【正文】 個(gè)百分點(diǎn)，其中大部分為富士公司奪走，結(jié)果使柯達(dá)公司的營業(yè)收入下降了 24％。1998 年扣除機(jī)構(gòu)調(diào)整和核銷賬面資產(chǎn)的 15 億美元之后，柯達(dá)公司在 147 億美元的銷售額中，只有區(qū)區(qū) 500 萬美元的利潤，而 1996 年，它的銷售額為 160 億美元，凈贏利 13 億美元。 1999 年第一季度的情況仍很糟糕，柯達(dá)股票每股收益只有 70 美分，而 1998 年是 82 美分，銷售額也比 1998 年同期下降了 7％。費(fèi)希爾不得不實(shí)施一系列旨在改變局面的行動(dòng)。 1998 年 8 月 至 10 月，他撤換了三個(gè)最關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo) ——— 消費(fèi)影像部、柯達(dá)專業(yè)用戶部以及數(shù)碼及應(yīng)用影像部。目前他正在裁減 200 名管理人員和 6600 名員工，并重新從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)研究公司的業(yè)務(wù)情況。他加快了引進(jìn)新銷售技術(shù)的進(jìn)程。他給員工們發(fā)了柯達(dá)有史以來最低的獎(jiǎng)金，而高層領(lǐng)導(dǎo)則根本沒有發(fā)獎(jiǎng)金，他還宣布給予90000 名員工每人 100 股認(rèn)股權(quán)。不過在陰云密布之中出現(xiàn)了一絲亮光：中國選擇了柯達(dá)來幫助其重建三個(gè)不成功的國營企業(yè)，準(zhǔn)備在幾年內(nèi)投資 10 億美元更新生產(chǎn)設(shè)施。費(fèi)希爾將之稱為?柯達(dá)公司的 25 年來最具歷史意義的事件?。 1998 年 ，當(dāng)富士的攻勢在美國引出一片嘩然之時(shí)，柯達(dá)公司內(nèi)部的好多事情似乎全亂了套。耗資 1 億美元推出了先進(jìn)攝影系統(tǒng)相機(jī)和膠卷，卻沒有足夠的照相機(jī)貨源提供給商店，沖印膠卷的地方也不多。 1999 年公司又撥款 1 億美元用于這個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)，但采取了更為突出重點(diǎn)的辦法，這是由新上任的營銷部負(fù)責(zé)人、年僅 40 歲的丹尼爾帕隆博設(shè)計(jì)的。帕隆博說：?在所有照相機(jī)顧客中，有 1／ 3 的人希望購買 50 美元以下的照相機(jī)，可是我們的型號超過了 50 美元。?可以確信柯達(dá)現(xiàn)在已經(jīng)降低了價(jià)格。 1998 年圣誕節(jié)，柯達(dá)重新推出了這種由 5 家大公司發(fā)明、兼有數(shù)碼 和模擬技術(shù)的照相機(jī)，一舉走紅。該產(chǎn)品占柯達(dá)照相機(jī)銷售總額的 20％。帕隆博是 5 月份從寶潔公司跳槽過來的，他正在全力整頓柯達(dá)營銷中的混亂情況。他對品牌的重新定位，目前正在全美各商店中實(shí)施。根據(jù)資料，他發(fā)現(xiàn)柯達(dá)公司 80％以上的銷售額，是由占產(chǎn)品總數(shù)不到 20％的產(chǎn)品所取得的。所以，他從全部銷售品中抽掉 27％，重新包裝產(chǎn)品，并制出第一批電視廣告?？逻_(dá)膠卷在商店內(nèi)的新陳列分成三個(gè)截然不同的部分。第一部分稱為麥可斯 (Max），出售兩種速度的膠卷，一般可以滿足各種需要。這一部分還將推出一種叫做麥可斯的一次性照相機(jī)。帕隆博說 ：?這是我們的‘ IntelInside， (內(nèi)有英特爾微處理器）產(chǎn)品。?第二部分主要為＋＋＋重新機(jī)價(jià)的顧客服務(wù) ——— 也就是那些去年夏天轉(zhuǎn)去買富士產(chǎn)品的顧客 ——— 這部分出售柯達(dá)100 和 200 金膠卷。第三部分為有特別要求的使用者服務(wù)，他們可以買到高質(zhì)量的產(chǎn)品，包括 Advantix、 RoyalGold、 Elite 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 20 頁 柯達(dá)公司 1998年在數(shù)碼業(yè)務(wù)方面的虧損達(dá) 4． 4億美元，公司現(xiàn)正在反復(fù)尋找原因。費(fèi)希爾指出：?如果我們認(rèn)為我們過去是造膠卷，我們今后是搞數(shù)碼，那我們會出問題。但是，如果我們清楚知道我們過去的業(yè)務(wù)是照片，今后 也是照片的話，那我們就會利用一切現(xiàn)有的技術(shù)。?這是個(gè)關(guān)鍵的思想，而且已經(jīng)使柯達(dá)注意到?數(shù)碼化?這個(gè)問題。史也是到柯達(dá)上班之后，才認(rèn)識到制成影像并不一定就是個(gè)數(shù)碼過程。?