【正文】 ? 財(cái)務(wù)利益 ? 業(yè)務(wù)和能力互補(bǔ) ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之一： 買得了廠子，買不到人心， IBM 購(gòu)買蓮花 ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之二： 摩擦 ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之三： 新的壟斷 課堂思考：面對(duì)世界的兼并大潮，中國(guó)電信業(yè)如何行動(dòng)？ 例 90 年代中期美國(guó)電信業(yè)購(gòu)并浪潮 100 年 來 美國(guó)工業(yè)經(jīng)歷了五次購(gòu)并浪潮： 1895~1904， 1915~1930，1960~1970， 1975~1992， 1995~至今。T 進(jìn)入城市商業(yè)電信市場(chǎng) 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 6 5 SBC 收購(gòu)新英格蘭電信 98,1 40 SBC 進(jìn)入美國(guó)東北部地方市場(chǎng) 6 康柏收購(gòu) Digital 98,1,26 96 躍升全球第二電腦公司，計(jì)算機(jī)業(yè)最大的一次購(gòu)并 7 SBC 購(gòu)并亞美達(dá)科 98,5 620 美國(guó)歷史上最大 的兼并案 8 北方電信購(gòu)并 Bay Networks 98,6,15 91 IT業(yè)最擔(dān)心的系統(tǒng)供應(yīng)商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商的合并事件 9 ATamp。它是 90 年代初期東歐和西歐的公司開始合作業(yè)務(wù) 的一個(gè)頗受歡迎的方法。 ? 特許品牌經(jīng)營(yíng) (franchising)最好的例子是麥當(dāng)勞和可口可樂。 Global One 自 1996 年創(chuàng)立以來，為尋求全球通信方案的用戶提供服務(wù)，它在短短的一年時(shí)間內(nèi)，獲得飛速發(fā)展，其不論在營(yíng)業(yè)額還是市場(chǎng)占有率上都成了跨國(guó)公司通信這一領(lǐng)域的佼佼者。德意電信的合并，激怒了法國(guó)電信，使得 Global One 的兩大股東同床異夢(mèng)，前景堪憂。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ? 適用性 (Suitability) 是一種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，用來評(píng)估所提出的戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度，以及它如何保持或改進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所 (SPI)的市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響 (PIMS)數(shù)據(jù)庫(kù)很有用。 主要特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 危險(xiǎn) 舉例 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?總計(jì)劃制定者 ?從上到下 ?詳細(xì)地規(guī)定 ?詳細(xì)控制 協(xié)調(diào) 總部與分部失去接觸 BOC, Cadbury, Lex, STC, 90 年代前的公共事業(yè)組織 財(cái)務(wù)控制 ?股東 /銀行 ?財(cái)務(wù)目標(biāo) ?投資控制 ?自下而上 反應(yīng)迅速 ?失去方向 ?總部不能增加價(jià)值 BTR， Hanson plc, Tarmac 戰(zhàn)略控制 ?戰(zhàn)略制定者 ?財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo) ?自下而上 ?不太進(jìn)行細(xì)節(jié)控制 ?總部與分部互相幫助 ?協(xié)調(diào)工作 ?相互激勵(lì) ?太多討價(jià)還價(jià) ?必要文化變革 ?產(chǎn)生新的官僚 ICI， Courtaulds, 90 年代后的公共事業(yè)組織 圖 總部與分部的關(guān)系 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 16 總部( 總計(jì)劃制定者)分部/ 部門詳細(xì)預(yù)算 資金分配 建立分部程序和規(guī)則說明書指定的服務(wù)和設(shè)施討價(jià)還價(jià)( 逐項(xiàng)進(jìn)行)圖 6 . 6 戰(zhàn)略規(guī)劃總部( 股東/ 銀行)分部/ 部門目標(biāo)單線 資本競(jìng)價(jià)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)估圖 6 . 7 財(cái)務(wù)控制總部( 戰(zhàn)略籌劃者)分部/ 部門總體戰(zhàn)略均衡政策 資金分配獲準(zhǔn)通過業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果評(píng)估圖 6 . 8 戰(zhàn)略規(guī)劃可選服務(wù)和設(shè)施短期約束 資源分配和控制 資源構(gòu)造 資源準(zhǔn)備計(jì)劃 分配與控制過程 信息：關(guān)鍵資源 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 17 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的管理 圖 管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型 轉(zhuǎn)變的程度 漸變式 轉(zhuǎn)型式 轉(zhuǎn)變的類型 預(yù)防性 微調(diào) 有計(jì)劃的轉(zhuǎn)型 反應(yīng)性 適應(yīng) 被迫的轉(zhuǎn)型 圖 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型 例 有計(jì)劃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架 了解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型診斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的需要管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程結(jié)構(gòu)與控制轉(zhuǎn)變交流方式轉(zhuǎn)變政治過程標(biāo)志性過程日常慣例的轉(zhuǎn)變管理轉(zhuǎn)變的風(fēng)格策略轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變過程中的角色轉(zhuǎn)型更新 ( R e n e w )精神( S p i r i t )再思 ( R e f ra m e )頭腦( M i n d )活力 ( R e v i t a l i z e )機(jī)體與環(huán)境( B o d y a n dE n vi r o n m en t)重組 ( R e s t ru ct u re )機(jī)體內(nèi)部( B o d y W i t h i n )G e m i n i 的轉(zhuǎn)型“4 R ”第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 18 Gemini 咨詢公司關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變管理的過程。