【正文】 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 1 第五章 戰(zhàn)略選擇 基于市場(chǎng)的一般戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略鐘” ? 基于價(jià)格的戰(zhàn)略 (路徑 1， 2) ? 附加值或差異化戰(zhàn)略 (路徑 4) ? 混合戰(zhàn)略 (路徑 3) ? 集中差異化 (路徑 5) 戰(zhàn) 略 制 定一般戰(zhàn)略基于價(jià)格差異化目標(biāo)聚集可選方向退出鞏固市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多樣化 相關(guān)的 無關(guān)的可選方法內(nèi)部開發(fā)收購(gòu)聯(lián)合開發(fā)/ 聯(lián)盟圖 5 . 1 戰(zhàn)略制定低價(jià)格12345678附加值差異化： ( a ) 沒溢價(jià)( b ) 有溢價(jià)集中差異化混合低價(jià)/ 低附加值低低高高最終可能導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略圖 5 . 2 戰(zhàn)略鐘：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇1 、低價(jià)/ 低附加值需求風(fēng)險(xiǎn)2 、低價(jià)格價(jià)格3 、混合4 、差異化( a) 沒溢價(jià)( b ) 有溢價(jià)5 、集中差異化6 、提高價(jià)格/ 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值7 、提高價(jià)格/ 降低價(jià)值8 、降低價(jià)格/ 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值可能的特定細(xì)分市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)/ 成本領(lǐng)先低成本狀態(tài)/ 再投資用戶接受，企業(yè)獲得市場(chǎng)份額用戶所得附加值足以承受溢價(jià)有附加值，有溢價(jià)可能喪失市場(chǎng)占有率只有壟斷下可行喪失市場(chǎng)占有率 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 2 ? 失敗的戰(zhàn)略 (路徑 6， 7， 8) 維持和實(shí)施一般戰(zhàn)略 ? 成本和價(jià)值鏈：內(nèi)部效率 (經(jīng)驗(yàn)曲線 )，供應(yīng)關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn) ? 差異化與價(jià)值鏈中的聯(lián)系：顧客的需求和價(jià)值取向，技術(shù)驅(qū)動(dòng)與需求驅(qū)動(dòng)，價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的配合 ? 通過價(jià)值鏈中的聯(lián)系進(jìn)行差異化：客戶的轉(zhuǎn)移成本的形成，上下游的共同開發(fā)，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 ? 一般戰(zhàn)略面臨的管理上的挑戰(zhàn) ? 顧客的需求及其在市場(chǎng)中的價(jià)值 1. 一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于該組織 2. 利用完全不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)組合滿足顧客的需求 3. 實(shí)現(xiàn)成本效率 4. 保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略一致 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 退出 退出方案經(jīng)常被忽視，雖然在許多種情況下從市場(chǎng)中全部或部分地退出是最明智的行為。有些例子說明了這一點(diǎn)。 鞏固 ? 增長(zhǎng)型市場(chǎng)中的鞏固：資金 ? 成熟市場(chǎng)中的鞏固：質(zhì)量、營(yíng)銷、改善成本和生產(chǎn)能力 ? 下降市場(chǎng)中的鞏固：購(gòu)買退出者的定單、壓縮生產(chǎn)能力 ? 從成熟市場(chǎng)向下降市場(chǎng)過渡期的鞏固：收獲戰(zhàn)略、準(zhǔn)備撤退 退出鞏固市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)差異化( 看( b ) 和( c ) )( a ) 相關(guān)發(fā)展 ( b ) 相關(guān)多樣化 ( c ) 無關(guān)多樣化產(chǎn)品市場(chǎng)當(dāng)前當(dāng)前新新水平向后向前財(cái)務(wù)技能風(fēng)險(xiǎn)其它圖 5 . 3 可選的戰(zhàn)略發(fā)展方向 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 3 市場(chǎng)滲透 ? 細(xì)分 市場(chǎng)的滲透 ? 成熟市場(chǎng)非常困難 產(chǎn)品開發(fā) ? 現(xiàn)有產(chǎn)品不能提供足夠的機(jī)會(huì)：人無我有，人有我變，人變我轉(zhuǎn) ? 產(chǎn)品生命周期 ? 產(chǎn)品開發(fā)的兩難局面： BCG 分析 ? 產(chǎn)品開發(fā)沒有固定的成功模式 市場(chǎng)開發(fā) ? 冒險(xiǎn)進(jìn)入新市場(chǎng)的同時(shí)保持現(xiàn)有的產(chǎn)品的安全 ? 進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng) ? 為產(chǎn)品開發(fā)新的用途 ? 擴(kuò)大到新的地區(qū)：出口 ? 與產(chǎn)品開發(fā)密切相關(guān) 多樣化 (diversification) 相關(guān)多樣化 (related diversification) 可能的優(yōu)勢(shì) 舉例 /說明 1. 控制供應(yīng) ? 數(shù)量 ? 質(zhì)量 ? 價(jià)格 2. 控制市場(chǎng) 3. 獲得信息 4. 削減成本 5. 基礎(chǔ) ? 專業(yè)技能 ? 技術(shù) 6. 分散風(fēng)險(xiǎn) 7. 