我當(dāng)時(shí)覺得我的工作是研究數(shù)碼照相機(jī)，其實(shí)那不過是達(dá)到目的的一種手段而已。?史所談的其實(shí)是人們將來如何利用影像的革命。影像可以用數(shù)碼照相機(jī)拍攝，也可以由傳統(tǒng)的照相機(jī)拍攝在膠卷上，然后把它掃描到計(jì)算機(jī)或 CD 上去，以便裁剪、儲存、查找和印制。經(jīng)過掃描的影像，可以通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送到親朋好友那里去，或隨心所欲地進(jìn)行處理?？逻_(dá)公司的新發(fā)明 —— 魔術(shù)相機(jī)只要花 3 美元，就能把你的相片印到一個(gè)啦啦隊(duì)員的身上?？逻_(dá)公司的另一項(xiàng)新發(fā)明 ——— 魔術(shù)成像中心，花 10 美元左右就可以坐上蘭治一羅孚越野車在火星上拍照，或跟日本大怪獸哥斯拉一起合影?？逻_(dá)現(xiàn)在已有 20 部魔術(shù)成像機(jī)，并正在加快生產(chǎn)，以達(dá)到幾千部?？逻_(dá)已經(jīng)把第一批 10 個(gè)魔術(shù)影像中心運(yùn)到了宇宙主題公園和迪斯尼樂園等地。史的班子還非常關(guān)注每天圍繞日益發(fā)展的數(shù)碼照相機(jī)市場的競爭，緊盯柯達(dá)公司在這方面的情況。他說：?我們占了全世界市場的 20％，我們在美國國內(nèi)以美元計(jì)算名列前茅，歐洲第一，在日本市場上也很好。我們應(yīng)該在能產(chǎn)生附加值的 環(huán)節(jié)上多下功夫，在不能產(chǎn)生附加值的環(huán)節(jié)實(shí)行商品化。?為了推進(jìn)世界范圍數(shù)碼照相機(jī)的銷售，柯達(dá)公司 1998年買下了日本千根工業(yè)株式會社的 51％股權(quán)，準(zhǔn)備利用該公司裝配最新的數(shù)碼機(jī)。喬治費(fèi)希爾在柯達(dá)公司的首席執(zhí)行官位上已經(jīng)坐了四年半，可仍然還有不少的事等著他去完成。他需要雇用大量的營銷人員和安排一些技術(shù)人員，他還必須做到柯達(dá)公司不打折扣地執(zhí)行他的重要計(jì)劃。如果上述各項(xiàng)都能辦到，那么柯達(dá)公司可望在數(shù)月內(nèi)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并取得穩(wěn)定持久的、每股收益 10％的增長。費(fèi)希爾顯然是一個(gè)能干、有著優(yōu)良業(yè)績的首席執(zhí)行官：華爾街上沒有哪 一個(gè)研究柯達(dá)業(yè)務(wù)的精明分析家愿意說他會失敗，也沒有誰愿意把賭注全都押在他一定能成功上。 二、案例評析 市場競爭的法則就是優(yōu)勝劣汰積極主動(dòng)地挑戰(zhàn)競爭對手，從失敗的陰影中走出來需要勇氣和膽略，還有敏銳的洞察力和全方位的進(jìn)攻戰(zhàn)略?？逻_(dá)激戰(zhàn)富士一度出現(xiàn)市場停滯業(yè)績滑坡的現(xiàn)象。柯達(dá)的首席執(zhí)行官費(fèi)希爾冷靜地面對著暫時(shí)失敗的現(xiàn)實(shí)重新從戰(zhàn)略的高度思考企業(yè)的競爭對策采取了一系列的有力措施重振雄風(fēng)。如裁減人員把了解競爭，對手放在重要的位置；調(diào)整管理人員的工資待遇高層領(lǐng)導(dǎo)與員工同甘共苦；全力整頓產(chǎn)品營銷混亂的局面對品牌進(jìn)行重新定 位；大幅度地增加廣告費(fèi)支出擴(kuò)大企業(yè)的影響；關(guān)注日益發(fā)展的市場以服務(wù)顧客為導(dǎo)向，運(yùn)用新技術(shù)加快新產(chǎn)品的開發(fā)等等這些謀略無一不給人以深深的啟發(fā)和教。 【 實(shí)例點(diǎn)析 】 找準(zhǔn)市場切入點(diǎn) —— “豐田”打入美國市場的突破口 日本汽車工業(yè)早在二次大戰(zhàn)前已經(jīng)建立，但產(chǎn)品質(zhì)量低劣，技術(shù)落后，發(fā)展緩慢。戰(zhàn)后，由于引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和管理方法，加上現(xiàn)代市場營銷觀念的指導(dǎo)， 20 世紀(jì) 50 年代在世界市場上尚無立足之地的日本在 80 年代初，超過美國成為 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 20 頁 世界上第一個(gè)年產(chǎn) 700 萬輛小轎車的國家， 1981 年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例， 1965 年豐田共向美國出口轎車 288 輛；十年后，超過它的主要競爭對手德國大眾公司，居美國小轎車進(jìn)口商的首位； 80 年代初，年產(chǎn)超過 300 萬輛一躍成為世界第 2 位的汽車制造商； 1985 年它在美國市場銷量，占美國轎車市場的 20％。