【正文】 總部辦公室集中的服務(wù)分部 A 分部 E分部 D分部 C分部 B各種職能 各種職能各種職能各種職能各種職能優(yōu)勢(shì)* 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域( 如產(chǎn)品市場(chǎng))* 便于衡量單位的經(jīng)營(yíng)狀況* 增加或減少單位很容易* 使高級(jí)管理人員注意戰(zhàn)略問(wèn)題* 鼓勵(lì)綜合管理的發(fā)展不足* 可能混淆各責(zé)任的重點(diǎn)* 各分部間會(huì)有沖突* 成本高* 分部規(guī)模大* 太多的分部，協(xié)調(diào)很復(fù)雜圖6 . 2 多分部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理商品經(jīng)理 貿(mào)易公司代表 財(cái)務(wù)經(jīng)理 營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理優(yōu)勢(shì)* 解決沖突的決策質(zhì)量高* 直接接觸代替官僚秩序* 增加了管理激勵(lì)* 通過(guò)參與決策，使管理 人員進(jìn)步不足* 決策時(shí)間長(zhǎng)* 工作責(zé)任不明* 成本、利益責(zé)任不明* 更高程度的矛盾或沖突* “爬行的官僚制”* 沒(méi)有優(yōu)先級(jí)，無(wú)輕重之分圖 6 . 4 矩陣結(jié)構(gòu)的兩個(gè)例子董事會(huì)貿(mào)易公司歐洲 美國(guó) 遠(yuǎn)東產(chǎn)品組 A產(chǎn)品組 B產(chǎn)品組 C業(yè)務(wù)產(chǎn)品分部( a )多國(guó)公司低年級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組語(yǔ)言學(xué)領(lǐng)導(dǎo)六年級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組高年級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組科學(xué)領(lǐng)導(dǎo) 社會(huì)學(xué)領(lǐng)導(dǎo) 其他( b )學(xué)校 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 15 業(yè)務(wù)領(lǐng)域石油、煤氣天然氣供應(yīng)/ 營(yíng)銷(xiāo)基于石油的產(chǎn)業(yè)海運(yùn)生產(chǎn)交易化學(xué)醫(yī)藥煤金屬其它職能部門(mén)財(cái)務(wù)信息處理法律材料健康、醫(yī)療、安全、環(huán)境人力資源與組織計(jì)劃公關(guān)研究地區(qū) 東亞、澳洲 歐洲 東歐中東、法語(yǔ)非洲、南亞 全球和非洲其它地區(qū)運(yùn)作公司例 6 . 1 殼牌公司的矩陣結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)的要素 ? 集權(quán)與分權(quán) 決定經(jīng)營(yíng)責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中什么位置 ? 組織構(gòu)成 需要將詳細(xì)結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相匹配 ? 管理系統(tǒng) 怎樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它怎樣影響人們的行為 ? 集權(quán)與分權(quán) 分權(quán) (devolution)始終是現(xiàn)代管理的一個(gè)爭(zhēng)論的熱點(diǎn)。 ? 從 利潤(rùn)率 的角度看組織的財(cái)務(wù)狀況將會(huì)怎樣？或 成本 /收益 如何？ ? 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn) 會(huì)怎樣變化？ ? 對(duì) 資本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生怎樣的影響？ ? 所提出的變動(dòng)都符合組織內(nèi)的一般 期望 嗎？ ? 各部 門(mén)、團(tuán)體或個(gè)人的 職能 變化大嗎？ ? 組織與外部 利害相關(guān)者 的關(guān)系需要改變嗎？ ? 組織的環(huán)境接受這個(gè)戰(zhàn)略嗎？ 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的框架 戰(zhàn)略邏輯 從 50 年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評(píng)估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估的中心地位。日本 NTT 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 9 與國(guó)際數(shù)字通信 IDC 合作，并正在與英國(guó)大東電信公司 Camp。