【正文】 值鏈 ， 包括縮減價值鏈 、 仿效其它產(chǎn)業(yè)的價值鏈和重構(gòu)價值鏈 ， 可以使企業(yè)相對成本地位發(fā)生顯著變化 ， 從而獲取成本優(yōu)勢 。 在新的價值鏈里不僅活動更為廉價 ， 而且價值活動的聯(lián)系也得到了利用 。 傳統(tǒng)的競爭對手如埃默里公司(Emery)和空運(yùn)公司 (Airborne)等收進(jìn)體積大小不同的郵件 ， 通過航空公司運(yùn)輸然后送交收件人 。 17 小結(jié) ? 許多因素都有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢 。 ? 對差異化戰(zhàn)略也存在著認(rèn)識上的誤區(qū) ， 表現(xiàn)如下： – 差異化主要來源于技術(shù)和生產(chǎn)過程； – 差異化只是技術(shù)人員和設(shè)計人員的“孤芳自賞”； – 只重差異化而忽略了差異化成本。 21 差異化來源 ? 經(jīng)營差異性來源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動和這些活動 影響買方的方式 。 象維護(hù)或進(jìn)度安排等間接活動也可以象裝配或定單處理等直接活動一樣對經(jīng)營差異性做出貢獻(xiàn) 。 該成本包括： ? 傭金 、 手機(jī)補(bǔ)貼 、 展示支出 、 廣告 、 開通費(fèi) 、 對客戶的承諾 、 每個單元的分銷費(fèi)用 (13)產(chǎn)生一張清單的成本 (Cost to produce an invoice)： (材料 ， 打印和人工 )+郵寄費(fèi) =2美元左右 /每賬單； (業(yè)界內(nèi)有將其降低到 1美元的推動力 ) 27 例 33 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo) (14)壞帳率 (Percentage of bad debt / total debt)：總體大約為業(yè)務(wù)收入的 4~6%， 其中欺詐占 4%； (AC所做的欺詐分析和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn) ) (15)15天或 30天滯納率 (Percentage of late payment, 15 days, 30 days)：有運(yùn)營商使用了 30天內(nèi)交款額達(dá) 95% 的目標(biāo) ， 這是一個很好的實(shí)踐目標(biāo) ， 而不是實(shí)際績效； (16)平均交款時長 (Average payment float time— from the time the bills are sent until payments are received)： 5天；(一個運(yùn)營商的例子 ) (17)與其它運(yùn)營商結(jié)算漫游費(fèi)用的時間 (The time it takes to settle roaming charges with other operators)：大約接近45~60天 ， 取決于運(yùn)營商的國家或地區(qū)； 28 例 33 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo) (18)問題升級數(shù) (Number of escalation to reach high level management)：大多數(shù)組織 4級，盡管目標(biāo)是在所有客戶的首次申訴解決問題； (19)每千個客戶計費(fèi)投訴的數(shù)目 (Number of billing plaints per 1000 customers)：所有客戶申訴中的60%是計費(fèi)投訴，平均每個客戶一年大約有 3~4次申訴(Customer care calls)； (來自許多無線行業(yè)的研究以及AC的經(jīng)驗(yàn) ) (20)漏計費(fèi)率 (Percentage of unbilled call records over total call records for each bill run)：小于 1%，其中 90%可以糾正并在下一次客戶的賬單中補(bǔ)上。 通過對通話記錄進(jìn)行不同形式的排序來滿足用戶需求 。 可按用戶事先約定的語言 ， 可以選用漢語 、 英語 、 日語等來表達(dá)； (4)多種排版格式 。 差異化驅(qū)動因素是某種活動之所以獨(dú)特的根本原因 。 – HP公司的團(tuán)隊(duì)文化使她的設(shè)備之間的兼容性很好 ，從而形成了自己的獨(dú)特性 。 中國電信在主輔分離中就存在著如何劃分銷售渠道的界面問題 ， 這是一個敏感的問題 ， 包括接入網(wǎng) 、 客服中心 、信息系統(tǒng)的歸屬問題 。 一體化形成的新的價值活動之所以能使企業(yè)獨(dú)具差異性 ， 在于企業(yè)能更有效的控制這些活動并使之與其它活動相互協(xié)調(diào) 。 41 差異化成本 ? 經(jīng)營差異性的代價一般很高 。 例如 ， 一體化是成本驅(qū)動因素 ， 那么它就既可使某項(xiàng)活動形成差異性而又降低成本 。 44 (1) 買方價值 ? 一個企業(yè)通過兩種機(jī)制為買方創(chuàng)造他們需要的價值 ，這種價值是合理溢價的基礎(chǔ)： ? 降低買方成本； ? 提高買方的效益 。 我們把這種現(xiàn)象稱為“ 傳染 ” 。 實(shí)際上 ， 買方只有充分使用以后才能搞清一種產(chǎn)品是怎樣影響自己的成本和效益 。 ? 一些價值信號 (如廣告 、 包裝 )需要不斷開發(fā) 、 擴(kuò)展 ，而有些信號則反映企業(yè)長時間積累起來的商譽(yù)和信譽(yù) 。 企業(yè)通過發(fā)出有效的價值信號在一段時間內(nèi)可以控制的價格會超過實(shí)際價值 。 ? 不同決策者對供應(yīng)商做出不同的評價 ， 并用不同的價值信號判斷他們 。 ? 聚集戰(zhàn)略有兩種形式 。 這一戰(zhàn)略的前提是 ， 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù) ， 從而獲得超越競爭對手的優(yōu)勢 。三種一般戰(zhàn)略在這些方面的要求和差別如圖 33所示 。 ? 經(jīng)營規(guī)模具有一箭雙雕的作用 ， 它既是成本驅(qū)動因素 ，又可以是獨(dú)特性驅(qū)動因素 。 三種一般戰(zhàn)略的差異 60 夾在中間 ? 企業(yè) (或 SBU)不能在三種一般戰(zhàn)略方向中的沿至少一個方向制定競爭戰(zhàn)略 ， 從而勞而無功 ， 即被稱為 “ 夾在中間 ” 。 而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費(fèi)時間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力 。 ? 五十年代 ， 安索夫首先提出多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 。 例如 ， 海爾是一個多元化的公司 ， 海爾從 “ 白色家電 ” 做起 ， 后來進(jìn)入了 “ 黑色家電 ” 市場 ， 但都屬于家電消費(fèi)品行業(yè) 。 例如 ， 中國電信開辦聲訊臺和信息臺 ， 做互聯(lián)網(wǎng)的接入提供商 (ISP， 163和169)；鄭州電信不但做寬帶接入網(wǎng) ， 為了促進(jìn)寬帶網(wǎng)的發(fā)展 ， 還開辦了 “ 商都信息港 ” 寬帶網(wǎng)站 ， 做了內(nèi)容提供商 (ICP)。 正如現(xiàn)在的汽車制造業(yè) ， 除了少量關(guān)鍵部件自己制造 ， 其它配件都可以外購 。 76 多元化經(jīng)營的分析工具 ? 多元化經(jīng)營分析的一個重要工具就是波士頓矩陣 。汽車TV/鋼鐵生物圖 39 產(chǎn)品的國際生命周期 77 多元化的風(fēng)險 ? 對新進(jìn)入領(lǐng)域不熟悉 ， 缺少管理經(jīng)驗(yàn) （ 巨人集團(tuán) ） ? 企業(yè)文化不適應(yīng) （ 王永慶 、 聯(lián)想 ） ? 企業(yè)資源分散 ， 樣樣會 ， 樣樣稀松 （ 韋爾奇 、 GM） ? 80年代的統(tǒng)計表明 ， 無關(guān)多元化的失敗率達(dá)到 84%以上 ? 80年代盛行多元化 ， 90年代開始?xì)w核戰(zhàn)略 78 購并 (Mergers and acquisitions) ? 公司的購并戰(zhàn)略有如下的動機(jī)和原因 。 通過購并進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)也是減少重復(fù)建設(shè) ， 避免正面沖突的好途徑 。 – (BMW Rover) 81 購并 (Mergers and acquisitions) 減少企業(yè)技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險 – 大企業(yè)從事高技術(shù)開發(fā)和研究存在很大的風(fēng)險 ， 因此 ， 大公司在研發(fā)上相當(dāng)謹(jǐn)慎 ， 把具有核心能力 、 并看得清市場的研發(fā)留在內(nèi)部 ， 而把風(fēng)險大的研發(fā)推向外部 。 但是 ， 目前國內(nèi)企業(yè)更需要的是做實(shí)業(yè)的企業(yè)家 。 數(shù)字化 、 寬帶化 、 多媒體化和個人化需要一體化的信息服務(wù)； ? 技術(shù)發(fā)展的高度不確定性迫使電信企業(yè)拓展業(yè)務(wù) ，以便東方不亮西方亮； ? 全球市場競爭 ， WTO《 基礎(chǔ)電信協(xié)議 》 的正式啟動； – 為了保護(hù)本國企業(yè)在世界范圍的競爭力 ， 美國反壟斷法有所松動 。 ? 購并的風(fēng)險之四：未能達(dá)到產(chǎn)品互補(bǔ)的初衷 ， 市場預(yù)測失敗 。 89 圖 310 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和動機(jī) 松散的 ( 市場 ) 關(guān)系 契約關(guān)系 正式的所有關(guān)系 正式一體化聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會性聯(lián)盟分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營聯(lián)營，合資企業(yè) 購并資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理資產(chǎn)獨(dú)立性 資產(chǎn)難獨(dú)立出來 資產(chǎn) / 技術(shù)能獨(dú)立出來 資產(chǎn)不能獨(dú)立出來資產(chǎn)的盜用 盜用的風(fēng)險很高 盜用的風(fēng)險低 盜用的風(fēng)險很高90 。 ? 購并的風(fēng)險之五：新的壟斷遭到國際上的反對 。 IBM購買蓮花 ，導(dǎo)致大量骨干離去 。 如表 31所示 。 – 臺灣威盛公司 (VIA Tech)通過并購 NS的 Cyrix mii事業(yè)部而擁有了 CPU的制造核心技術(shù) ， 跨入微處理器領(lǐng)域 ， 從而大大節(jié)省了自身的技術(shù)投入和風(fēng)險 。 ATT并購 TCI和 MediaOne之后 ， 便從傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商搖身變成了美國最大的有線電視公司 。 這些巨頭都在搶占二十一世紀(jì)國際市場的制高點(diǎn) 。但產(chǎn)品的地位會隨著時間發(fā)生演進(jìn) ， 能夠正確地把握多元化產(chǎn)品發(fā)展趨勢 ， 就可以抓住機(jī)會 ， 減少戰(zhàn)略決策的失誤 。 74 圖 38 無關(guān)多元化的一些動機(jī) 可能的優(yōu)勢 舉例 / 說明1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率2. 個人價值或有權(quán)人物的目標(biāo)3. 挖掘未充分利用的資源4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)5. 分散風(fēng)險6. 排除某些部門或組織內(nèi)的周期性影響7. 源于協(xié)同效用的利益廉價收購虧損的企業(yè)，或進(jìn)入金融業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信念和擴(kuò)大個人形象的推動力地方機(jī)構(gòu)發(fā)展垃圾回收加工產(chǎn)業(yè)通過無關(guān)多元化擺脫當(dāng)前的夕陽業(yè)務(wù)首鋼進(jìn)入芯片制造業(yè)玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具華晨集團(tuán)的購并活動75 無關(guān)多元化 (unrelated diversification) ? 協(xié)同作用 是相關(guān)多元化和無關(guān)多元化共同追求的目標(biāo) 。 ? 利用企業(yè)的關(guān)鍵資源和核心能力進(jìn)行相關(guān)多元化證明是一條通向成功的道路 。 