【正文】 anese culture and national status。 ? unequivocal excellence in all aspects of the pany。 ?價值觀和經營理念超越單個領導人層次、單個產品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。 Core ideology provides the glue that holds an anization together through time. 核心價值觀 Core Values ?核心價值觀是組織本質的、持久的主義。 ? encouraging individual initiative。 ? fanatical attention to consistency and detail。 On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized ——with its dreams, hope, and aspirations. 遠景層次的目標： 1030年目標 Visionlevel BHAG: 10to30year Goal BHAG: big , hairy, audacious goal. ? 企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的 1030年目標 Companies need an audacious 10to30year goal to progress toward an envisioned future. ? 真正的 BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。 ?Bee the Harvard of the West (Stanford University, 1940s) 生動的描述 (Vivid Description) ?想象的未來需要生動的描述，即實現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。 The intensity of petition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. ? 產業(yè)中競爭植根于其基本的經濟結構，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。 To identify opportunities to change industry structure 產業(yè)結構分析的古典模型 集中度 許多企業(yè) 一些企業(yè) 少數(shù)幾家 一個企業(yè) 進入和退出壁壘 產品差異性 信息 無壁壘 顯著壁壘 高壁壘 同質產品 異質產品 完全信息流動 信息不完全流動、不完全可獲得 完全競爭 壟斷競爭 寡頭壟斷 完全壟斷 替代威脅 Threat of Substitutes 產業(yè)內現(xiàn)有競爭對手 Industry Competition and Rivalry 供應商談價能力 Bargaining Power of Suppliers 買方談價能力 Bargaining Power of Buyers 新進入者威脅 Threat of New Entrants 五力模型 (Five Forces Model) 1. 入侵者研究 某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，行業(yè)產品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。 ? 行業(yè)的集中程度。 ⑧買方對產品是否具有充分信息？ 4. 供應商研究：討價還價能力影響因素主要有： ①要素供應方行業(yè)的集中化程度。 ◇物資和庫存控制系統(tǒng)健全性內部后勤◇原材料入庫工作的效率◇與主要競爭對手相比，設備的生產率◇生產過程的適當自動化程度◇用以提高質量和降低成本的生產控制系統(tǒng)的效果生產作業(yè)◇工廠、車間設計和工作流動設計的效率◇產成品交貨和服務的及時性和效率外部后勤◇產成品入庫工作的效率◇用以識別目標顧客和顧客需求的市場研究的效果◇在銷售促進和廣告方面的創(chuàng)新◇對可供選擇的分銷渠道的評價◇銷售隊伍的能力及其激勵◇關于質量形象和名譽的發(fā)展◇顧客對品牌的忠誠度市場營銷和銷售◇在細分市場或整個市場中的優(yōu)勢程度◇促使顧客對產品改進進行投入的方法◇對顧客意見反應的及時性◇企業(yè)擔保和保證政策的合理性◇對顧客進行教育和培訓的質量顧客服務◇企業(yè)提供零部件和維修服務的能力? 輔助活動主要包括： ? ①企業(yè)基礎設施 (firm infrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。 (5)研究購買標準 使用標準：產生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯(lián)系 ? 產品質量、特性、交貨時間、應用工程支持 信號標準：產生于價值信號，或買方推測或判斷供應商的實際價值使用的方法 ? 信譽或形象；累積的廣告；產品重量和外觀；包裝和標簽；外觀及設備尺寸；從業(yè)時間；安裝基礎；顧客清單；市場份額；價格 (當價格意味著質量時 )；母企業(yè)狀態(tài) (規(guī)模、財務穩(wěn)定性等 )；對買方企業(yè)高層管理的可見性。 成本領先 基本戰(zhàn)略 定義 戰(zhàn)略 分類 企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。 市場開發(fā) 企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。 同心多元化 基本原則 戰(zhàn)略 增加新的不相關的產品可顯著地增加現(xiàn)有產品的盈利 企業(yè)所在行業(yè)屬于高度競爭或停止增長的行業(yè) ， 其表象為低產業(yè)盈利和低投資回報 企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷售渠道銷售新產品 新產品的生產與銷售波動與企業(yè)現(xiàn)有產品的正好互補 橫向多元化 基本原則 戰(zhàn)略 企業(yè)的主營業(yè)務產業(yè)處于成熟或衰退期 企業(yè)擁有增加業(yè)務所需的資金和管理人才 企業(yè)有機會收購不相關但發(fā)展前景良好的企業(yè) 購并來的企業(yè)與企業(yè)存在資金上互補性 避免反壟斷法指控 混合多元化 基本原則 戰(zhàn)略 企業(yè)特定產品與服務在目前市場中還未達到飽和 現(xiàn)有顧客對產品的使用率還可以明顯提高 在整個產業(yè)的銷售額增長時主要競爭對手的市場份額卻在下降 產業(yè)歷史顯示 ， 銷售額與營銷費用高度正相關 規(guī)模的提高可以帶來很大的競爭優(yōu)勢 市場滲透 基本原則 戰(zhàn)略 企業(yè)可以獲得新的 、 可靠的 、 高質量的且經濟的銷售渠道 企業(yè)在所經營的領域極其成功 存在未開發(fā)或未飽和的市場 企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和管理人才 企業(yè)存在過剩的生產能力 企業(yè)所經營的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或全球化的產業(yè) 市場開發(fā) 基本原則 戰(zhàn)略 企業(yè)擁有成功的但處于產品生命周期中成熟階段的產品 企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術行業(yè) 競爭對手實施競爭性定價 競爭對手不斷進行產品開發(fā) 企業(yè)擁有實力強的研究與開發(fā)能力 產品開發(fā) 基本原則 戰(zhàn)略 合作對手的價值活動比自己做得更好 ， 而這些價值活動是企業(yè)需要的 企業(yè)已經建立了保護自己核心能力的壁壘 企業(yè)自己單獨進行某價值活動的風險太大 某些價值活動具有較高的外部性 ， 且易被對手模仿 ， 從而難以專有 3C：兼容 (patibility)；能力 (petency)；承諾 (mitment)。 ? 戰(zhàn)略性計劃的第三項內容是戰(zhàn)略選擇，選擇企業(yè)合適的發(fā)展途徑。 第一節(jié) 遠景和使命陳述 ? 一、核心價值觀 (corevalues) ? 核心價值觀是組織持久的和本質的原則。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力，它不僅描 ? 述公司的產出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂 (soul)?！雹傧旅媾e一些 ? 公司核心目標陳述的例子②： ? Merck公司： ? ●我們的工作是維持和改善人類的生活 ? Sony公司： ? ●享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣 ? WaltDisney公司： ? ●給千百萬人帶來快樂 ? 三、 BHAG目標 ? 目光遠大的公司 (visionarypany)經常利用大膽的目標作為 ? 促進進步的一種特別有效的手段。 ……這種汽車價格如此低廉，以至于所有收入不 ? 豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地 ? 里馳騁的快樂。戰(zhàn)略是為了達到 ? 組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃?！?(《 孫子兵法 因此，戰(zhàn)略制訂的原則是：揚長避短，趨利 擗害和滿足顧客。 ? 3．經濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。因此，我們稱行業(yè)環(huán)境為“地”。競爭對手基本情況研究。要收集有關資料，密切注意競爭對手的發(fā)展動向，分析競爭對手可能開辟哪些新產品、哪些新市場，使企業(yè)在競爭中爭取主動地位。 ? (2)產品差別化。 ? (4)資本需求。 ? 影響入侵者對報復估計的因素主要有，行業(yè)過去對入侵者的行為反應以及入侵者對自身能力的估計。產品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，生產這些產品的企業(yè)間就可能形成競爭。 ? (2)不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭， 從而影響企業(yè)的獲利力。這里主要討論影響供應商討價還價 能力的因素。 ? 一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體為數(shù)不多，它們采取本質上有所不同的戰(zhàn)略。 ? (4)各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。 ? 3．在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖。給出了 1990年代美國軟飲料行業(yè)的戰(zhàn)略群分布。 ? (1)“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述，進一步可以考察對手不同層級的目標陳述。利用波特的思想，將公司看成一系列價值活動的集合，考察對手各價值活動，并與本企業(yè)和其他公司相應價值活動進行比較，從而判斷對手及本企業(yè)的實。比如，典型的例子是 PhilipMorris公司 1970年 (一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路” )收購 Miller公司 (一家啤酒公司 )，從煙草行業(yè)進入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經營經驗 ——市場細分策略 ——帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經營思維：啤酒市場是同質市場，只要推出一種產品及一種包裝，消費者就得到了滿足。識別行業(yè)內現(xiàn)有的競爭對手并非難事，但要識別潛在的競爭對手并非易事。選擇的原則是： (1)作為圖軸的戰(zhàn)略變量應該是那些對行業(yè)內移動壁壘起決定作用的變量。 ? (1)行業(yè)特征。行業(yè)內戰(zhàn)略群間在競爭、利潤率等方面的差異是由于移動壁 (mobility barrier)的存在。 ? 供應商的討價還價能力影響因素主要有： ? (1)要素供應方行業(yè)的集中化程度。 ? (7)買方行業(yè)獲利狀況。消費者購買產品是為了享用其使用價值，消費者在購買商品時將會根據(jù)自己收入水平選擇最佳的需求滿足。行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。 ? (5)在位優(yōu)勢。差別化迫使入侵者耗費大量資金克服原有的 顧客忠誠，這種努力通常帶來初始階段的虧損，并且常常要經歷一 個延續(xù)階段。潛在競爭者進入行業(yè)，變成顯在的競爭者， 由于它的新的業(yè)務能力和充裕的資源，這將導致行業(yè)競爭更加激 烈，其結果是產品價格可能被壓低或從業(yè)者的經營成本上升，從而 ? 導致行業(yè)利潤率下降。為了在眾多的同種產品的生產廠家中找出主要競爭對 手，必須對它的競爭實力及其變化情況進行分析和判斷。 ? (一 )行業(yè)競爭結構分析 ? 一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，如圖 10． 3所示。微觀經濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。其大致可以歸納為政治、社會、經濟、技術、自然等五個方面。波特(Michael E． Porter)認為 “競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值”②。它是組織的夢，如同個體人一樣對未來的夢?？铝炙梗芾? ? 前通用電氣公司總裁杰克 前 Merck公司總裁羅伊 “目光遠大的公司 (visionary— ? p： ny)的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和 ? 時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化。 ? ? 遠景和使命陳述 (vision mission statement)回答的是“我 ? 們想成為什么和我們的使命是什么 ?”遠景和使命陳述應該生動活 ? 潑、言簡意賅、易于記誦，且富有意義和鼓舞性。戰(zhàn)略性計劃任務的第一項內容不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。 出售核心產品 企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。 后向一體化 企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 戰(zhàn)略選擇的原則 收縮戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略