【正文】 企業(yè)戰(zhàn)略管理 (3) 1 第三章 戰(zhàn)略選擇 孫子曰：昔之善戰(zhàn)者 ， 先為不可勝 ， 以待敵之可勝 。 不可勝在己 ， 可勝在敵 。 故善戰(zhàn)者， 能為不可勝 ， 不能使敵必可勝 。 故曰：勝可知 ， 而不可為也 。 不可勝者 ， 守也；可勝者 ， 攻也 。 守則不足 ， 攻則有余 。 善守者 ，藏于九地之下；善攻者 ， 動于九天之上；故能自保而全勝也 。 2 一般競爭戰(zhàn)略 3 總成本領先 ? 總成本領先是一種最明確的一般戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標就是要成為產業(yè)中的絕對成本領先的廠商 ? 盡管戰(zhàn)略明確，但存在著如下認識上的誤區(qū)： – 總成本最低者生產低檔產品。 事實上，典型的成本領先企業(yè)生產和銷售的是標準的、實惠的、適應整體市場的產品。 – 總成本領先是一種容易實現(xiàn)的戰(zhàn)略。 事實上，成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須是成本的絕對領先者，而不是若干個成本相對較低企業(yè)之一。 – 總成本領先可以忽略差異化。 4 成本優(yōu)勢的來源 ? 成本優(yōu)勢來源于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié) ， 包括追求規(guī)模經(jīng)濟 、 專有技術 、 特殊的制程 、 優(yōu)惠的原材料供應 、優(yōu)越的地理位置 、 強大的營銷網(wǎng)絡 、 跨國經(jīng)營經(jīng)驗 、綜合管理水平以及其它的因素 。 因此 ， 企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法： ? 控制成本驅動因素 。 成本驅動因素是企業(yè)總成本中占有較大比例的價值活動 ， 對這些價值活動的成本進行有效的控制將可能獲得成本優(yōu)勢； ? 重構價值鏈 。 企業(yè)可以采用與業(yè)內傳統(tǒng)所不同的 、效率更高的方式來設計 、 生產 、 銷售產品以及售后服務 ， 從而全面系統(tǒng)地降低成本 。 ? 成本領先地位要求對企業(yè)里的每項活動逐一審查 ， 尋找降低成本的機會 ， 并持之以恒地追尋它們 。 5 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (1) 控制規(guī)模 一般產品成本函數(shù)具有 U 型曲線，這意味著存在著最優(yōu)生產規(guī)模。若成本曲線是單調降的，具有某種自然壟斷屬性。 (寡頭壟斷、可競爭性 ) 控制規(guī)模必須對企業(yè)的成本函數(shù)有深刻的認識，取得 最恰當?shù)囊?guī)模形式 。 6 例 31 寬帶網(wǎng)技術的選擇 ? 由于 ADSL利用的是現(xiàn)有的用戶銅線電纜 ， 不需要重新布線 ， 只需要在局內配備相應的節(jié)點設備 ， 在用戶側安裝 ADSL調制解調器 ， 因此具有較小的部署模塊 （ 最小擴容單位可以是 96線 ） 。 而采用以太網(wǎng)部署就需要在小區(qū)中重新做 “ 戶線工程 ” 。 據(jù)某電信公司的測算 ， 盡管在大規(guī)模應用下 ， 以太網(wǎng)的每線價格要比 ADSL便宜 ，但在小區(qū)實裝率低于 25%時 ， ADSL仍有成本優(yōu)勢 ， 而且靈活 ， 特別適合廣大散戶 。 ? 考慮到當前寬帶網(wǎng)的業(yè)務需求還未形成 ， 近期的贏利模式也不明朗 。 