【正文】 (11)開通一個業(yè)務(wù)所需的時間 (Amount of time required to activate a service)： 8分鐘 /每次開通； (AC估計值 ) (12)客戶開通成本 (Activate cost by customer)：大約268~563美元 /每客戶 (AC為 MCI所做的一個模型 )。 (2)詳細通話報告單 ， 是一種詳細通話記錄清單 。 當(dāng)用戶選擇第三方開帳單時 ， 支付費用的用戶帳單上所示貨幣可與終端用戶帳單上的貨幣表示方式不同； (3)多種語言形式 。 35 差異化驅(qū)動因素 ? 差異化驅(qū)動因素如同成本驅(qū)動因素 。 36 差異化驅(qū)動因素 (2) 聯(lián)系 – 獨特性往往來源于內(nèi)部價值活動的聯(lián)系 ， 或者來源于企業(yè)與供應(yīng)廠商和銷售渠道的聯(lián)系 。與銷售渠道進行協(xié)調(diào)或者共同優(yōu)化企業(yè)和銷售渠道之間的活動分工 ， 常?？梢詣?chuàng)造獨特性 。 39 差異化驅(qū)動因素 (4) 一體化 – 類似規(guī)模 ， 企業(yè)一體化的程度也可以使之獨具差異性 。 ATT的自我一分為三：電信運營商繼承了 ATT的品牌 ， 電信設(shè)備制造商更名為朗訊 (Lucent)， 以及 NCR(National Cash Register)， 就是典型的降低一體化程度的例子 。 ? 有時候使一項活動具有獨特性也同時可降低成本 。 這既決定了買方的需求 ，又是買方價值和經(jīng)營差異性的基礎(chǔ) 。 – ATT推出的 800號業(yè)務(wù)就是影響買方價值鏈 ， 提高下游競爭力的一個典型例子 。 （ 宜家 ） 48 (3) 買方價值觀 ? 買方并不總能事先明白賣方差異化的實際價值 。 買方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價值的這些因素稱為 “ 價值信號 ” 。 ? 從長期看 ， 企業(yè)控制的溢價上限反映了它與競爭對手相比對買方價值的實際影響 。銷售渠道也可成為自主的決策方 ， 決定是否儲存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應(yīng)商 。 實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢 ， 并不一定擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢 。 （ 移動通信的各種品牌業(yè)務(wù) ） ? 目標聚集主打某個特定的顧客群 、 某個產(chǎn)品細分段或某個特殊地區(qū) 。 此外 ， 一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ， 并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍 ， 吸引不同類型的人才 。 早期的理論認為二者是水火不相容的 ，但宜家家居公司的成功案例打破了這種理論 ， 顯示了混合戰(zhàn)略路線的可行性 。電信行業(yè)更是典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。 61 夾在中間 ? 夾在中間的企業(yè)必須做出一種根本性的戰(zhàn)略決策來擺脫困境 。 多元化分成兩大類：相關(guān)多元化和無關(guān)多元化 。 67 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 相關(guān)多元化 (related diversification) – 相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品之外拓展 ， 但仍然保留在范圍稍寬的 “ 行業(yè) ” 內(nèi) 。 但電信運營商向下游整合是一種發(fā)展動向 ， 是三網(wǎng)合一的必然趨勢 。 正是由于專業(yè)化 ， 公司可能只需較少的資源和能力就可以進入一個陌生的領(lǐng)域 。 中國電信企業(yè)在我國加入 WTO后將面臨國際電信巨鱷的覬覦 ， 把更多的現(xiàn)金用來對抗國際電信搶灘的舉動可能更現(xiàn)實 。半導(dǎo)體 航天90 39。 此后 ， 各電信公司開始調(diào)整戰(zhàn)略 ， 通過購并快速進入對方市場 。 “ 藍色巨人 ” IBM 購并蓮花也是出于產(chǎn)品互補的愿望 （ 現(xiàn)在又購并了普華永道的咨詢事業(yè)部 ） 。 資本運作要很高的技巧 ， 敏銳的眼光和過人的膽魄 ， 但稍有失誤也可傾家蕩產(chǎn) 。 – 購并風(fēng)潮背景： ? 技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動 。 沃達豐(Vodafone)的快速擴張導(dǎo)致 2023年的巨額虧損 (見表 23)。 同樣的因素還會影響選擇購并還是聯(lián)盟戰(zhàn)略 。 如美國波音與麥道的合并遭到歐洲空中客車集團的強烈反對；德國電信與意大利電信的合并企圖的失敗 。 中國首家 ISP贏海威被收購時 ， 因未來經(jīng)營方向意見不一致 ， 導(dǎo)致經(jīng)理層集體辭職 。 