【正文】 總部辦公室集中的服務(wù)分部 A 分部 E分部 D分部 C分部 B各種職能 各種職能各種職能各種職能各種職能優(yōu)勢* 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域( 如產(chǎn)品市場)* 便于衡量單位的經(jīng)營狀況* 增加或減少單位很容易* 使高級管理人員注意戰(zhàn)略問題* 鼓勵綜合管理的發(fā)展不足* 可能混淆各責(zé)任的重點(diǎn)* 各分部間會有沖突* 成本高* 分部規(guī)模大* 太多的分部，協(xié)調(diào)很復(fù)雜圖6 . 2 多分部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理商品經(jīng)理 貿(mào)易公司代表 財(cái)務(wù)經(jīng)理 營銷總經(jīng)理優(yōu)勢* 解決沖突的決策質(zhì)量高* 直接接觸代替官僚秩序* 增加了管理激勵* 通過參與決策，使管理 人員進(jìn)步不足* 決策時間長* 工作責(zé)任不明* 成本、利益責(zé)任不明* 更高程度的矛盾或沖突* “爬行的官僚制”* 沒有優(yōu)先級，無輕重之分圖 6 . 4 矩陣結(jié)構(gòu)的兩個例子董事會貿(mào)易公司歐洲 美國 遠(yuǎn)東產(chǎn)品組 A產(chǎn)品組 B產(chǎn)品組 C業(yè)務(wù)產(chǎn)品分部( a )多國公司低年級領(lǐng)導(dǎo)組語言學(xué)領(lǐng)導(dǎo)六年級領(lǐng)導(dǎo)組高年級領(lǐng)導(dǎo)組科學(xué)領(lǐng)導(dǎo) 社會學(xué)領(lǐng)導(dǎo) 其他( b )學(xué)校 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 15 業(yè)務(wù)領(lǐng)域石油、煤氣天然氣供應(yīng)/ 營銷基于石油的產(chǎn)業(yè)海運(yùn)生產(chǎn)交易化學(xué)醫(yī)藥煤金屬其它職能部門財(cái)務(wù)信息處理法律材料健康、醫(yī)療、安全、環(huán)境人力資源與組織計(jì)劃公關(guān)研究地區(qū) 東亞、澳洲 歐洲 東歐中東、法語非洲、南亞 全球和非洲其它地區(qū)運(yùn)作公司例 6 . 1 殼牌公司的矩陣結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)的要素 ? 集權(quán)與分權(quán) 決定經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中什么位置 ? 組織構(gòu)成 需要將詳細(xì)結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營業(yè)務(wù)相匹配 ? 管理系統(tǒng) 怎樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它怎樣影響人們的行為 ? 集權(quán)與分權(quán) 分權(quán) (devolution)始終是現(xiàn)代管理的一個爭論的熱點(diǎn)。 ? 從 利潤率 的角度看組織的財(cái)務(wù)狀況將會怎樣？或 成本 /收益 如何？ ? 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn) 會怎樣變化？ ? 對 資本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生怎樣的影響？ ? 所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般 期望 嗎？ ? 各部 門、團(tuán)體或個人的 職能 變化大嗎？ ? 組織與外部 利害相關(guān)者 的關(guān)系需要改變嗎？ ? 組織的環(huán)境接受這個戰(zhàn)略嗎？ 評價戰(zhàn)略的框架 戰(zhàn)略邏輯 從 50 年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。日本 NTT 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 9 與國際數(shù)字通信 IDC 合作，并正在與英國大東電信公司 Camp。據(jù)報(bào)道， Global One 1996 年的營業(yè)額是 8 億美元，而虧損 4 億美元；而 1997年的虧損又有突破。T: 36% KDD: 18% 參與公司的國家 英國，美國 美國，日本 美、英、法 組織方式和經(jīng)營策略的比較 關(guān)鍵因素 Concert Worldpartners Global One 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 8 齊心協(xié)力 ? Concert 控 制產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)決策 ? MCI 和 BT 的銷售戰(zhàn)略不同 ? 國 際 集 團(tuán) 式 思維 ? 沒 有 對 全 球 用戶負(fù)責(zé)的激勵 ? 集中管理所有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)及市場 ? 所有人對 Global One 負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)范圍 在 1994 年底向40 個國家提供 120套幀中繼交換機(jī) 包括在成員國網(wǎng)絡(luò)外的地點(diǎn) 大部分覆蓋范圍限于成員國家 包括 Sprint 國際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的 20 個國家，另外 21 個國家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件有待升級 地方實(shí)現(xiàn) 1. 由英國控制 2. BT比 MCI 更國際化 成員國家各行其是 1. 已經(jīng)很好地國際化 2. 法、德的壟斷意識面臨挑戰(zhàn) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 1. MCI 起步較慢 2. BT 全力支持積極的幀中繼計(jì)劃 國內(nèi)幀中繼取得一般性的成功 1. 嚴(yán)重虧損 2. 