例如 ， 一個先進(jìn)的圖書館拓展其業(yè)務(wù) ， 增加了旅游信息服務(wù)或錄相材料的供應(yīng)與業(yè)務(wù)等 。 ? 七十年代 ， 羅美爾特的研究達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨?。 ? 夾在中間還意味著較小的 (目標(biāo)聚集或差異化 )企業(yè)以及最大的 (成本領(lǐng)先 )企業(yè)是最能盈利的 ， 而中等規(guī)模的企業(yè)利潤最低 。 一個企業(yè)(或 SBU)對三種一般戰(zhàn)略均適宜的情況是很少見的 。 ? 價值鏈重構(gòu)可以達(dá)到一箭雙雕的作用 ， 既可以起到縮短價值鏈達(dá)到降低成本的作用 ， 同時可以影響上下游的價值鏈 ， 為供應(yīng)商和客戶帶來新的價值 。 因此 ， 大公司內(nèi)不同的 SBU可以采取不同的一般戰(zhàn)略 。 聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器 。 聚集戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它細(xì)分市場的差異化為基礎(chǔ) 。 同樣 ， 采購部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設(shè)備 。 但企業(yè)如果不能成功有效地發(fā)出價值信號 ， 就永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際價值應(yīng)得的溢價 ， 從而也就失去了差異化努力的價值 。在一些產(chǎn)業(yè)中 ， 企業(yè)發(fā)出信號以揭示比競爭對手更具優(yōu)勢的產(chǎn)品的 隱含成本 ， 如同把未被認(rèn)識的利益揭示出來一樣十分必要 。 ? 買方不能充分理解供應(yīng)商為實(shí)際或潛在地降低買方成本或提高效益所做的一切努力 ， 卻成了企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略的一個機(jī)會 。 ? 但是 ， 找到影響買方價值鏈的最佳切入點(diǎn)并不是一件容易的事情 ， 這需要對買方價值鏈有深刻的洞察 ， 有時是一種感覺甚至是直覺 。 如果一個企業(yè)可以降低買方的成本或提高買方的效益 ， 買方就會心甘情愿地支付溢價 。 43 買方價值與差異化 ? 獨(dú)特性如果對買方?jīng)]有價值 ， 就不可能形成經(jīng)營差異化 。 ? 例如 ， Sprint推出 drop pin業(yè)務(wù) ， 就是首先采用光纖和數(shù)字技術(shù) 。 – 一體化也可以增加更多的活動 ， 從而成為企業(yè)差異性的來源 。 例如 ， ATT首先開發(fā) 800號業(yè)務(wù)和實(shí)現(xiàn)動態(tài)無級網(wǎng) ， 從而形成企業(yè)的獨(dú)特性 ， 成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者 。 – 滿足買方需要的獨(dú)特性也可能是協(xié)調(diào)供應(yīng)商的結(jié)果 。 差異化的一些主要驅(qū)動因素如下： (1) 規(guī)模 – 大規(guī)模生產(chǎn)會具有小批量生產(chǎn)所不具備的特點(diǎn) 。 33 例 34 電信綜合賬單 (Comprehensive Bills, CB) 綜合賬單的遞送方式的多樣化： (1)郵政商業(yè)信函； (2)存儲介質(zhì)：軟盤或光盤； (3)EDI； (4)連網(wǎng)文件傳送； (5)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽等 。 31 例 34 電信綜合賬單 (Comprehensive Bills, CB) (3)服務(wù)分析報告 。 所謂綜合賬單指： (1)多種業(yè)務(wù)的綜合 。 ? 只占總成本一小部分的價值活動卻可能對經(jīng)營差異性有重大影響 。 生產(chǎn)經(jīng)營活動會影響諸如產(chǎn)品外觀 、 規(guī)格的一致性以及可靠性等獨(dú)特性的形式 。 20 差異化 ? 從產(chǎn)業(yè)組織的理論 ， 差異化可分為 水平差異化 和 垂直差異化 。企業(yè)里每個人都具有影響成本的潛力 。 ? 美國郵政。 重構(gòu)價值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素 。 ? “ 人