【正文】 時(shí)間 (Amount of time required to activate a service)： 8分鐘 /每次開(kāi)通； (AC估計(jì)值 ) (12)客戶(hù)開(kāi)通成本 (Activate cost by customer)：大約268~563美元 /每客戶(hù) (AC為 MCI所做的一個(gè)模型 )。 (2)詳細(xì)通話報(bào)告單 ， 是一種詳細(xì)通話記錄清單 。 當(dāng)用戶(hù)選擇第三方開(kāi)帳單時(shí) ， 支付費(fèi)用的用戶(hù)帳單上所示貨幣可與終端用戶(hù)帳單上的貨幣表示方式不同； (3)多種語(yǔ)言形式 。 35 差異化驅(qū)動(dòng)因素 ? 差異化驅(qū)動(dòng)因素如同成本驅(qū)動(dòng)因素 。 36 差異化驅(qū)動(dòng)因素 (2) 聯(lián)系 – 獨(dú)特性往往來(lái)源于內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系 ， 或者來(lái)源于企業(yè)與供應(yīng)廠商和銷(xiāo)售渠道的聯(lián)系 。與銷(xiāo)售渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)或者共同優(yōu)化企業(yè)和銷(xiāo)售渠道之間的活動(dòng)分工 ， 常常可以創(chuàng)造獨(dú)特性 。 39 差異化驅(qū)動(dòng)因素 (4) 一體化 – 類(lèi)似規(guī)模 ， 企業(yè)一體化的程度也可以使之獨(dú)具差異性 。 ATT的自我一分為三：電信運(yùn)營(yíng)商繼承了 ATT的品牌 ， 電信設(shè)備制造商更名為朗訊 (Lucent)， 以及 NCR(National Cash Register)， 就是典型的降低一體化程度的例子 。 ? 有時(shí)候使一項(xiàng)活動(dòng)具有獨(dú)特性也同時(shí)可降低成本 。 這既決定了買(mǎi)方的需求 ，又是買(mǎi)方價(jià)值和經(jīng)營(yíng)差異性的基礎(chǔ) 。 – ATT推出的 800號(hào)業(yè)務(wù)就是影響買(mǎi)方價(jià)值鏈 ， 提高下游競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)典型例子 。 （ 宜家 ） 48 (3) 買(mǎi)方價(jià)值觀 ? 買(mǎi)方并不總能事先明白賣(mài)方差異化的實(shí)際價(jià)值 。 買(mǎi)方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的這些因素稱(chēng)為 “ 價(jià)值信號(hào) ” 。 ? 從長(zhǎng)期看 ， 企業(yè)控制的溢價(jià)上限反映了它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比對(duì)買(mǎi)方價(jià)值的實(shí)際影響 。銷(xiāo)售渠道也可成為自主的決策方 ， 決定是否儲(chǔ)存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應(yīng)商 。 實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 并不一定擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 （ 移動(dòng)通信的各種品牌業(yè)務(wù) ） ? 目標(biāo)聚集主打某個(gè)特定的顧客群 、 某個(gè)產(chǎn)品細(xì)分段或某個(gè)特殊地區(qū) 。 此外 ， 一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ， 并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍 ， 吸引不同類(lèi)型的人才 。 早期的理論認(rèn)為二者是水火不相容的 ，但宜家家居公司的成功案例打破了這種理論 ， 顯示了混合戰(zhàn)略路線的可行性 。電信行業(yè)更是典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。 61 夾在中間 ? 夾在中間的企業(yè)必須做出一種根本性的戰(zhàn)略決策來(lái)擺脫困境 。 多元化分成兩大類(lèi)：相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化 。 67 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 相關(guān)多元化 (related diversification) – 相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品之外拓展 ， 但仍然保留在范圍稍寬的 “ 行業(yè) ” 內(nèi) 。 但電信運(yùn)營(yíng)商向下游整合是一種發(fā)展動(dòng)向 ， 是三網(wǎng)合一的必然趨勢(shì) 。 正是由于專(zhuān)業(yè)化 ， 公司可能只需較少的資源和能力就可以進(jìn)入一個(gè)陌生的領(lǐng)域 。 中國(guó)電信企業(yè)在我國(guó)加入 WTO后將面臨國(guó)際電信巨鱷的覬覦 ， 把更多的現(xiàn)金用來(lái)對(duì)抗國(guó)際電信搶灘的舉動(dòng)可能更現(xiàn)實(shí) 。