德意聯(lián)盟，三家同床異夢 優(yōu)勢 一年的領(lǐng)先管理 習(xí)慣于競爭 在 亞洲有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) ATamp。 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 (works)是另一個極端，兩個或更多的組織相互協(xié)作但并沒有正式 的關(guān)系，只通過一種互相信任的機(jī)制來進(jìn)行合作。T兼并 IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部 98,12 50 填補(bǔ) ATamp。自由組合，平等互利，交叉換股 ? 國際化 ? 壟斷化 ? 戰(zhàn)略行動。有些例子說明了這一點(diǎn)。T 收購 Teleport 98,1 113 ATamp。 圖 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和形成的原因 松散的 (市場 )關(guān)系 契約關(guān)系 正式 的所有 關(guān)系 正式一體化 聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會性聯(lián)盟 分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特權(quán)經(jīng)營 聯(lián)營，合資企業(yè) 購并 影響資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)獨(dú)立性 資產(chǎn)不能獨(dú)立出來 資產(chǎn) /技術(shù)能獨(dú)立出來 資 產(chǎn) 不 能 獨(dú) 立出來 資產(chǎn)的盜用 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)很低 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)很高 資 產(chǎn) 被 盜 用 的風(fēng)險(xiǎn)很高 ? 合資企業(yè) (joint ventures)通常被看做一種協(xié)議組織，即合資雙方還保持 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 7 相互獨(dú)立，但建立一個由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。存在這種形式的原因很多： ? 不需要對資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合管理，即資金、專門知識等以不正式的形式匯集在一起 ? 不容易將資產(chǎn)從相關(guān)的企業(yè)中獨(dú)立出來，或獨(dú)立出來會產(chǎn)生壞的影響，如其中一個合作者提供銷售渠道 ? 如果資產(chǎn)分散到某獨(dú)立 組織會有很高的風(fēng)險(xiǎn)，在不同組織擁有專門的技能和知識時尤其如此 虛擬企業(yè) 的出現(xiàn)。Worldpartners 因其結(jié)構(gòu)的松散而難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)； Concert 由于WorldCom 的市場冒險(xiǎn)導(dǎo)致 BT 和 MCI 聯(lián)盟的破裂而危機(jī)重重；而眼下Global One 又嚴(yán)重虧損。它的另一個挑戰(zhàn)是三個股東各自網(wǎng)絡(luò)的集成問題。T 的 513 億美元，而成為老二。 協(xié)同 作用 是這種分析的一個特例 ? 組合分析 評價新戰(zhàn)略會怎樣改善組織活動的平衡 對文化的適應(yīng) ? 萌芽階段 由創(chuàng)建者形成 ? 增長階段 亞文化、期望的多樣化 ? 成熟階段 習(xí)俗化 ? 下降階段 內(nèi)聚的文化 實(shí)證 在大多數(shù)組織內(nèi)，戰(zhàn)略調(diào)整的主要目的都是旨在保持或改進(jìn) 經(jīng)營情況 。在每種情況下的總部 /分部關(guān)系的主要特點(diǎn)如圖 所示。 ? 重組 重組處理組織的“機(jī)體” —— 結(jié)構(gòu)問題，它經(jīng)常涉及到組織和文化轉(zhuǎn)變。特別是信息技術(shù)，能夠給競爭提供新的基礎(chǔ)，或許通過產(chǎn)品 /流程的差異化。在同一天，各地區(qū)小組的觀點(diǎn)和對蒂默的一 些提問被送到了 Eindhoven 的公司總部辦公空。例如，我們怎樣將成本下降 30%？怎樣將市場占有率提高 50%？怎樣將生產(chǎn)率提高 50%？項(xiàng)目小組的成員參觀其他國家的公司，去了解他們是怎么做的，他們找我并提出一些問題，我給出一些建議，我?guī)淼念檰柵c他們進(jìn)行討論，并且給他們找出難題。以競爭下的成本決定業(yè)務(wù)的開辦 ? 本地網(wǎng)接續(xù)費(fèi) 目的 ： 體現(xiàn)本地網(wǎng)對長途業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn) (資金、勞務(wù) ) 為了普遍服務(wù)，長途業(yè)務(wù)對本地業(yè)務(wù)補(bǔ)貼 效果 ： 本地電話公司有二種用戶：零售和批發(fā) 本地電話公司可利用壟斷地位高收費(fèi) 出現(xiàn)旁路公司，本地旁路業(yè)務(wù)的興起，直接向用戶提供電信業(yè)務(wù) (TCG, MFS, 后被長途公司收購 )；技術(shù)手段是光纜 本地網(wǎng)損失利潤高的用戶與業(yè)務(wù) (數(shù)據(jù) ) 長途業(yè)務(wù)和大用戶對普遍服務(wù)的貢獻(xiàn)大大縮小 五、 1996~年 全面競爭時期 “ 新電信法 ”的出臺，全面自由競爭 ? 長途公司可以經(jīng)營本地業(yè)務(wù) ? 本地公司可以經(jīng)營長途業(yè)務(wù) ? 電纜電視公司可以經(jīng)營電信業(yè)務(wù) ? 電信公司可以經(jīng) 營信息、影視業(yè)務(wù) 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 25 ? 任何公司都可以參與競爭并經(jīng)營上述各種業(yè)務(wù) ? 電信公司必須為任何競爭者提供入網(wǎng)接續(xù) 本地網(wǎng)的接