資源的利用 茶葉生產(chǎn)商擁有自己的茶場(chǎng)以保證持續(xù)供應(yīng) 關(guān)鍵汽車零部件由公司自己生產(chǎn) 桌面打印設(shè)備會(huì)便宜些 英國(guó)鞋生產(chǎn)商擁有自己的零售分店保證分銷 英國(guó)鞋生產(chǎn)商參與制造機(jī)器公司的活動(dòng)以保證同步發(fā)展 聯(lián)合鋼鐵廠在重新加熱和運(yùn)輸方面節(jié)約了成本 會(huì)計(jì)公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務(wù) 精密儀器設(shè)備生產(chǎn)商進(jìn)入有相同技術(shù)要求的另一市場(chǎng) 避免過分依賴某產(chǎn)品 /市場(chǎng)，并總結(jié)有關(guān)經(jīng)驗(yàn) 利用富裕的生產(chǎn)能力生產(chǎn)兼容產(chǎn)品 圖 相關(guān)多樣化的一些原因 垂直整合 (vertical integration) ? 后向整合 (backward integration) ? 前向整合 (forward integration) ? 水平整合 (horizontal integration) 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 4 無關(guān)多樣化 (unrelated diversification) 可能的優(yōu)勢(shì) 舉例 /說明 1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤(rùn)率 2. 個(gè)人價(jià)值或有權(quán)人物的目標(biāo) 3. 挖掘未充分利用的資源 4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù) 5. 分散風(fēng)險(xiǎn) 6. 排除某些部門或組織內(nèi)的周期性影響 7. 源于協(xié)同效益的利益 購(gòu)買一個(gè)有稅收虧損的企業(yè) 個(gè)人在本地或全國(guó)的形象是很大的推 動(dòng)力 農(nóng)場(chǎng)主利用土地，地方機(jī)構(gòu)利用塑料廢品 通過無關(guān)多樣化擺脫當(dāng)前的夕陽業(yè)務(wù) 不把雞蛋放在一個(gè)籃子里 玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具 會(huì)計(jì)公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務(wù) 參看正文 圖 無關(guān)多樣化的一些原因 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方法 內(nèi)部開發(fā) (internal development) ? 核心技術(shù) ? 研發(fā)能力 ? 成本考慮和長(zhǎng)期利益 原材料生產(chǎn)運(yùn)輸財(cái)務(wù)原材料供應(yīng)產(chǎn)品/ 工藝的研發(fā)機(jī)器生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng)制造商 副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷部門 運(yùn)輸 營(yíng)銷信息 維修和售后服務(wù)圖 5 . 5 相關(guān)多樣化的可選方案前向整合水平整合后向整合 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 5 ? 高新技術(shù)與小公司： 大公司與小公司的差別；小公司創(chuàng)造性強(qiáng)：風(fēng)險(xiǎn)大 /總損失小；大公司不愿意開發(fā)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，寧愿收購(gòu)有前途的有產(chǎn)品的小公司 ? 新的傾向： 以項(xiàng)目為中心的 組織方式；虛擬企業(yè) 購(gòu)并 (merge and acquisition) ? 快速進(jìn)入 ? 強(qiáng) 強(qiáng)聯(lián)合，雙贏 ? 財(cái)務(wù)利益 ? 業(yè)務(wù)和能力互補(bǔ) ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之一： 買得了廠子，買不到人心， IBM 購(gòu)買蓮花 ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之二： 摩擦 ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之三： 新的壟斷 課堂思考：面對(duì)世界的兼并大潮，中國(guó)電信業(yè)如何行動(dòng)？ 例 90 年代中期美國(guó)電信業(yè)購(gòu)并浪潮 100 年 來 美國(guó)工業(yè)經(jīng)歷了五次購(gòu)并浪潮： 1895~1904， 1915~1930，1960~1970， 1975~1992， 1995~至今。而美國(guó)電信業(yè)的購(gòu)并大致經(jīng)歷四個(gè)階段： 1904 年貝爾專利到期之后， 20 年代初期到 80 年代初期， 80 年代中后期，90 年代中期。 與前三次相比，在數(shù)量、規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平。主要 特點(diǎn) ： ? 力度大、規(guī)模大 ? 方式新。自由組合，平等互利，交叉換股 ? 國(guó)際化 ? 壟斷化 ? 戰(zhàn)略行動(dòng)。迎接 21 世紀(jì)全球電信競(jìng)爭(zhēng)作戰(zhàn) 背景 ： ? 技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)。數(shù)字化，“三網(wǎng)合一”，寬帶多媒體化；技術(shù)發(fā)展的高度不確定性 ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果 ? 美國(guó)反壟斷法的松動(dòng) 圖 1996 年以來世界信息產(chǎn)業(yè)購(gòu)并大事記 No. 事件 時(shí)間 金額 億美元 意義 1 南貝爾 SBC 與太平洋電信PTG 96,4,1 157 開兩家前貝爾公司合并先河 2 大西洋貝爾與 Nynex 97,8,14 220 3 WorldCom 兼并 MCI 97,10 370 小魚吃大魚 4 ATamp。T 收購(gòu) Teleport 98,1 113 ATamp。T 進(jìn)入城市商業(yè)電信市場(chǎng) 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 6 5 SBC 收購(gòu)新英格蘭電信 98,1 40 SBC 進(jìn)入美國(guó)東北部地方市場(chǎng) 6 康柏收購(gòu) Digital 98,1,26 96 躍升全球第二電腦公司，計(jì)算機(jī)業(yè)最大的一次購(gòu)并 7