半導(dǎo)體 航天90 39。 此后 ， 各電信公司開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略 ， 通過(guò)購(gòu)并快速進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng) 。 “ 藍(lán)色巨人 ” IBM 購(gòu)并蓮花也是出于產(chǎn)品互補(bǔ)的愿望 （ 現(xiàn)在又購(gòu)并了普華永道的咨詢(xún)事業(yè)部 ） 。 資本運(yùn)作要很高的技巧 ， 敏銳的眼光和過(guò)人的膽魄 ， 但稍有失誤也可傾家蕩產(chǎn) 。 – 購(gòu)并風(fēng)潮背景： ? 技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng) 。 沃達(dá)豐(Vodafone)的快速擴(kuò)張導(dǎo)致 2023年的巨額虧損 (見(jiàn)表 23)。 同樣的因素還會(huì)影響選擇購(gòu)并還是聯(lián)盟戰(zhàn)略 。 如美國(guó)波音與麥道的合并遭到歐洲空中客車(chē)集團(tuán)的強(qiáng)烈反對(duì)；德國(guó)電信與意大利電信的合并企圖的失敗 。 中國(guó)首家 ISP贏海威被收購(gòu)時(shí) ， 因未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向意見(jiàn)不一致 ， 導(dǎo)致經(jīng)理層集體辭職 。 時(shí)間 特征 代表行業(yè) 規(guī)模第一次 20 世紀(jì)初葉 水平購(gòu)并 鐵路、鋼鐵、石油 530 件第二次 20 世紀(jì) 20 年代 垂直購(gòu)并 金融、商業(yè) 916 件第三次 20 世紀(jì) 60 年代 多元購(gòu)并 汽車(chē)、金融 1 6 5 0 件第四次 20 世紀(jì) 80 年代 融資購(gòu)并 金融、商業(yè) 3 0 0 0 件第五次 20 世紀(jì) 90 年代 戰(zhàn)略購(gòu)并 汽車(chē)、通訊、金融 634 82 件83 表 32 2023年度全球十大并購(gòu)案 時(shí)間 購(gòu)并事件 涉及金額( 億美元 )意義2 0 0 0 . 2 V o d a f o n e 購(gòu)并 M a n n e s m a n n 1 8 5 0 新公司將成為歐洲最大的電信公司及最大的移動(dòng)電話公司2 0 0 1 . 1 AOL 購(gòu)并 T i m e W a r n e r 1 6 3 0 標(biāo)志著一個(gè)龐大的因特網(wǎng)和傳媒業(yè)集團(tuán)的誕生2 0 0 0 . 2 P f ize r 收購(gòu) W a rn e r － La m b e rt 公司 850 合并組成了美國(guó)最大的制藥廠2 0 0 0 . 12 G la x o W e ll c o m e 收購(gòu) S m it h Klin eBe e c h a m760 合并后的公司將成為全球最大的制藥公司2 0 0 0 . 9 Ch a se M a n h a tt a n C o rp 收購(gòu) J. P . M o rg a na n d Co360 成為投資銀行業(yè)的第一購(gòu)并大案2 0 0 0 . 9 M izu h o （ 瑞穗）控股公司成立 1 0 0 0 0 成為新的世界最大金融集團(tuán)2 0 0 0 . 10 Un il e v e r 收購(gòu) B e s t f o o d s 213 將使聯(lián)合利華食品業(yè)務(wù)擠身全球食品行業(yè)聯(lián)盟第二位2 0 0 0 . 12 百事可樂(lè)兼并 Qu a k e r Oa ts 134 百事可樂(lè)得到 G a to ra d e 品牌，在非碳酸飲料市場(chǎng)份額達(dá)到 25% ，是可口可樂(lè)的 1 . 5倍2 0 0 0 . 10 通用電氣收購(gòu) Ho n e y w e ll In tern a ti o n a l 450 通用電氣規(guī)模擴(kuò)大了近三分之二﹐并在一些重要商業(yè)環(huán)節(jié)上占重要地位2 0 0 0 . 9 謝夫隆購(gòu)買(mǎi)德士古 350 美國(guó)第二、三大石油公司合并84 例 35 世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購(gòu)并浪潮 – 與前三次相比 ， 這次購(gòu)并風(fēng)潮在數(shù)量 、 規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平 。 資本運(yùn)作 – 二十世紀(jì) 80年代前的購(gòu)并活動(dòng)有很大的比例是資本運(yùn)作 。 德國(guó)電信購(gòu)并美國(guó)第八大移動(dòng)電話公司VoiceStream， 從而搶灘美國(guó)通訊市場(chǎng) 。 – Vodafone成功收購(gòu)德國(guó) Mannesmann， 使其控制了歐洲三個(gè)最大的移動(dòng)電話公司中的兩個(gè) ， 一舉成為歐洲市值最大的企業(yè)和全球市值第三大企業(yè) 。 年代問(wèn)題明星金牛瘦狗50 39。