除在用戶密集區(qū)和高檔小區(qū)宜采用以太網(wǎng)布局外 ， 更多地采用 ADSL部署寬帶接入網(wǎng)無疑是規(guī)避風險 、 開展業(yè)務的恰當?shù)囊?guī)模形式 。 7 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (2) 控制學習 – 價值活動由于管理經(jīng)驗的積累和學習而提高效率 ，從而隨著時間的推移使成本下降 ， 這就是所謂的“ 經(jīng)驗曲線 ” 或 “ 學習曲線 ” 。 – 學習和經(jīng)驗可以透過供應商 、 咨詢顧問 、 前雇員 、親朋好友 、 對上游產品的要求 (如標書 )、 甚至政府相關機構 (行業(yè)管理部門 )從產業(yè)中的一個企業(yè) 外溢到另一個企業(yè) 。 – 持久性成本優(yōu)勢只能來自專有學習 。 – 學習過程不是自發(fā)的 ， 而是管理層和雇員努力和重視的結果 。 – 留住關鍵人才和保密制度是降低學習溢出的重要措施 。 8 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (3) 控制生產能力利用率 ? 產品需求的季節(jié)性波動是一種普遍現(xiàn)象 ， 企業(yè)通過找到平抑波動的方法 ， 常常可以提高生產能力的利用率 。 ? 分時段定價和分業(yè)務定價 ， 通過定價把部分忙時業(yè)務量引導到非忙時段 ， 從而提高設備的利用率； ? 加強市場營銷活動 ， 例如在淡季增加促銷和為產品尋找淡季使用途徑；如利用 銷 ， 對媒體提供熱線電話等； ? 選擇需求更為穩(wěn)定的買方 ， 如出租專線 ， 提供 VPN業(yè)務等； ? 在交換機的配號配線中注意商業(yè)用戶和住宅用戶的適當比例的混合 。 ? 要實現(xiàn)上述手段必須有良好的客戶信息系統(tǒng)的支持 ，并有靈活的計費帳務系統(tǒng)來適應靈活的定價 。 9 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (4) 控制上下游聯(lián)系 ? 與供應商和銷售渠道合作利用縱向聯(lián)系 。 縱向聯(lián)系意味著企業(yè)改善與供應商和銷售渠道的關系 ， 使所有各方都能從協(xié)調和聯(lián)合中優(yōu)化他們各自的價值鏈 。 – 日本 NTT DOCOMO的 imode業(yè)務的開發(fā)就是由運營商策劃和制定業(yè)務標準 ， 然后向制造商招標生產 ，最后一舉成功 。 – 與銷售渠道的合作同樣可以獲得聯(lián)合成本優(yōu)勢 。 采用 特許經(jīng)營制 是一種很好的模式 ， 這種模式大大降低了主運營商的人力資本和營業(yè)廳成本 。 這種方式在麥當勞和可口可樂的營銷中獲得極大的成功 。 – 電信終端業(yè)務提供上可以采取批發(fā) 、 零售 ， 甚至代理和外包的渠道銷售方式 。 10 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (5) 控制地理位置 ? 地理位置最優(yōu)化 。 各種活動相互之間以及它們與買方和供應商之間的地理位置 ， 通常會對總成本有顯著的影響 。 – 電信網(wǎng)路的規(guī)劃與優(yōu)化是控制成本的必要工作 。 網(wǎng)路規(guī)劃的重點就包括交換中心的數(shù)量和位置 、 基站的選址 、 信令轉接點和匯接局的選址等 ， 當然也包括營業(yè)廳的選址 。 – 地理位置的優(yōu)勢往往與搶先進入有關 。 先進入者可以搶先獲得好的地段 。 但是跟隨者也不是完全沒有優(yōu)勢 。 例如 ， 肯德雞跟著麥當勞走 ， 就節(jié)省了大量的市場調研的成本 。 同樣 ， 移動通信的后來者 ， 在基站站址的選擇上也可以采取跟隨的策略 。 11 重構價值鏈 ? 