據(jù)報(bào)道， Global One 1996 年的營(yíng)業(yè)額是 8 億美元，而虧損 4 億美元；而 1997年的虧損又有突破。T: 36% KDD: 18% 參與公司的國(guó)家 英國(guó)，美國(guó) 美國(guó)，日本 美、英、法 組織方式和經(jīng)營(yíng)策略的比較 關(guān)鍵因素 Concert Worldpartners Global One 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 8 齊心協(xié)力 ? Concert 控 制產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)決策 ? MCI 和 BT 的銷(xiāo)售戰(zhàn)略不同 ? 國(guó) 際 集 團(tuán) 式 思維 ? 沒(méi) 有 對(duì) 全 球 用戶(hù)負(fù)責(zé)的激勵(lì) ? 集中管理所有產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及市場(chǎng) ? 所有人對(duì) Global One 負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)范圍 在 1994 年底向40 個(gè)國(guó)家提供 120套幀中繼交換機(jī) 包括在成員國(guó)網(wǎng)絡(luò)外的地點(diǎn) 大部分覆蓋范圍限于成員國(guó)家 包括 Sprint 國(guó)際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的 20 個(gè)國(guó)家，另外 21 個(gè)國(guó)家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件有待升級(jí) 地方實(shí)現(xiàn) 1. 由英國(guó)控制 2. BT比 MCI 更國(guó)際化 成員國(guó)家各行其是 1. 已經(jīng)很好地國(guó)際化 2. 法、德的壟斷意識(shí)面臨挑戰(zhàn) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 1. MCI 起步較慢 2. BT 全力支持積極的幀中繼計(jì)劃 國(guó)內(nèi)幀中繼取得一般性的成功 1. 嚴(yán)重虧損 2. 德意聯(lián)盟，三家同床異夢(mèng) 優(yōu)勢(shì) 一年的領(lǐng)先管理 習(xí)慣于競(jìng)爭(zhēng) 在 亞洲有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) ATamp。 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 (works)是另一個(gè)極端，兩個(gè)或更多的組織相互協(xié)作但并沒(méi)有正式 的關(guān)系，只通過(guò)一種互相信任的機(jī)制來(lái)進(jìn)行合作。T兼并 IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部 98,12 50 填補(bǔ) ATamp。自由組合，平等互利，交叉換股 ? 國(guó)際化 ? 壟斷化 ? 戰(zhàn)略行動(dòng)。有些例子說(shuō)明了這一點(diǎn)。T 收購(gòu) Teleport 98,1 113 ATamp。 圖 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類(lèi)和形成的原因 松散的 (市場(chǎng) )關(guān)系 契約關(guān)系 正式 的所有 關(guān)系 正式一體化 聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會(huì)性聯(lián)盟 分包經(jīng)營(yíng)，許可證經(jīng)營(yíng)和特權(quán)經(jīng)營(yíng) 聯(lián)營(yíng)，合資企業(yè) 購(gòu)并 影響資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)獨(dú)立性 資產(chǎn)不能獨(dú)立出來(lái) 資產(chǎn) /技術(shù)能獨(dú)立出來(lái) 資 產(chǎn) 不 能 獨(dú) 立出來(lái) 資產(chǎn)的盜用 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)很低 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)很高 資 產(chǎn) 被 盜 用 的風(fēng)險(xiǎn)很高 ? 合資企業(yè) (joint ventures)通常被看做一種協(xié)議組織，即合資雙方還保持 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 7 相互獨(dú)立，但建立一個(gè)由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。