàn)略評價(jià) 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ? 適用性 (Suitability) 是一種評估標(biāo)準(zhǔn)，用來評估所提出的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度，以及它如何保持或改進(jìn)組織的競爭地位。又有人把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)稱為“一致性”。 ? 戰(zhàn)略完全利用了組織的優(yōu)勢和環(huán)境提供的機(jī)遇？ ? 戰(zhàn)略能解決戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)的組織劣勢和環(huán)境威脅到什么程度？ ? 戰(zhàn)略與組織目標(biāo)一致嗎？ ? 可行性 (feasibility) 分析是否能成功地實(shí)施該戰(zhàn)略。 ? 有資金支持？ ? 能達(dá)到要求的經(jīng)營水平嗎？ ? 能實(shí)現(xiàn)所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷技巧嗎？ ? 能處理競爭性活動嗎？ ? 管理能力和經(jīng)營能力有保障嗎？ ? 有技術(shù)進(jìn)行有效的競爭嗎？ ? 能獲得所必須的材料和服務(wù)嗎？ ? 可接受性 (acceptability) 這是一個(gè)很難的“領(lǐng)域”，因?yàn)榭山邮苄耘c人們的期望密切相關(guān)。 ? 從 利潤率 的角度看組織的財(cái)務(wù)狀況將會怎樣？或 成本 /收益 如何？ ? 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn) 會怎樣變化？ ? 對 資本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生怎樣的影響？ ? 所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般 期望 嗎？ ? 各部 門、團(tuán)體或個(gè)人的 職能 變化大嗎？ ? 組織與外部 利害相關(guān)者 的關(guān)系需要改變嗎？ ? 組織的環(huán)境接受這個(gè)戰(zhàn)略嗎？ 評價(jià)戰(zhàn)略的框架 戰(zhàn)略邏輯 從 50 年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。這些分析主要是將特定的 戰(zhàn)略選擇 與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或 核心能力 相匹配，旨在建立一種關(guān)于為什么某類戰(zhàn)略會提高組織的競爭優(yōu)勢的 基本理論 。 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 10 ? 生命周期分析 評價(jià)新戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品生命周期的特定階段和組織在市場中的相對地位 ? 價(jià)值系統(tǒng)分析 目的是分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的狀況。 協(xié)同 作用 是這種分析的一個(gè)特例 ? 組合分析 評價(jià)新戰(zhàn)略會怎樣改善組織活動的平衡 對文化的適應(yīng) ? 萌芽階段 由創(chuàng)建者形成 ? 增長階段 亞文化、期望的多樣化 ? 成熟階段 習(xí)俗化 ? 下降階段 內(nèi)聚的文化 實(shí)證 在大多數(shù)組織內(nèi)，戰(zhàn)略調(diào)整的主要目的都是旨在保持或改進(jìn) 經(jīng)營情況 。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所 (SPI)的市場戰(zhàn)略對利潤的影響 (PIMS)數(shù)據(jù)庫很有用。這個(gè)數(shù)據(jù)庫包括大約 3000家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。下面是 PIMS的一些重要發(fā)現(xiàn)和研究結(jié)論。 ? 市場占有率的重要性 市場份額與利潤率是相關(guān)的 ? 鞏固戰(zhàn)略 產(chǎn)品或服務(wù) 質(zhì)量 的升級；增加 營銷開銷 不是令人滿意的方法；通過 資本投資 來提高生產(chǎn)能力；長期的市場增長 ? 相關(guān)的發(fā)展 ? 多樣化和經(jīng)營狀況 ? 公共事業(yè)組織的戰(zhàn)略 方案篩選 ? 比較標(biāo)準(zhǔn) 與什么都不做進(jìn)行 差距分析 ? 排隊(duì) 各方案優(yōu)劣的排隊(duì) ? 決策樹 根據(jù)多種條件的組合篩選方案 投資收益分析 ? 獲利能力分析 已用資本收益、靜態(tài)回收期、動態(tài)回收期 ? 成本 /效益分析 無形收益 和 社會效益 很難估計(jì) ? 所有者價(jià)值分析 即所有者權(quán)益 SVA ? 風(fēng)險(xiǎn)分析 資產(chǎn)負(fù)債率、敏感性分析、風(fēng)險(xiǎn)決策矩陣、模型模擬 分析利害相關(guān)者的反 映 ? 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 11 戰(zhàn)略分析確定組織環(huán)境戰(zhàn)略選擇方案確認(rèn)發(fā)展的可能性適用性評價(jià)/ 基本理論1 、戰(zhàn)略邏輯 2 、文化適應(yīng)性 3 、實(shí)證篩選方案可行性與可接受性 1 、收益率 2 、風(fēng)險(xiǎn) 3 、利害相關(guān)者的期望 4 、可行性選擇戰(zhàn)略 圖5 . 8 評價(jià)戰(zhàn)略的框架 可行性分析 ? 資金流分析 ? 盈虧平衡分析 ? 資源配置分析 戰(zhàn)略選擇 ? 根據(jù)目標(biāo)選擇 ? 參考上級觀點(diǎn) ? 部分實(shí)施 ? 外部機(jī)構(gòu) 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 13 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu)類型 ? 