【正文】 如康柏購(gòu)并 Digital；德國(guó)寶馬集團(tuán) (BMW)購(gòu)并英國(guó)陸虎(Rogers)公司；對(duì)于惠普與康柏的合并我們還需要繼續(xù)觀察 。 – 迄今為止 ， 以美國(guó)為核心 ， 全球共經(jīng)歷了五次購(gòu)并浪潮 。 – 香港盈科數(shù)碼動(dòng)力集團(tuán)以 350億美元收購(gòu)香港電訊 ， 從而快速進(jìn)入電信業(yè) ， 獲得了基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán) 。 波士頓矩陣把公司的產(chǎn)品分為明星 、 金牛 、 問題和瘦狗 。 當(dāng)上下游的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性時(shí) ， 縱向整合具有戰(zhàn)略意義 。 ? 五十年代末 ， 彭羅斯在 《 企業(yè)成長(zhǎng)理論 》 中擴(kuò)展了安索夫的定義 ， 認(rèn)為一體化也是多元化的一種 。 成功地貫徹每種一般戰(zhàn)略意味著要投入不同的資源 、 力量 、 組織安排以及管理風(fēng)格 。 一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源 基本組織要求 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)總成本領(lǐng)先? 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力? 工藝技能? 對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督? 設(shè)計(jì)產(chǎn)品易于制造? 低成本的分銷系統(tǒng)? 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任? 以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)? 經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告? 技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)? 新加入者和追隨者的模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)? 產(chǎn)品和市場(chǎng)變化的盲點(diǎn)? 無(wú)法保持足夠的價(jià)格差56 圖 33 三種一般戰(zhàn)略的特點(diǎn) 差異化? 強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力? 產(chǎn)品加工? 對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力? 很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力? 質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先? 在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)? 從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合? 銷售渠道的高度合作? 研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的密切合作? 重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)? 輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才? 成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移? 買方需要的差異化下降? 模仿使已建立的差別縮小? 新技術(shù)使以往的差異微不足道目標(biāo)聚集? 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成? 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成? 成本差異變大? 戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)差距縮小? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到更加細(xì)分的市場(chǎng)57 ? 正如我們?cè)谇懊嫠f ， 一般戰(zhàn)略是企業(yè) SBU級(jí)的戰(zhàn)略 ，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略都可以通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量的分析來顯示其優(yōu)勢(shì) 。 在 成本聚集 戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì) ， 而 差異化聚集 戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì) 。如果企業(yè)最終交付給買方的產(chǎn)品 ， 其差異化價(jià)值不能與產(chǎn)品價(jià)格相符 ， 買方遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題 。 一個(gè)買方要想了解賣方所有其它活動(dòng)如何影響自己的價(jià)值就更困難了 。 ? 對(duì)工業(yè) 、 商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買方來說 ， 經(jīng)營(yíng)差異性要求以獨(dú)特方式為 “ 買方創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ” 。 企業(yè)為了其獨(dú)特性 ， 要在價(jià)值活動(dòng)方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好 ， 就會(huì)經(jīng)常付出更多的成本 ， 這種增量成本就稱為差異化成本 。 38 差異化驅(qū)動(dòng)因素 (3) 時(shí)間與位置 – 企業(yè)采取某些重大活動(dòng)開始之日 ， 可能就是獨(dú)特性形成之時(shí) 。 