協(xié)同作用一般是指兩個(gè)或更多的活動(dòng)或過(guò)程相互補(bǔ)充 ，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動(dòng)效果的簡(jiǎn)單疊加 。 這些關(guān)鍵資源還包括銷(xiāo)售渠道和品牌聲譽(yù) 。 固定電信做小靈通也是一種水平整合 。 65 ? 多元化水平的分類(lèi) ? 利格列是最早對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分類(lèi)的學(xué)者 。 這就意味著存在利潤(rùn)率與市場(chǎng)占有率之間存在一種 U型關(guān)系 ， 如圖 34。 ? 由五種力量分析可知 ， 夾在中間的企業(yè)幾乎必然是低利的 ， 因?yàn)樗?“ 高不成低不就 ” 。 在電信行業(yè)中 ， 以客戶(hù)服務(wù)中心為龍頭 ， 以信息系統(tǒng) (包括客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng) ， CRM)為手段進(jìn)行企業(yè)流程再造 (BPR)將是關(guān)鍵的成功因素之一 ， 是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制高點(diǎn) 。 要做到這一點(diǎn) ， 公司的組織必須適應(yīng)SBU的要求 ， 如采用事業(yè)部制或子公司組織 ， 使它們有相對(duì)的獨(dú)立和自主性 ， 否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會(huì)產(chǎn)生沖突 。 55 三種一般戰(zhàn)略的差異 ? 三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠(yuǎn)甚于功能上的差異 。 聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過(guò)專(zhuān)門(mén)致力于這些細(xì)分市場(chǎng)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 雖然很多人并不直接參與決策 ， 但他們卻間接影響決策者 。 51 (4) 買(mǎi)方價(jià)值與真正買(mǎi)方 ? 產(chǎn)品使用者未必是購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品的決策者 ， 購(gòu)買(mǎi)的決策者 才是真正的購(gòu)買(mǎi)者 。 – 我們看到中國(guó)聯(lián)通開(kāi)通 CDMA的前后就作了大量的有關(guān)價(jià)值信號(hào)的工作 。 因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說(shuō)服買(mǎi)方重視自己的新形式 。 – 離線的 “ 預(yù)付費(fèi)卡 ” 47 (2) 價(jià)值鏈與買(mǎi)方價(jià)值 ? 企業(yè)活動(dòng)總是對(duì)買(mǎi)方的價(jià)值鏈?zhǔn)┘又苯踊蜷g接的影響 ，這種影響會(huì)超越實(shí)際使用產(chǎn)品的活動(dòng) ， 只是你有沒(méi)有意識(shí)的問(wèn)題 。 – 柯達(dá)膠卷 – Sprint的 drop pin業(yè)務(wù) 45 (1) 買(mǎi)方價(jià)值 ? 消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要 ， 如果產(chǎn)品能夠提高消費(fèi)者的地位或聲譽(yù) ， 消費(fèi)者甚至可以用遠(yuǎn)高于產(chǎn)品成本的溢價(jià)來(lái)購(gòu)買(mǎi) ， 這就是 品牌的效應(yīng) 。 ? 成功的差異化有賴(lài)于找到創(chuàng)造買(mǎi)方價(jià)值的途徑 ， 從而使獲得買(mǎi)方溢價(jià)大于差異化成本 。 洛克維爾公司 (Rockwell)的水表比對(duì)手的耐用 ， 因?yàn)樗鼈兪褂昧烁嗟你~ 。 例如 ， 一體化可以實(shí)現(xiàn) “ 一站購(gòu)齊 ” 和開(kāi)展各種 “ 打包 ” 業(yè)務(wù) ， 這是中國(guó)電信企業(yè)的追求 。 – 在某些產(chǎn)業(yè)中 ， 后發(fā)制人可能使某個(gè)企業(yè)能夠采用最先進(jìn)的技術(shù)從而形成差異性 。與供應(yīng)廠商密切協(xié)調(diào)可以縮短開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間 。 例如 ，赫茲公司 (Hertz)的汽車(chē)出租規(guī)模構(gòu)筑起該公司的差異性 。 34 差異化來(lái)源 ? 如同總成本領(lǐng)先一樣 ， 經(jīng)營(yíng)差異性也可以來(lái)自下游 。 服務(wù)分析報(bào)告完全不同于基本帳單 ，它為用戶(hù)提供服務(wù)的分析報(bào)告： 1)可記載一段時(shí)間內(nèi)用戶(hù) (專(zhuān)線或 VPN)帶寬占用情況的使用報(bào)告； 2)可提供電信企業(yè)為用戶(hù)提供服務(wù)程度的報(bào)告 ， 如某些電信業(yè)務(wù)的使用說(shuō)明 ， 以加強(qiáng)用戶(hù)了解電信業(yè)務(wù)的使用等等； 3)電信企業(yè)與用戶(hù)簽訂的合同執(zhí)行報(bào)告 ， 提出用戶(hù)合同中約定的使用條款與實(shí)際使用狀況的比較報(bào)告 。 