簡單結(jié)構(gòu) (simple structure)沒有正式結(jié)構(gòu) ? 職能型結(jié)構(gòu) (functional structure)以要完成的主要工作和活動為基礎(chǔ) ? 多分部結(jié)構(gòu) (multidivisional structure)組織劃分為多個(gè)基本一樣的子單位。分形理論 ? 控股公司結(jié)構(gòu) (holding pany)實(shí)際上是一個(gè)投資公司 ? 矩陣結(jié)構(gòu) (functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu) ? 中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異 ? 多國公司的結(jié)構(gòu)類型 ? 矩陣結(jié)構(gòu) (functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu) ? 中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異 ? 多國公司的結(jié)構(gòu)類型 總經(jīng)理生產(chǎn)部門 營銷部門 財(cái)會部門 人事部門優(yōu)勢* 總經(jīng)理管理所有業(yè)務(wù)* 簡化控制機(jī)制* 明確的責(zé)任分工* 在高級和中級管理層有 專門人員負(fù)責(zé)不足* 高級管理人員負(fù)荷過重* 高級管理人員忽視戰(zhàn)略問題* 難以處理多樣化業(yè)務(wù)* 職能部門間的協(xié)作困難* 適應(yīng)性差圖 6 . 1 基本的職能型結(jié)構(gòu) 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 14 總部辦公室集中的服務(wù)分部 A 分部 E分部 D分部 C分部 B各種職能 各種職能各種職能各種職能各種職能優(yōu)勢* 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域( 如產(chǎn)品市場)* 便于衡量單位的經(jīng)營狀況* 增加或減少單位很容易* 使高級管理人員注意戰(zhàn)略問題* 鼓勵(lì)綜合管理的發(fā)展不足* 可能混淆各責(zé)任的重點(diǎn)* 各分部間會有沖突* 成本高* 分部規(guī)模大* 太多的分部，協(xié)調(diào)很復(fù)雜圖6 . 2 多分部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理商品經(jīng)理 貿(mào)易公司代表 財(cái)務(wù)經(jīng)理 營銷總經(jīng)理優(yōu)勢* 解決沖突的決策質(zhì)量高* 直接接觸代替官僚秩序* 增加了管理激勵(lì)* 通過參與決策，使管理 人員進(jìn)步不足* 決策時(shí)間長* 工作責(zé)任不明* 成本、利益責(zé)任不明* 更高程度的矛盾或沖突* “爬行的官僚制”* 沒有優(yōu)先級，無輕重之分圖 6 . 4 矩陣結(jié)構(gòu)的兩個(gè)例子董事會貿(mào)易公司歐洲 美國 遠(yuǎn)東產(chǎn)品組 A產(chǎn)品組 B產(chǎn)品組 C業(yè)務(wù)產(chǎn)品分部( a )多國公司低年級領(lǐng)導(dǎo)組語言學(xué)領(lǐng)導(dǎo)六年級領(lǐng)導(dǎo)組高年級領(lǐng)導(dǎo)組科學(xué)領(lǐng)導(dǎo) 社會學(xué)領(lǐng)導(dǎo) 其他( b )學(xué)校 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 15 業(yè)務(wù)領(lǐng)域石油、煤氣天然氣供應(yīng)/ 營銷基于石油的產(chǎn)業(yè)海運(yùn)生產(chǎn)交易化學(xué)醫(yī)藥煤金屬其它職能部門財(cái)務(wù)信息處理法律材料健康、醫(yī)療、安全、環(huán)境人力資源與組織計(jì)劃公關(guān)研究地區(qū) 東亞、澳洲 歐洲 東歐中東、法語非洲、南亞 全球和非洲其它地區(qū)運(yùn)作公司例 6 . 1 殼牌公司的矩陣結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)的要素 ? 集權(quán)與分權(quán) 決定經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中什么位置 ? 組織構(gòu)成 需要將詳細(xì)結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營業(yè)務(wù)相匹配 ? 管理系統(tǒng) 怎樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它怎樣影響人們的行為 ? 集權(quán)與分權(quán) 分權(quán) (devolution)始終是現(xiàn)代管理的一個(gè)爭論的熱點(diǎn)。 Goold 和 Campbell通過對各種組織管理風(fēng)格的研究，提出了一些關(guān)于組織總部與組織部門之間的關(guān)系，以及決策責(zé) 任應(yīng)該怎樣進(jìn)行安排和分配的有關(guān)模型及理論。這三個(gè)模型是戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制。在每種情況下的總部 /分部關(guān)系的主要特點(diǎn)如圖 所示。 主要特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 危險(xiǎn) 舉例 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?總計(jì)劃制定者 ?從上到下 ?詳細(xì)地規(guī)定 ?詳細(xì)控制 協(xié)調(diào) 總部與分部失去接觸 BOC, Cadbury, Lex, STC, 90 年代前的公共事業(yè)組織 財(cái)務(wù)控制 ?股東 /銀行 ?財(cái)務(wù)目標(biāo) ?投資控制 ?自下而上 反應(yīng)迅速