采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈 ， 包括縮減價值鏈 、 仿效其它產業(yè)的價值鏈和重構價值鏈 ， 可以使企業(yè)相對成本地位發(fā)生顯著變化 ， 從而獲取成本優(yōu)勢 。如 “ 人民捷運 ” 一例 。 ? “ 人民捷運 ” 采用了類似長途汽車客運的方式組織航空客運 ， 完全打破了主干航空客運的傳統(tǒng)模式 ， 把一些捆綁銷售 ， 如免費行李托運 、 免費供餐等分離出來 ，而這些捆綁過去被看作是業(yè)內 “ 天經(jīng)地義 ” 的服務 ，現(xiàn)在卻成為 “ 人民捷運 ” 的降低成本的突破口之一 。而 “ 人民捷運 ” 也適應了中小公司經(jīng)常出差的辦事人員的需求 ， 從而在主干航空公司的壟斷下打開了一個細分市場 。 12 例 32 主干航空公司與“人民捷運”價值鏈的比較 售票柜臺業(yè)務 登機口業(yè)務 飛機作業(yè) 機上服務 行李托運 售票處主干線航空公司全部服務 全部服務 購買新飛機，飛行員屬工會成員全部服務 免費托運行李售 票 處 設 在市區(qū)二等機場和候機樓二等機場和候機樓舊飛機座位密度大機艙服務員不是工會成員提供手提行李空間無無 售 票 柜 臺(或僅辦理登記手續(xù))先到先進行座位服務飛行員不是不是工會成員僅供小吃或不供餐托運行李收費經(jīng)濟實惠航空公司機上購票或售票機售票登機口不售票機 組 人 員 較少，日均飛行時間較長餐食和飲料一律收費中轉 不 售 中 轉 機票 幾 乎 無 票價選擇13 重構價值鏈的成本優(yōu)勢 ? 價值鏈重構能夠 從根本上改變公司的成本結構 。 新的價值鏈可能從內在效率上比老的更高 。 “ 人民捷運 ”航空公司的成功說明 ， 采用不同的低成本價值鏈 ， 可以為一個產業(yè)設立起一個新的成本標準 。 在某些航線上 ， 經(jīng)濟實惠的航空公司的成本比主干線航空公司低50%。 在新的價值鏈里不僅活動更為廉價 ， 而且價值活動的聯(lián)系也得到了利用 。 ? 利用企業(yè)優(yōu)勢的活動改變競爭基礎 。 重構價值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅動因素 。 以一種不同的方式進行一項活動能改變該活動對于規(guī)模經(jīng)濟 、相互關系 、 地理位置效果和實際上所有其它成本驅動因素的敏感性 。 14 例 33 依阿華牛肉包裝公司 ? 依阿華牛肉包裝公司 (Lowa Beef Packers)奉行革新戰(zhàn)略 ， 在供牛地點附近建起了大型自動化的工廠 ， 就地加工 ， 把牛切成更小的 “ 盒裝 ” 塊狀 。 這一戰(zhàn)略大幅度降低了作為一項主要成本的運輸費用 ， 而且避免了活牛在運輸過程中掉膘 ， 從而提高了產量 。 依阿華牛肉包裝公司還通過使用其新廠所在農村地區(qū)現(xiàn)成的沒有工會組織的廉價勞動力 ， 降低了價值鏈里生產經(jīng)營的成本 。 15 例 34 聯(lián)邦快遞公司 ? 同樣 ， 聯(lián)邦快遞公司 (Federal Express)重新構造了小包郵件空運的價值鏈 。 傳統(tǒng)的競爭對手如埃默里公司(Emery)和空運公司 (Airborne)等收進體積大小不同的郵件 ， 通過航空公司運輸然后送交收件人 。 而聯(lián)邦快遞公司把自己的業(yè)務限制在小包郵件上 ， 用公司自己的飛機運送到孟菲斯 (Memphis)的中心站分揀 ， 然后用同一些飛機將郵包返送到目的地 ， 交給公司自己的貨車 。 ? 美國郵政。減少營業(yè)廳。 ? 如何利用客戶服務中心 (呼叫中心 )重構窗口行業(yè)的價值鏈？ 16 重構下游 ? 