它的第一階段就是要構(gòu)造組織運(yùn)行的一個(gè)經(jīng)濟(jì)的模型，給出價(jià)值在哪些環(huán)節(jié)是如何創(chuàng)造出來的有關(guān)細(xì)節(jié)，并保證資源能夠按時(shí)按需分配到組織的各個(gè)不同的部門。 ? 更新 更新涉及組織的“精神”，并保證個(gè)人獲得使公司前進(jìn)的必要的技能、和一個(gè) 可接受的文化變革。下午，蒂默再次通過衛(wèi)星與員工交流，回答他們的問題，解釋評(píng)論各觀點(diǎn)，并且從 Eindhoven 的觀眾中找了幾個(gè)現(xiàn)場(chǎng)問題進(jìn)行解答。他們的任務(wù)是在 6 個(gè)月內(nèi)設(shè)計(jì)未來的工作計(jì)劃。購(gòu)并風(fēng)潮出現(xiàn) 。然后，我領(lǐng)導(dǎo)一些小組將這些計(jì)劃收集到一起，確定進(jìn)一步的工作計(jì)劃?！拔颐鎸?duì)的是一個(gè)沉睡的管理隊(duì)伍，他們只負(fù)責(zé)管理分銷石油產(chǎn)品，沒有人考慮競(jìng)爭(zhēng)，而一年內(nèi)我們必須面對(duì)自由市場(chǎng)，而所有這些都意味著要進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。最后階段就是發(fā)展組織，特別是它的學(xué)習(xí)能力，不斷地適應(yīng)變化的環(huán)境。 ? 恢復(fù)活力 恢復(fù)活力過程就是要在組織和環(huán)境之間尋求一個(gè)好的匹配；一個(gè)“好的匹配”將使公司成長(zhǎng)和繁榮。他相信企業(yè)轉(zhuǎn)型在四維上進(jìn)行：即再思、重組、恢復(fù)活力和更新。下面是 PIMS的一些重要發(fā)現(xiàn)和研究結(jié)論。 ? 戰(zhàn)略完全利用了組織的優(yōu)勢(shì)和環(huán)境提供的機(jī)遇？ ? 戰(zhàn)略能解決戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)的組織劣勢(shì)和環(huán)境威脅到什么程度？ ? 戰(zhàn)略與組織目標(biāo)一致嗎？ ? 可行性 (feasibility) 分析是否能成功地實(shí)施該戰(zhàn)略。我們看到 MCI 被 WorldCom 收購(gòu)后，BT 轉(zhuǎn)與 ATamp。其曾在 1997 年 4 月份對(duì)聯(lián)盟進(jìn)行了一些調(diào)整，以限制虧損。如 Dolby 系統(tǒng)， CDMA 系統(tǒng) ? 分包 (subcontracting)主要提供特定的服務(wù)或者完成某工序的一部分 例 世界電信聯(lián)盟 聯(lián)盟名稱 Concert Worldpartners Global One 合作伙伴 BT, MCI ATamp。 ? 聯(lián)營(yíng) (Consortia)(由若干組織為同一目標(biāo)而臨時(shí)組成的國(guó)際財(cái)團(tuán)、公司協(xié)會(huì)等 )是包含兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織的合營(yíng)企業(yè)，并且通常更集中于某一特定的目標(biāo)、業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，其中包括大型國(guó)內(nèi)工程，如中國(guó)的三峽工程、黃河小浪底工程、歐洲空中客車工程等 。T 收購(gòu) TCG 98,7 129 與 MCI/WorldCom 抗衡 11 ATamp。 與前三次相比，在數(shù)量、規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平。而美國(guó)電信業(yè)的購(gòu)并大致經(jīng)歷四個(gè)階段： 1904 年貝爾專利到期之后， 20 年代初期到 80 年代初期， 80 年代中后期，90 年代中期。T 收購(gòu) TCI 有線公司 98,6,26 480 打破本地壟斷，進(jìn)入 inter 10 ATamp。在合資時(shí)，由東歐的公司提供勞動(dòng)力、市場(chǎng)、有時(shí)還提供地產(chǎn)和廠房，而西歐公司提供技術(shù)和資金。這里特許經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)一些專門的活動(dòng)，如生產(chǎn)、分銷或銷售等，但特權(quán)轉(zhuǎn)讓者負(fù)責(zé)品牌和營(yíng)銷，可能還包括培訓(xùn) ? 許可證經(jīng)營(yíng) (licensing)在科學(xué)研究行業(yè)比較普遍，在這些行業(yè)中，專利產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)是收費(fèi)的。然而，高速的發(fā)展帶來的副產(chǎn)品是虧損。 鑒于此，新的利益組合正在形成。又有人把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)稱為“一致性”。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)包括大約 3000家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。 Gemini 將一個(gè)組織看作具有頭腦、機(jī)體、精神和與環(huán)境互動(dòng)的活的有機(jī)體。下一階段就是將組織的物理上的基礎(chǔ)設(shè)施的調(diào)整，確保它能與公司的戰(zhàn) 略方向相適應(yīng)，然后重新設(shè)計(jì)工作流或組織的運(yùn)行程序，使它們以一種無縫的配合增加企業(yè)的價(jià)值。第一階段就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，形成一種強(qiáng)有力的推動(dòng)力；然后建立員工學(xué)習(xí)計(jì)劃 —— 鼓勵(lì)每個(gè)人獲得公司轉(zhuǎn)型成功所必需的新的技能。 石油工業(yè)的平預(yù) 某石油公司的荷蘭經(jīng)理被任命為該公司在南歐某國(guó)家子公司的總經(jīng)理，這家公司長(zhǎng)期以來都由政府控制價(jià)格。他們制定出來以后，我們與他們進(jìn)行