【正文】 他們制定出來以后，我們與他們進(jìn)行 討論。第一階段就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，形成一種強(qiáng)有力的推動(dòng)力；然后建立員工學(xué)習(xí)計(jì)劃 —— 鼓勵(lì)每個(gè)人獲得公司轉(zhuǎn)型成功所必需的新的技能。 Gemini 將一個(gè)組織看作具有頭腦、機(jī)體、精神和與環(huán)境互動(dòng)的活的有機(jī)體。又有人把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)稱為“一致性”。然而，高速的發(fā)展帶來的副產(chǎn)品是虧損。在合資時(shí)，由東歐的公司提供勞動(dòng)力、市場(chǎng)、有時(shí)還提供地產(chǎn)和廠房，而西歐公司提供技術(shù)和資金。而美國(guó)電信業(yè)的購(gòu)并大致經(jīng)歷四個(gè)階段： 1904 年貝爾專利到期之后， 20 年代初期到 80 年代初期， 80 年代中后期，90 年代中期。T 收購(gòu) TCG 98,7 129 與 MCI/WorldCom 抗衡 11 ATamp。如 Dolby 系統(tǒng)， CDMA 系統(tǒng) ? 分包 (subcontracting)主要提供特定的服務(wù)或者完成某工序的一部分 例 世界電信聯(lián)盟 聯(lián)盟名稱 Concert Worldpartners Global One 合作伙伴 BT, MCI ATamp。我們看到 MCI 被 WorldCom 收購(gòu)后，BT 轉(zhuǎn)與 ATamp。下面是 PIMS的一些重要發(fā)現(xiàn)和研究結(jié)論。 ? 恢復(fù)活力 恢復(fù)活力過程就是要在組織和環(huán)境之間尋求一個(gè)好的匹配；一個(gè)“好的匹配”將使公司成長(zhǎng)和繁榮?！拔颐鎸?duì)的是一個(gè)沉睡的管理隊(duì)伍，他們只負(fù)責(zé)管理分銷石油產(chǎn)品，沒有人考慮競(jìng)爭(zhēng)，而一年內(nèi)我們必須面對(duì)自由市場(chǎng)，而所有這些都意味著要進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。購(gòu)并風(fēng)潮出現(xiàn) 。下午，蒂默再次通過衛(wèi)星與員工交流，回答他們的問題，解釋評(píng)論各觀點(diǎn)，并且從 Eindhoven 的觀眾中找了幾個(gè)現(xiàn)場(chǎng)問題進(jìn)行解答。它的第一階段就是要構(gòu)造組織運(yùn)行的一個(gè)經(jīng)濟(jì)的模型，給出價(jià)值在哪些環(huán)節(jié)是如何創(chuàng)造出來的有關(guān)細(xì)節(jié)，并保證資源能夠按時(shí)按需分配到組織的各個(gè)不同的部門。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所 (SPI)的市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響 (PIMS)數(shù)據(jù)庫(kù)很有用。德意電信的合并，激怒了法國(guó)電信，使得 Global One 的兩大股東同床異夢(mèng)，前景堪憂。 ? 特許品牌經(jīng)營(yíng) (franchising)最好的例子是麥當(dāng)勞和可口可樂。T 進(jìn)入城市商業(yè)電信市場(chǎng) 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 6 5 SBC 收購(gòu)新英格蘭電信 98,1 40 SBC 進(jìn)入美國(guó)東北部地方市場(chǎng) 6 康柏收購(gòu) Digital 98,1,26 96 躍升全球第二電腦公司，計(jì)算機(jī)業(yè)最大的一次購(gòu)并 7 SBC 購(gòu)并亞美達(dá)科 98,5 620 美國(guó)歷史上最大 的兼并案 8 北方電信購(gòu)并 Bay Networks 98,6,15 91 IT業(yè)最擔(dān)心的系統(tǒng)供應(yīng)商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商的合并事件 9 ATamp。主要 特點(diǎn) ： ? 力度大、規(guī)模大 ? 方式新。 在上述情況下，內(nèi)部組織關(guān)系就可能以所有權(quán)的形式或以資產(chǎn)和利益共享的形式正式化。主要內(nèi)容是以完全的職能劃分取代主要以地域劃分的結(jié)構(gòu)，即用銷售、技術(shù)和跨國(guó)公司用戶三部分取代歐洲、世界和全球業(yè)務(wù)三個(gè)老的分部，但收效甚微。 ? 有資金支持？ ? 能達(dá)到要求的經(jīng)營(yíng)水平嗎？ ? 能實(shí)現(xiàn)所必須的市場(chǎng)地位嗎？具有所必須的營(yíng)銷技巧嗎？ ? 能處理競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)嗎？ ? 管理能力和經(jīng)營(yíng)能力有保障嗎？ ? 有技術(shù)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)嗎？ ? 能獲得所必須的材料和服務(wù)嗎？ ? 可接受性 (acceptability) 這是一個(gè)很難的“領(lǐng)域”，因?yàn)榭山邮苄耘c人們的期望密切相關(guān)。 ? 再思 再思涉及組織的“頭腦”。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的診斷 ? 察覺戰(zhàn)略的游離 ? 確認(rèn)阻礙戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的力量 文化網(wǎng)分析 ? 轉(zhuǎn)變中的開放 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的管理過程 ? 組織結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變 ? 管理轉(zhuǎn)變的風(fēng)格 ? 組織日常慣例的轉(zhuǎn)變 ? 管理轉(zhuǎn)變的標(biāo)志性過程 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 19 ? 管理轉(zhuǎn)變的權(quán)力和政治過程 ? 交流方式的轉(zhuǎn)變 ? 轉(zhuǎn)變策略 例 管理轉(zhuǎn)變的風(fēng)格 高級(jí)管理人員采用 不同的風(fēng)格管理轉(zhuǎn)變?！? 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 20 例 美國(guó)電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的歷史與現(xiàn)狀 100 多年來，全世界電信業(yè)跟著美國(guó)走，也走過一些彎路。例如，我們?cè)鯓訉⒊杀鞠陆?30%？