存在這種形式的原因很多： ? 不需要對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合管理，即資金、專(zhuān)門(mén)知識(shí)等以不正式的形式匯集在一起 ? 不容易將資產(chǎn)從相關(guān)的企業(yè)中獨(dú)立出來(lái)，或獨(dú)立出來(lái)會(huì)產(chǎn)生壞的影響，如其中一個(gè)合作者提供銷(xiāo)售渠道 ? 如果資產(chǎn)分散到某獨(dú)立 組織會(huì)有很高的風(fēng)險(xiǎn)，在不同組織擁有專(zhuān)門(mén)的技能和知識(shí)時(shí)尤其如此 虛擬企業(yè) 的出現(xiàn)。Worldpartners 因其結(jié)構(gòu)的松散而難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)； Concert 由于WorldCom 的市場(chǎng)冒險(xiǎn)導(dǎo)致 BT 和 MCI 聯(lián)盟的破裂而危機(jī)重重；而眼下Global One 又嚴(yán)重虧損。它的另一個(gè)挑戰(zhàn)是三個(gè)股東各自網(wǎng)絡(luò)的集成問(wèn)題。T 的 513 億美元，而成為老二。 協(xié)同 作用 是這種分析的一個(gè)特例 ? 組合分析 評(píng)價(jià)新戰(zhàn)略會(huì)怎樣改善組織活動(dòng)的平衡 對(duì)文化的適應(yīng) ? 萌芽階段 由創(chuàng)建者形成 ? 增長(zhǎng)階段 亞文化、期望的多樣化 ? 成熟階段 習(xí)俗化 ? 下降階段 內(nèi)聚的文化 實(shí)證 在大多數(shù)組織內(nèi)，戰(zhàn)略調(diào)整的主要目的都是旨在保持或改進(jìn) 經(jīng)營(yíng)情況 。在每種情況下的總部 /分部關(guān)系的主要特點(diǎn)如圖 所示。 ? 重組 重組處理組織的“機(jī)體” —— 結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它經(jīng)常涉及到組織和文化轉(zhuǎn)變。特別是信息技術(shù)，能夠給競(jìng)爭(zhēng)提供新的基礎(chǔ)，或許通過(guò)產(chǎn)品 /流程的差異化。在同一天，各地區(qū)小組的觀(guān)點(diǎn)和對(duì)蒂默的一 些提問(wèn)被送到了 Eindhoven 的公司總部辦公空。例如，我們?cè)鯓訉⒊杀鞠陆?30%？怎樣將市場(chǎng)占有率提高 50%？怎樣將生產(chǎn)率提高 50%？項(xiàng)目小組的成員參觀(guān)其他國(guó)家的公司，去了解他們是怎么做的，他們找我并提出一些問(wèn)題，我給出一些建議，我?guī)?lái)的顧問(wèn)與他們進(jìn)行討論，并且給他們找出難題。以競(jìng)爭(zhēng)下的成本決定業(yè)務(wù)的開(kāi)辦 ? 本地網(wǎng)接續(xù)費(fèi) 目的 ： 體現(xiàn)本地網(wǎng)對(duì)長(zhǎng)途業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn) (資金、勞務(wù) ) 為了普遍服務(wù)，長(zhǎng)途業(yè)務(wù)對(duì)本地業(yè)務(wù)補(bǔ)貼 效果 ： 本地電話(huà)公司有二種用戶(hù)：零售和批發(fā) 本地電話(huà)公司可利用壟斷地位高收費(fèi) 出現(xiàn)旁路公司，本地旁路業(yè)務(wù)的興起，直接向用戶(hù)提供電信業(yè)務(wù) (TCG, MFS, 后被長(zhǎng)途公司收購(gòu) )；技術(shù)手段是光纜 本地網(wǎng)損失利潤(rùn)高的用戶(hù)與業(yè)務(wù) (數(shù)據(jù) ) 長(zhǎng)途業(yè)務(wù)和大用戶(hù)對(duì)普遍服務(wù)的貢獻(xiàn)大大縮小 五、 1996~年 全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期 “ 新電信法 ”的出臺(tái)，全面自由競(jìng)爭(zhēng) ? 長(zhǎng)途公司可以經(jīng)營(yíng)本地業(yè)務(wù) ? 本地公司可以經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)途業(yè)務(wù) ? 電纜電視公司可以經(jīng)營(yíng)電信業(yè)務(wù) ? 電信公司可以經(jīng) 營(yíng)信息、影視業(yè)務(wù) 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 25 ? 任何公司都可以參與競(jìng)爭(zhēng)并經(jīng)營(yíng)上述各種業(yè)務(wù) ? 電信公司必須為任何競(jìng)爭(zhēng)者提供入網(wǎng)接續(xù) 本地網(wǎng)的接