在傳統(tǒng)的?生產(chǎn)什么就銷售什么?觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛擠車簡直就是一場災(zāi)難，這輛取名為?豐田寶貝兒?的汽車方盒子式的陳舊外形，發(fā)動(dòng)機(jī)開起來像載重汽車一樣響，內(nèi)部裝飾既粗糙又不舒服，燈 光昏暗得難以通過加利福尼州的行車標(biāo)準(zhǔn)，缺陷嚴(yán)重自然無人問津。 ?豐田寶貝兒?的流產(chǎn)迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進(jìn)入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業(yè)企業(yè)和美國市場研究公司收集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費(fèi)者的需要，發(fā)現(xiàn)未滿足或滿足不充分的需求。他們發(fā)現(xiàn)美國人把汽車作為地位或性別象征的傳統(tǒng)觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動(dòng)空間，易于操控，行車平穩(wěn)；較低的購置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求?？糠奖悖D(zhuǎn)彎靈活 的小車型。 其次，豐田公司研究競爭對手產(chǎn)品的不足和缺陷，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)底特律汽車制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對競爭者的挑戰(zhàn)、政府的警告信號、消費(fèi)者拒絕購買和庫存量直線上升的現(xiàn)狀，麻木不仁，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車。被忽視的顧客需求和小型車空白市場給豐田轎車以可乘之機(jī)。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾劃出一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計(jì)出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車?；ü谲?(corona）以其外形小巧、購買經(jīng)濟(jì)、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢敲開了美國市場大門。強(qiáng)大的日本國內(nèi)汽車 制造基地，不僅為豐田提供了經(jīng)驗(yàn)，而且為其海外擴(kuò)張奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)， 1965 年，日本在?進(jìn)攻型戰(zhàn)略?指導(dǎo)下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本車打入美國市場。 產(chǎn)品策略。面對美國和西歐這些強(qiáng)勁對手，豐田汽車的產(chǎn)品策略是避實(shí)就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、小型化、具有便利性、可靠性和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費(fèi)者所接受。豐田汽車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝修精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比大眾公司提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美 國大眾消費(fèi)者的口味，花冠車一進(jìn)入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)，每銷售 100 輛中顧客的不滿意率從 1969 年的 4． 6％下降到 1973 年的 1． 3％。當(dāng)豐田汽車在美國站住了腳，他們并未松懈而是迅速追加投資，建立最先進(jìn)的工廠，培養(yǎng)一流的工程技術(shù)員和一線工人，強(qiáng)化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。 1969年豐田汽車公司人均年產(chǎn)汽車高達(dá) 39輛，為同期通用汽車公司的 3． 42 倍。 定價(jià)策略。日本汽車打入美國市場其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于最迅速地攻入市場。