怎樣將市場(chǎng)占有率提高 50%？怎樣將生產(chǎn)率提高 50%？項(xiàng)目小組的成員參觀其他國(guó)家的公司，去了解他們是怎么做的，他們找我并提出一些問題，我給出一些建議，我?guī)淼念檰柵c他們進(jìn)行討論，并且給他們找出難題。特別是信息技術(shù)，能夠給競(jìng)爭(zhēng)提供新的基礎(chǔ)，或許通過產(chǎn)品 /流程的差異化。在每種情況下的總部 /分部關(guān)系的主要特點(diǎn)如圖 所示。T 的 513 億美元，而成為老二。Worldpartners 因其結(jié)構(gòu)的松散而難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)； Concert 由于WorldCom 的市場(chǎng)冒險(xiǎn)導(dǎo)致 BT 和 MCI 聯(lián)盟的破裂而危機(jī)重重；而眼下Global One 又嚴(yán)重虧損。 圖 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和形成的原因 松散的 (市場(chǎng) )關(guān)系 契約關(guān)系 正式 的所有 關(guān)系 正式一體化 聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會(huì)性聯(lián)盟 分包經(jīng)營(yíng)，許可證經(jīng)營(yíng)和特權(quán)經(jīng)營(yíng) 聯(lián)營(yíng)，合資企業(yè) 購(gòu)并 影響資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)獨(dú)立性 資產(chǎn)不能獨(dú)立出來 資產(chǎn) /技術(shù)能獨(dú)立出來 資 產(chǎn) 不 能 獨(dú) 立出來 資產(chǎn)的盜用 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)很低 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)很高 資 產(chǎn) 被 盜 用 的風(fēng)險(xiǎn)很高 ? 合資企業(yè) (joint ventures)通常被看做一種協(xié)議組織，即合資雙方還保持 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 7 相互獨(dú)立，但建立一個(gè)由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。有些例子說明了這一點(diǎn)。T兼并 IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部 98,12 50 填補(bǔ) ATamp。T: 36% KDD: 18% 參與公司的國(guó)家 英國(guó)，美國(guó) 美國(guó)，日本 美、英、法 組織方式和經(jīng)營(yíng)策略的比較 關(guān)鍵因素 Concert Worldpartners Global One 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 8 齊心協(xié)力 ? Concert 控 制產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)決策 ? MCI 和 BT 的銷售戰(zhàn)略不同 ? 國(guó) 際 集 團(tuán) 式 思維 ? 沒 有 對(duì) 全 球 用戶負(fù)責(zé)的激勵(lì) ? 集中管理所有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)及市場(chǎng) ? 所有人對(duì) Global One 負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)范圍 在 1994 年底向40 個(gè)國(guó)家提供 120套幀中繼交換機(jī) 包括在成員國(guó)網(wǎng)絡(luò)外的地點(diǎn) 大部分覆蓋范圍限于成員國(guó)家 包括 Sprint 國(guó)際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的 20 個(gè)國(guó)家，另外 21 個(gè)國(guó)家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件有待升級(jí) 地方實(shí)現(xiàn) 1. 由英國(guó)控制 2. BT比 MCI 更國(guó)際化 成員國(guó)家各行其是 1. 已經(jīng)很好地國(guó)際化 2. 法、德的壟斷意識(shí)面臨挑戰(zhàn) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 1. MCI 起步較慢 2. BT 全力支持積極的幀中繼計(jì)劃 國(guó)內(nèi)幀中繼取得一般性的成功 1. 嚴(yán)重虧損 2. 德意聯(lián)盟，三家同床異夢(mèng) 優(yōu)勢(shì) 一年的領(lǐng)先管理 習(xí)慣于競(jìng)爭(zhēng) 在 亞洲有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) ATamp。日本 NTT 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 9 與國(guó)際數(shù)字通信 IDC 合作，并正在與英國(guó)大東電信公司 Camp。分形理論 ? 控股公司結(jié)構(gòu) (holding pany)實(shí)際上是一個(gè)投資公司 ? 矩陣結(jié)構(gòu) (functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu) ? 中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異 ? 多國(guó)公司的結(jié)構(gòu)類型 ? 矩陣結(jié)構(gòu) (functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu) ? 中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異 ? 多國(guó)公司的結(jié)構(gòu)類型 總經(jīng)理生產(chǎn)部門 營(yíng)銷部門 財(cái)會(huì)部門 人事部門優(yōu)勢(shì)* 總經(jīng)理管理所有業(yè)務(wù)* 簡(jiǎn)化控制機(jī)制* 明確的責(zé)任分工* 在高級(jí)和中級(jí)管理層有 專門人員負(fù)責(zé)不足* 高級(jí)管理人員負(fù)荷過重* 高級(jí)管理人員忽視戰(zhàn)略問題* 難以處理多樣化業(yè)務(wù)* 職能部門間的協(xié)作困難* 適應(yīng)性差圖 6 . 1 基本的職能型結(jié)構(gòu) 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施