【正文】 入 ? 交換與傳輸分解 ? 用戶線又分為 MF 交接箱 分線盒 用戶 ? 競爭者可以租用以上設備的任意部分 ? 詳細分解成本與資費 焦點 ： CATV 與電信業(yè)的競爭； FCC 屢屢敗訴，新電信法受到挫折?！? 第六章 戰(zhàn)略實施 20 例 美國電信企業(yè)競爭的歷史與現狀 100 多年來，全世界電信業(yè)跟著美國走，也走過一些彎路?，F正努力告訴他們應該做些什么，但是還沒有去做。 戰(zhàn)略轉變的診斷 ? 察覺戰(zhàn)略的游離 ? 確認阻礙戰(zhàn)略轉變的力量 文化網分析 ? 轉變中的開放 戰(zhàn)略轉變的管理過程 ? 組織結構與控制系統(tǒng)的轉變 ? 管理轉變的風格 ? 組織日常慣例的轉變 ? 管理轉變的標志性過程 第六章 戰(zhàn)略實施 19 ? 管理轉變的權力和政治過程 ? 交流方式的轉變 ? 轉變策略 例 管理轉變的風格 高級管理人員采用 不同的風格管理轉變。第一階段要達到市場聚焦。 ? 再思 再思涉及組織的“頭腦”。 ? 市場占有率的重要性 市場份額與利潤率是相關的 ? 鞏固戰(zhàn)略 產品或服務 質量 的升級；增加 營銷開銷 不是令人滿意的方法；通過 資本投資 來提高生產能力；長期的市場增長 ? 相關的發(fā)展 ? 多樣化和經營狀況 ? 公共事業(yè)組織的戰(zhàn)略 方案篩選 ? 比較標準 與什么都不做進行 差距分析 ? 排隊 各方案優(yōu)劣的排隊 ? 決策樹 根據多種條件的組合篩選方案 投資收益分析 ? 獲利能力分析 已用資本收益、靜態(tài)回收期、動態(tài)回收期 ? 成本 /效益分析 無形收益 和 社會效益 很難估計 ? 所有者價值分析 即所有者權益 SVA ? 風險分析 資產負債率、敏感性分析、風險決策矩陣、模型模擬 分析利害相關者的反 映 ? 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 11 戰(zhàn)略分析確定組織環(huán)境戰(zhàn)略選擇方案確認發(fā)展的可能性適用性評價/ 基本理論1 、戰(zhàn)略邏輯 2 、文化適應性 3 、實證篩選方案可行性與可接受性 1 、收益率 2 、風險 3 、利害相關者的期望 4 、可行性選擇戰(zhàn)略 圖5 . 8 評價戰(zhàn)略的框架 可行性分析 ? 資金流分析 ? 盈虧平衡分析 ? 資源配置分析 戰(zhàn)略選擇 ? 根據目標選擇 ? 參考上級觀點 ? 部分實施 ? 外部機構 第六章 戰(zhàn)略實施 13 第六章 戰(zhàn)略實施 組織結構和設計 結構類型 ? 簡單結構 (simple structure)沒有正式結構 ? 職能型結構 (functional structure)以要完成的主要工作和活動為基礎 ? 多分部結構 (multidivisional structure)組織劃分為多個基本一樣的子單位。 ? 有資金支持？ ? 能達到要求的經營水平嗎？ ? 能實現所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷技巧嗎？ ? 能處理競爭性活動嗎？ ? 管理能力和經營能力有保障嗎？ ? 有技術進行有效的競爭嗎？ ? 能獲得所必須的材料和服務嗎？ ? 可接受性 (acceptability) 這是一個很難的“領域”，因為可接受性與人們的期望密切相關。T 合資建立新的公司，最近又收購 KDD 的部分股份。主要內容是以完全的職能劃分取代主要以地域劃分的結構，即用銷售、技術和跨國公司用戶三部分取代歐洲、世界和全球業(yè)務三個老的分部，但收效甚微。T Sprint, FT,GT 合資所有權比例 BT: 75% MCI: 25% ATamp。 在上述情況下，內部組織關系就可能以所有權的形式或以資產和利益共享的形式正式化。T 與 BT 組建合資公司 98,7,26 100 提供跨國用戶全球無縫業(yè)務 12 大西洋貝爾與 GTE 98,7,28 528 聯合資本高達 1250 億美元，成為美國第二大運營公司 13 美國在線收購網景公司 98,11,24 42 全球最大的因特網“網霸” 14 ATamp。主要 特點 ： ? 力度大、規(guī)模大 ? 方式新。 鞏固 ? 增長型市場中的鞏固：資金 ? 成熟市場中的鞏固：質量、營銷、改善成本和生產能力 ? 