時間 特征 代表行業(yè) 規(guī)模第一次 20 世紀初葉 水平購并 鐵路、鋼鐵、石油 530 件第二次 20 世紀 20 年代 垂直購并 金融、商業(yè) 916 件第三次 20 世紀 60 年代 多元購并 汽車、金融 1 6 5 0 件第四次 20 世紀 80 年代 融資購并 金融、商業(yè) 3 0 0 0 件第五次 20 世紀 90 年代 戰(zhàn)略購并 汽車、通訊、金融 634 82 件83 表 32 2023年度全球十大并購案 時間 購并事件 涉及金額( 億美元 )意義2 0 0 0 . 2 V o d a f o n e 購并 M a n n e s m a n n 1 8 5 0 新公司將成為歐洲最大的電信公司及最大的移動電話公司2 0 0 1 . 1 AOL 購并 T i m e W a r n e r 1 6 3 0 標志著一個龐大的因特網(wǎng)和傳媒業(yè)集團的誕生2 0 0 0 . 2 P f iz e r 收購 W a rn e r － La m b e rt 公司 850 合并組成了美國最大的制藥廠2 0 0 0 . 12 G la x o W e llco m e 收購 S m ith Klin eBe e c h a m760 合并后的公司將成為全球最大的制藥公司2 0 0 0 . 9 Ch a s e M a n h a ttan C o rp 收購 J . P . M o rg a na n d Co360 成為投資銀行業(yè)的第一購并大案2 0 0 0 . 9 M iz u h o （ 瑞穗）控股公司成立 1 0 0 0 0 成為新的世界最大金融集團2 0 0 0 . 10 Un ilev e r 收購 B e s t f o o d s 213 將使聯(lián)合利華食品業(yè)務(wù)擠身全球食品行業(yè)聯(lián)盟第二位2 0 0 0 . 12 百事可樂兼并 Qu a k e r Oa ts 134 百事可樂得到 G a to ra d e 品牌，在非碳酸飲料市場份額達到 25% ，是可口可樂的 1 . 5倍2 0 0 0 . 10 通用電氣收購 Ho n e y w e ll In te rn a tio n a l 450 通用電氣規(guī)模擴大了近三分之二﹐并在一些重要商業(yè)環(huán)節(jié)上占重要地位2 0 0 0 . 9 謝夫隆購買德士古 350 美國第二、三大石油公司合并84 例 35 世紀之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并浪潮 – 與前三次相比 ， 這次購并風(fēng)潮在數(shù)量 、 規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平 。 資本運作 – 二十世紀 80年代前的購并活動有很大的比例是資本運作 。 德國電信購并美國第八大移動電話公司VoiceStream， 從而搶灘美國通訊市場 。 – Vodafone成功收購德國 Mannesmann， 使其控制了歐洲三個最大的移動電話公司中的兩個 ， 一舉成為歐洲市值最大的企業(yè)和全球市值第三大企業(yè) 。 年代問題明星金牛瘦狗50 39。協(xié)同作用一般是指兩個或更多的活動或過程相互補充 ，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加 。 這些關(guān)鍵資源還包括銷售渠道和品牌聲譽 。 固定電信做小靈通也是一種水平整合 。 65 ? 多元化水平的分類 ? 利格列是最早對企業(yè)多元化經(jīng)營進行分類的學(xué)者 。 這就意味著存在利潤率與市場占有率之間存在一種 U型關(guān)系 ， 如圖 34。 ? 由五種力量分析可知 ， 夾在中間的企業(yè)幾乎必然是低利的 ， 因為它 “ 高不成低不就 ” 。 在電信行業(yè)中 ， 以客戶服務(wù)中心為龍頭 ， 以信息系統(tǒng) (包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ， CRM)為手段進行企業(yè)流程再造 (BPR)將是關(guān)鍵的成功因素之一 ， 是核心競爭力的制高點 。 要做到這一點 ， 公司的組織必須適應(yīng)SBU的要求 ， 如采用事業(yè)部制或子公司組織 ， 使它們有相對的獨立和自主性 ， 否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會產(chǎn)生沖突 。 55 三種一般戰(zhàn)略的差異 ? 三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠甚于功能上的差異 。 聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于這些細分市場而獲取競爭優(yōu)勢 。 雖然很多人并不直接參與決策 ， 但他們卻間接影響決策者 。 51 (4) 買方價值與真正買方 ? 產(chǎn)品使用者未必是購買這種產(chǎn)品的決策者 ， 購買的決策者 才是真正的購買者 。 – 我們看到中國聯(lián)通開通 CDMA的前后就作了大量的有關(guān)價值信號的工作 。 因為一個企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說服買方重視自己的新形式 。 – 離線的 “ 預(yù)付費卡 ” 47 (2) 價值鏈與買方價值 ? 企業(yè)活動總是對買方的價值鏈施加直接或間接的影響 ，這種影響會超越實際使用產(chǎn)品的活動 ， 只是你有沒有意識的問題 。 – 柯達膠卷 – Sprint的 drop pin業(yè)務(wù) 45 (1) 買方價值 ? 