帳單的綜合性是指用戶(hù)在任何地理區(qū)域內(nèi)使用任何種類(lèi)電信業(yè)務(wù) ， 電信企業(yè)均能為該用戶(hù)提供 “ 一張帳單 ” ， 方便用戶(hù) ， 尤其是對(duì)私人用戶(hù)； (2)多個(gè)號(hào)線的綜合 。 例如 ， 質(zhì)量檢測(cè)費(fèi)用可能只占總成本的1%， 但是如果把不合格的藥品 ， 哪怕只是一包發(fā)給買(mǎi)方 ， 也會(huì)對(duì)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)差異性的形象有重大的消極影響 。發(fā)貨物流系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨的速度和穩(wěn)定性 。 – 水平差異 (Horizontal)是適應(yīng)消費(fèi)者的偏好而形成的差異 ， 不存在 “ 好 ” 與 “ 壞 ” 的區(qū)別 ， 即所謂“ 蘿卜白菜 ， 各有所愛(ài) ” 。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有時(shí)可以引起一個(gè)產(chǎn)業(yè)的革命 。減少營(yíng)業(yè)廳。 以一種不同的方式進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)能改變?cè)摶顒?dòng)對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì) 、相互關(guān)系 、 地理位置效果和實(shí)際上所有其它成本驅(qū)動(dòng)因素的敏感性 。而 “ 人民捷運(yùn) ” 也適應(yīng)了中小公司經(jīng)常出差的辦事人員的需求 ， 從而在主干航空公司的壟斷下打開(kāi)了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng) 。 – 地理位置的優(yōu)勢(shì)往往與搶先進(jìn)入有關(guān) 。 – 與銷(xiāo)售渠道的合作同樣可以獲得聯(lián)合成本優(yōu)勢(shì) 。 – 學(xué)習(xí)過(guò)程不是自發(fā)的 ， 而是管理層和雇員努力和重視的結(jié)果 。 6 例 31 寬帶網(wǎng)技術(shù)的選擇 ? 由于 ADSL利用的是現(xiàn)有的用戶(hù)銅線電纜 ， 不需要重新布線 ， 只需要在局內(nèi)配備相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)設(shè)備 ， 在用戶(hù)側(cè)安裝 ADSL調(diào)制解調(diào)器 ， 因此具有較小的部署模塊 （ 最小擴(kuò)容單位可以是 96線 ） 。 4 成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 ? 成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié) ， 包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì) 、 專(zhuān)有技術(shù) 、 特殊的制程 、 優(yōu)惠的原材料供應(yīng) 、優(yōu)越的地理位置 、 強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 、 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) 、綜合管理水平以及其它的因素 。 守則不足 ， 攻則有余 。 故善戰(zhàn)者 ，能為不可勝 ， 不能使敵必可勝 。 – 總成本領(lǐng)先是一種容易實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。 5 成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (1) 控制規(guī)模 一般產(chǎn)品成本函數(shù)具有 U 型曲線，這意味著存在著最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模。 7 成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (2) 控制學(xué)習(xí) – 價(jià)值活動(dòng)由于管理經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)而提高效率 ，從而隨著時(shí)間的推移使成本下降 ， 這就是所謂的“ 經(jīng)驗(yàn)曲線 ” 或 “ 學(xué)習(xí)曲線 ” 。 9 成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (4) 控制上下游聯(lián)系 ? 與供應(yīng)商和銷(xiāo)售渠道合作利用縱向聯(lián)系 。 各種活動(dòng)相互之間以及它們與買(mǎi)方和供應(yīng)商之間的地理位置 ， 通常會(huì)對(duì)總成本有顯著的影響 。 11 重構(gòu)價(jià)值鏈 ? 采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈 ， 包括縮減價(jià)值鏈 、