下降市場中的鞏固：購買退出者的定單、壓縮生產能力 ? 從成熟市場向下降市場過渡期的鞏固：收獲戰(zhàn)略、準備撤退 退出鞏固市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)差異化( 看( b ) 和( c ) )( a ) 相關發(fā)展 ( b ) 相關多樣化 ( c ) 無關多樣化產品市場當前當前新新水平向后向前財務技能風險其它圖 5 . 3 可選的戰(zhàn)略發(fā)展方向 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 3 市場滲透 ? 細分 市場的滲透 ? 成熟市場非常困難 產品開發(fā) ? 現有產品不能提供足夠的機會：人無我有，人有我變，人變我轉 ? 產品生命周期 ? 產品開發(fā)的兩難局面： BCG 分析 ? 產品開發(fā)沒有固定的成功模式 市場開發(fā) ? 冒險進入新市場的同時保持現有的產品的安全 ? 進入新的細分市場 ? 為產品開發(fā)新的用途 ? 擴大到新的地區(qū)：出口 ? 與產品開發(fā)密切相關 多樣化 (diversification) 相關多樣化 (related diversification) 可能的優(yōu)勢 舉例 /說明 1. 控制供應 ? 數量 ? 質量 ? 價格 2. 控制市場 3. 獲得信息 4. 削減成本 5. 基礎 ? 專業(yè)技能 ? 技術 6. 分散風險 7. 資源的利用 茶葉生產商擁有自己的茶場以保證持續(xù)供應 關鍵汽車零部件由公司自己生產 桌面打印設備會便宜些 英國鞋生產商擁有自己的零售分店保證分銷 英國鞋生產商參與制造機器公司的活動以保證同步發(fā)展 聯合鋼鐵廠在重新加熱和運輸方面節(jié)約了成本 會計公司轉到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務 精密儀器設備生產商進入有相同技術要求的另一市場 避免過分依賴某產品 /市場，并總結有關經驗 利用富裕的生產能力生產兼容產品 圖 相關多樣化的一些原因 垂直整合 (vertical integration) ? 后向整合 (backward integration) ? 前向整合 (forward integration) ? 水平整合 (horizontal integration) 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 4 無關多樣化 (unrelated diversification) 可能的優(yōu)勢 舉例 /說明 1. 需要利用富裕的現金或保證利潤率 2. 個人價值或有權人物的目標 3. 挖掘未充分利用的資源 4. 脫離現有業(yè)務 5. 分散風險 6. 排除某些部門或組織內的周期性影響 7. 源于協同效益的利益 購買一個有稅收虧損的企業(yè) 個人在本地或全國的形象是很大的推 動力 農場主利用土地，地方機構利用塑料廢品 通過無關多樣化擺脫當前的夕陽業(yè)務 不把雞蛋放在一個籃子里 玩具生產商為工業(yè)制做塑料模具 會計公司轉到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務 參看正文 圖 無關多樣化的一些原因 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方法 內部開發(fā) (internal development) ? 核心技術 ? 研發(fā)能力 ? 成本考慮和長期利益 原材料生產運輸財務原材料供應產品/ 工藝的研發(fā)機器生產零部件生產零部件供應 機器供應制造商 副產品競爭產品互補產品分銷部門 運輸 營銷信息 維修和售后服務圖 5 . 5 相關多樣化的可選方案前向整合水平整合后向整合 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 5 ? 高新技術與小公司： 大公司與小公司的差別；小公司創(chuàng)造性強：風險大 /總損失??；大公司不愿意開發(fā)高風險的產品，寧愿收購有前途的有產品的小公司 ? 新的傾向： 以項目為中心的 組織方式；虛擬企業(yè) 購并 (merge and acquisition) ? 快速進入 ? 強 強聯合，雙贏