消費者的地位或聲譽與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要 ， 如果產(chǎn)品能夠提高消費者的地位或聲譽 ， 消費者甚至可以用遠高于產(chǎn)品成本的溢價來購買 ， 這就是 品牌的效應(yīng) 。 ? 成功的差異化有賴于找到創(chuàng)造買方價值的途徑 ， 從而使獲得買方溢價大于差異化成本 。 洛克維爾公司 (Rockwell)的水表比對手的耐用 ， 因為它們使用了更多的銅 。 例如 ， 一體化可以實現(xiàn) “ 一站購齊 ” 和開展各種 “ 打包 ” 業(yè)務(wù) ， 這是中國電信企業(yè)的追求 。 – 在某些產(chǎn)業(yè)中 ， 后發(fā)制人可能使某個企業(yè)能夠采用最先進的技術(shù)從而形成差異性 。與供應(yīng)廠商密切協(xié)調(diào)可以縮短開發(fā)新產(chǎn)品的時間 。 例如 ，赫茲公司 (Hertz)的汽車出租規(guī)模構(gòu)筑起該公司的差異性 。 34 差異化來源 ? 如同總成本領(lǐng)先一樣 ， 經(jīng)營差異性也可以來自下游 。 服務(wù)分析報告完全不同于基本帳單 ，它為用戶提供服務(wù)的分析報告： 1)可記載一段時間內(nèi)用戶 (專線或 VPN)帶寬占用情況的使用報告； 2)可提供電信企業(yè)為用戶提供服務(wù)程度的報告 ， 如某些電信業(yè)務(wù)的使用說明 ， 以加強用戶了解電信業(yè)務(wù)的使用等等； 3)電信企業(yè)與用戶簽訂的合同執(zhí)行報告 ， 提出用戶合同中約定的使用條款與實際使用狀況的比較報告 。 帳單的綜合性是指用戶在任何地理區(qū)域內(nèi)使用任何種類電信業(yè)務(wù) ， 電信企業(yè)均能為該用戶提供 “ 一張帳單 ” ， 方便用戶 ， 尤其是對私人用戶； (2)多個號線的綜合 。 例如 ， 質(zhì)量檢測費用可能只占總成本的1%， 但是如果把不合格的藥品 ， 哪怕只是一包發(fā)給買方 ， 也會對醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營差異性的形象有重大的消極影響 。發(fā)貨物流系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨的速度和穩(wěn)定性 。 – 水平差異 (Horizontal)是適應(yīng)消費者的偏好而形成的差異 ， 不存在 “ 好 ” 與 “ 壞 ” 的區(qū)別 ， 即所謂“ 蘿卜白菜 ， 各有所愛 ” 。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有時可以引起一個產(chǎn)業(yè)的革命 。減少營業(yè)廳。 以一種不同的方式進行一項活動能改變該活動對于規(guī)模經(jīng)濟 、相互關(guān)系 、 地理位置效果和實際上所有其它成本驅(qū)動因素的敏感性 。而 “ 人民捷運 ” 也適應(yīng)了中小公司經(jīng)常出差的辦事人員的需求 ， 從而在主干航空公司的壟斷下打開了一個細分市場 。 – 地理位置的優(yōu)勢往往與搶先進入有關(guān) 。 – 與銷售渠道的合作同樣可以獲得聯(lián)合成本優(yōu)勢 。 – 學(xué)習(xí)過程不是自發(fā)的 ， 而是管理層和雇員努力和重視的結(jié)果 。 6 例 31 寬帶網(wǎng)技術(shù)的選擇 ? 由于 ADSL利用的是現(xiàn)有的用戶銅線電纜 ， 不需要重新布線 ， 只需要在局內(nèi)配備相應(yīng)的節(jié)點設(shè)備 ， 在用戶側(cè)安裝 ADSL調(diào)制解調(diào)器 ， 因此具有較小的部署模塊 （ 最小擴容單位可以是 96線 ） 。 4 成本優(yōu)勢的來源 ? 成本優(yōu)勢來源于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié) ， 包括追求規(guī)模經(jīng)濟 、 專有技術(shù) 、 特殊的制程 、 優(yōu)惠的原材料供應(yīng) 、優(yōu)越的地理位置 、 強大的營銷網(wǎng)絡(luò) 、 跨國經(jīng)營經(jīng)驗 、綜合管理水平以及其它的因素 。 守則不足 ， 攻則有余 。 故善戰(zhàn)者， 能為不可勝 ， 不能使敵必可勝 。 – 總成本領(lǐng)先是一種容易實現(xiàn)的戰(zhàn)略。 5 成本優(yōu)勢的某些驅(qū)動因素 (1) 控制規(guī)模 一般產(chǎn)品成本函數(shù)具有 U 型曲線，這意味著存在著最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模。 7 成本優(yōu)勢的某些驅(qū)動因素 (2) 控制學(xué)習(xí) – 價值活動由于管理經(jīng)驗的積累和學(xué)習(xí)而提高效率 ，從而隨著時間的推移使成本下降 ， 這就是所謂的“ 經(jīng)驗曲線 ” 或 “ 學(xué)習(xí)曲線 ” 。 9 成本優(yōu)勢的某些驅(qū)動因素 (4) 控制上下游聯(lián)系 ? 與供應(yīng)商和銷售渠道合作利用縱向聯(lián)系 。 各種活動相互之間以及它們與買方和供應(yīng)商之間的地理位置 ， 通常會對總成本有顯著的影響 。 11 重構(gòu)價值鏈 ? 采用與競爭對手有顯著差異的價