為了爭取潛在的顧客群 ，制定大大低于競爭對手的價(jià)格，花冠車在進(jìn)入美國市場時(shí)售價(jià)不到 20xx 美元，而后推出的花冠車售價(jià)不到 1800 美元。在小轎車技術(shù)差距已經(jīng)消除的 70 年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低 400— 1000 美元。低廉的售價(jià)，加上質(zhì)量穩(wěn)定，性能好和維修費(fèi)用低，為豐田車樹立起物美價(jià)廉的良好形象。美國制造商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。分銷渠道策略。在對競爭者詳盡分析的基礎(chǔ)上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，在發(fā)動(dòng)每次銷售攻勢前，建立 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 20 頁 廣泛的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)提供充足的零配件，為銷 售成功筑起牢固的支撐點(diǎn)。如 1965 年豐田投放花冠車于美國市場前，豐田公司已有 384家代理商和價(jià)值 200萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點(diǎn)銷售市場，集中全部力量對目標(biāo)市場進(jìn)攻，在對重點(diǎn)市場基本滲透之后，再進(jìn)攻下一個(gè)目標(biāo)市場。豐田汽車打入美國市場后首要選擇西海岸的四個(gè)城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當(dāng)建立起灘頭陣地后，便開始對美國市場全線進(jìn)攻。第三，嚴(yán)格篩選代理商。堅(jiān)持一流商品必須由一流商號經(jīng)銷。選擇資金雄厚、聲譽(yù)高、具有豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，其顧客偏好進(jìn)口商品的當(dāng)?shù)刂虚g商和零售商。 1969 年豐田公司盡管只有一 種車型，而汽車代理商中的 44％為豐田服務(wù)。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵(lì)經(jīng)銷商。豐田公司進(jìn)入美國市場時(shí)以每輛 181 美元的利潤讓利于經(jīng)銷商，與經(jīng)銷一輛大型轎車?yán)麧櫹嗟取? 促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標(biāo)市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其他廠商沒在電視媒體作廣告的機(jī)會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權(quán)。這一時(shí)期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內(nèi)容由專家精心設(shè)計(jì)，為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿(mào)易矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好 ，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時(shí)，提到豐田汽車種種良好的功能和給消費(fèi)者帶來的利益。這種?具有美國精神的進(jìn)口汽車?廣告戰(zhàn)，終于使豐田轎車在沒有硝煙的商戰(zhàn)中大獲全勝。 點(diǎn) 析： 市場營銷關(guān)于競爭觀念告訴我們： 企業(yè)要在市場競爭中要保持優(yōu)勢就必須積極參與市場競爭。采取合理合法的競爭手段，以適銷的產(chǎn)品，合理的價(jià)格，優(yōu)良的服務(wù)，及時(shí)準(zhǔn)確的信息，有效的促銷措施和良好的信譽(yù)，爭奪消費(fèi)者，爭奪市場，爭取效益。?豐田?汽車挺進(jìn)美國市場，在沒有硝煙的商戰(zhàn)中大獲全勝，就是現(xiàn)代營銷觀念的指導(dǎo)，運(yùn)用一整套競爭謀略的結(jié)果。 豐 田公司調(diào)動(dòng)一切因素收集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費(fèi)者的需要，發(fā)現(xiàn)他們未滿足或滿足不充分的需求，研究競爭對手產(chǎn)品的缺陷和不足。在?進(jìn)攻型?戰(zhàn)略的指導(dǎo)，在產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道、促銷等方面實(shí)施一系列行之有效的策略。從而擊敗競爭對手，在美國的汽車市場上取得不可替代的一個(gè)位置 第