當銷售渠道成本或其它下游成本占據(jù)買方成本的較大部分時 ， 或最有壓縮成本的可能性時 ， 重構下游的活動能夠大幅度降低成本 。 這是中國電信運營商都在進行營銷外包的重要原因之一 ， 因為由電信運營商自己承辦全部營銷 ， 意味著要開辦大量的標準營業(yè)廳和雇用大量的正式營業(yè)員 。 ? 企業(yè)不僅能選擇通向最終用戶的效率更高的下游途徑 ，而且也能采取行動以促進它的鞏固或改善下游企業(yè)的效率 。 如我們前面所述 ， 在一個地區(qū)統(tǒng)一采取特許經(jīng)營制就是一種途徑 ， 但不妨留少量的代理商作為鯰魚 。 17 小結 ? 許多因素都有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢 。 這些因素包括職工培訓與激勵 、 企業(yè)文化 、 采用正式的成本削減規(guī)劃 、 矢志不渝地奉行自動化和對學習曲線的堅定信念 。企業(yè)里每個人都具有影響成本的潛力 。 ? 成本領先戰(zhàn)略有時可以引起一個產業(yè)的革命 。 美國FCC在 1980年代開始采用價格上限管制政策 ， ATT公司于 1987年全面實現(xiàn)動態(tài)無級選路 (DNHR)， 1991年實現(xiàn)實時網(wǎng)路選路 (RTNR)， 節(jié)約成本 30%以上 ，引起了電信網(wǎng)路管理和計費帳務系統(tǒng)的革命 。 ? 追求成本領先戰(zhàn)略必然帶動管理科學和方法的發(fā)展 ，如價值工程 (VE)， 管理信息系統(tǒng) (MIS)， 計算機集成制造系統(tǒng) (CIMS)， 制造資源規(guī)劃系統(tǒng) (MRPII)和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng) (ERP)等等 ， 而這些方法和系統(tǒng)的采用反過來又使成本進一步下降 。 18 小結 ? 我們也可以看到降低成本的一條歷史的主線： – 早期提高工人的勞動效率 – 然后提高機器的效率 – 然后標準化，大規(guī)模生產 – 自動化，信息化，流程改造，柔性制造 – 降低營銷成本，渠道改造，產業(yè)鏈變革 – 虛擬企業(yè)、電子商務 19 差異化 ? 企業(yè)能夠給客戶提供某種感覺到的獨特性的東西，則它就具有了有別于其競爭對手的 經(jīng)營差異性 。這種差異化使客戶愿意花較多的錢去購買，并提高了客戶的轉移成本，從而鎖定了客戶。 ? 對差異化戰(zhàn)略也存在著認識上的誤區(qū) ， 表現(xiàn)如下： – 差異化主要來源于技術和生產過程； – 差異化只是技術人員和設計人員的“孤芳自賞”； – 只重差異化而忽略了差異化成本。 ? 從產業(yè)組織的理論，差異化可分為 水平差異化 和 垂直差異化 。 20 差異化 ? 從產業(yè)組織的理論 ， 差異化可分為 水平差異化 和 垂直差異化 。 – 水平差異 (Horizontal)是適應消費者的偏好而形成的差異 ， 不存在 “ 好 ” 與 “ 壞 ” 的區(qū)別 ， 即所謂“ 蘿卜白菜 ， 各有所愛 ” 。 – 垂直差異 (Vertical)是消費者對產品特性組合的價值判斷上的一致性差異 ， 如產品的功能 、 質量等 ，這里存在著 “ 好 ” 與 “ 壞 ” 的區(qū)別 。 ? 不管哪種差異化 ， 都要反映消費者的偏好 。 ? 但廠商差異化的發(fā)展常常超過消費者多樣化的需求 ，企圖強化特定廠商在特定市場上的壟斷 。 ? 差異化還是新貿易理論的一個基礎 (區(qū)別于比較優(yōu)勢 )。 21 差異化來源 ? 經(jīng)營差異性來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動 影響買方的方式 。 實際上任何一種