如果不能辨認(rèn)這些驅(qū)動(dòng)因素 ， 企業(yè)就不能完全找到創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)差異性的新形式 。以長(zhǎng)話為例可以有如下形式： 1)按主叫發(fā)話時(shí)間排序的詳細(xì)通話清單 (即目前我國(guó)用于查詢的長(zhǎng)話清單 )； 2)按被叫區(qū)號(hào)排序匯總的長(zhǎng)話清單； 3)按時(shí)間段排序匯總的長(zhǎng)話清單； 4)按主叫號(hào)碼和發(fā)話時(shí)間段排序匯總的長(zhǎng)話清單 。 ? 由例 32, 33可見 ， 客戶服務(wù)中心往往并不直接參與生產(chǎn)與維護(hù) ， 但它是企業(yè)的窗口 ， 是客戶與企業(yè)內(nèi)部過程的橋梁；同樣 ， 強(qiáng)大的集中計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)也能夠給客戶以增值；因此 ， 它們都能形成電信經(jīng)營(yíng)的差異性 。 ? 從產(chǎn)業(yè)組織的理論，差異化可分為 水平差異化 和 垂直差異化 。 而聯(lián)邦快遞公司把自己的業(yè)務(wù)限制在小包郵件上 ， 用公司自己的飛機(jī)運(yùn)送到孟菲斯 (Memphis)的中心站分揀 ， 然后用同一些飛機(jī)將郵包返送到目的地 ， 交給公司自己的貨車 。如 “ 人民捷運(yùn) ” 一例 。 縱向聯(lián)系意味著企業(yè)改善與供應(yīng)商和銷售渠道的關(guān)系 ， 使所有各方都能從協(xié)調(diào)和聯(lián)合中優(yōu)化他們各自的價(jià)值鏈 。若成本曲線是單調(diào)降的，具有某種自然壟斷屬性。 故曰：勝可知 ， 而不可為也 。 – 總成本領(lǐng)先可以忽略差異化。 – 持久性成本優(yōu)勢(shì)只能來自專有學(xué)習(xí) 。 網(wǎng)路規(guī)劃的重點(diǎn)就包括交換中心的數(shù)量和位置 、 基站的選址 、 信令轉(zhuǎn)接點(diǎn)和匯接局的選址等 ， 當(dāng)然也包括營(yíng)業(yè)廳的選址 。 重構(gòu)價(jià)值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動(dòng)因素 。企業(yè)里每個(gè)人都具有影響成本的潛力 。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)影響諸如產(chǎn)品外觀 、 規(guī)格的一致性以及可靠性等獨(dú)特性的形式 。 所謂綜合賬單指： (1)多種業(yè)務(wù)的綜合 。 33 例 34 電信綜合賬單 (Comprehensive Bills, CB) 綜合賬單的遞送方式的多樣化： (1)郵政商業(yè)信函； (2)存儲(chǔ)介質(zhì)：軟盤或光盤； (3)EDI； (4)連網(wǎng)文件傳送； (5)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽等 。 – 滿足買方需要的獨(dú)特性也可能是協(xié)調(diào)供應(yīng)商的結(jié)果 。 – 一體化也可以增加更多的活動(dòng) ， 從而成為企業(yè)差異性的來源 。 43 買方價(jià)值與差異化 ? 獨(dú)特性如果對(duì)買方?jīng)]有價(jià)值 ， 就不可能形成經(jīng)營(yíng)差異化 。 ? 但是 ， 找到影響買方價(jià)值鏈的最佳切入點(diǎn)并不是一件容易的事情 ， 這需要對(duì)買方價(jià)值鏈有深刻的洞察 ， 有時(shí)是一種感覺甚至是直覺 。在一些產(chǎn)業(yè)中 ， 企業(yè)發(fā)出信號(hào)以揭示比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品的 隱含成本 ， 如同把未被認(rèn)識(shí)的利益揭示出來一樣十分必要 。 同樣 ， 采購(gòu)部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設(shè)備 。 聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器 。 ? 價(jià)值鏈重構(gòu)可以達(dá)到一箭雙雕的作用 ， 既可以起到縮短價(jià)值鏈達(dá)到降低成本的作用 ， 同時(shí)可以影響上下游的價(jià)值鏈 ， 為供應(yīng)商和客戶帶來新的價(jià)值 。 ? 夾在中間還意味著較小的 (目標(biāo)聚集或差異化 )企業(yè)以及最大的 (成本領(lǐng)先 )企業(yè)是最能盈利的 ， 而中等規(guī)模的企業(yè)利潤(rùn)最低 。 例如 ， 一個(gè)先進(jìn)的圖書館拓展其業(yè)務(wù) ， 增加了旅游信息服務(wù)或錄相材料的供應(yīng)與業(yè)務(wù)等 。 74 圖 38 無(wú)關(guān)多元化的一些動(dòng)機(jī) 可能的優(yōu)勢(shì) 舉例 / 說明1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤(rùn)率2. 個(gè)人價(jià)值或有權(quán)人物的目標(biāo)3. 挖掘未充分利用的資源4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)5. 分散風(fēng)險(xiǎn)6. 排除某些部門或組織內(nèi)的周期性影響7. 源于協(xié)同效用的利益廉價(jià)收購(gòu)虧損的企業(yè)，或進(jìn)入金融業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信念和擴(kuò)大個(gè)人形象的推動(dòng)力地方機(jī)構(gòu)發(fā)展垃圾回收加工產(chǎn)業(yè)通過無(wú)關(guān)多元化擺脫當(dāng)前的夕陽(yáng)業(yè)務(wù)首鋼進(jìn)入芯片制造業(yè)玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具華晨集團(tuán)的購(gòu)并活動(dòng)75 無(wú)關(guān)多元化 (unrelated diversification) ? 協(xié)同作用 是相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化共同追求的目標(biāo) 。 這些巨頭都在搶占二十一世紀(jì)國(guó)際市場(chǎng)的制高點(diǎn) 。 – 臺(tái)灣威盛公司 (VIA Tech)通過并購(gòu) NS的 Cyrix mii事業(yè)部而擁有了 CPU的制造核心技術(shù) ， 跨入微處理器領(lǐng)域 ， 從而大大節(jié)省了自身的技術(shù)投入和風(fēng)險(xiǎn) 。 IBM購(gòu)買蓮花 ，導(dǎo)致大量骨干離去 。 89 圖 310 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和動(dòng)機(jī) 松散的 ( 市場(chǎng) ) 關(guān)系 契約關(guān)系 正式的所有關(guān)系 正式一體化聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會(huì)性聯(lián)盟分包經(jīng)營(yíng)，許可證經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)聯(lián)營(yíng)，合資企業(yè) 購(gòu)并資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理資產(chǎn)獨(dú)立性 資產(chǎn)難獨(dú)立出來 資產(chǎn) / 技術(shù)能獨(dú)立出來 資產(chǎn)不能獨(dú)立出來資產(chǎn)的盜用 盜用的風(fēng)險(xiǎn)很高 盜用的風(fēng)險(xiǎn)低 盜用的風(fēng)險(xiǎn)很高90 戰(zhàn)略聯(lián)盟 (Strategic al。 數(shù)字化 、 寬帶化 、 多媒體化和個(gè)人化需要一體化的信息服務(wù)； ? 技術(shù)發(fā)展的高度不確定性迫使電信企業(yè)拓展業(yè)務(wù) ，以便東方不亮西方亮； ? 全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ， WTO《 基礎(chǔ)電信協(xié)議 》 的正式啟動(dòng)； – 為了保護(hù)本國(guó)企業(yè)在世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)力 ， 美國(guó)反壟斷法有所松動(dòng) 。 – (BMW Rover) 81 購(gòu)并 (Mergers and acquisitions) 減少企業(yè)技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) – 大企業(yè)從事高技術(shù)開發(fā)和研究存在很大的風(fēng)險(xiǎn) ， 因此 ， 大公司在研發(fā)上相當(dāng)謹(jǐn)慎 ， 把具有核心能力 、 并看得清市場(chǎng)的研發(fā)留在內(nèi)部 ， 而把風(fēng)險(xiǎn)大的研發(fā)推向外部 。汽車TV/鋼鐵生物圖 39 產(chǎn)品的國(guó)際生命周期 77 多元化的風(fēng)險(xiǎn) ? 對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域不熟悉 ， 缺少管理經(jīng)驗(yàn) （ 巨人集團(tuán) ） ? 企業(yè)文化不適應(yīng) （ 王永慶 、 聯(lián)想 ） ? 企業(yè)資源分散 ， 樣樣會(huì) ， 樣樣稀松 （ 韋爾奇 、 GM） ? 80年代的統(tǒng)計(jì)表明 ， 無(wú)關(guān)多元化的失敗率達(dá)到 84%以上 ? 80年代盛行多元化 ， 90年代開始?xì)w核戰(zhàn)略 78 購(gòu)并 (Mergers and acquisitions) ? 公司的購(gòu)并戰(zhàn)略有如下的動(dòng)機(jī)和原因 。 正如現(xiàn)在的汽車制造業(yè) ， 除了少量關(guān)鍵部件自己制造 ， 其它配件都可以外購(gòu) 。 例如 ， 海爾是一個(gè)多元化的公司 ， 海爾從 “ 白色家電 ” 做起 ， 后來進(jìn)入了 “ 黑色家電 ” 市場(chǎng) ， 但都屬于家電消費(fèi)品行業(yè) 。 而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費(fèi)時(shí)間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力 。 ? 經(jīng)營(yíng)規(guī)模具有一箭雙雕的作用 ， 它既是成本驅(qū)動(dòng)因素 ，又可以是獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素 。 這一戰(zhàn)略的前提是 ， 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù) ， 從而獲得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì) 。 ? 不同決策者對(duì)供應(yīng)商做出不同的評(píng)價(jià) ， 并用不同的價(jià)值信號(hào)判斷他們 。 ? 一些價(jià)值信號(hào) (如廣告 、 包裝 )需要不斷開發(fā) 、 擴(kuò)展 ，而有些信號(hào)則反映企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間積累起來的商譽(yù)和信譽(yù) 。 我們把這種現(xiàn)象稱為 “ 傳染 ” 。 例如 ， 一體化是成本驅(qū)動(dòng)因素 ， 那么它就既可使某項(xiàng)活動(dòng)形成差異性而又降低成本 。 一體化形成的新的價(jià)值活動(dòng)之所以能使企業(yè)獨(dú)具差異性 ， 在于企業(yè)能更有效的控制這些活動(dòng)并使之與其它活動(dòng)相互協(xié)調(diào) 。 – HP公司的團(tuán)隊(duì)文化使她的設(shè)備之間的兼容性很好 ，從而形成了自己的獨(dú)特性 。 可按用戶事先約定的語(yǔ)言 ， 可以選用漢語(yǔ) 、 英語(yǔ) 、 日語(yǔ)等來表達(dá)； (4)多種排版格式 。 該成本包括： ? 傭金 、 手機(jī)補(bǔ)貼 、 展示支出 、 廣告 、 開通費(fèi) 、 對(duì)客戶的承諾 、 每個(gè)單元的分銷費(fèi)用 (13)產(chǎn)生一張清單的成本 (Cost to produce an invoice)： (材料 ， 打印和人工 )+郵寄費(fèi) =2美元左右 /每賬單； (業(yè)界內(nèi)有將其降低到 1美元的推動(dòng)力 ) 27 例 33 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo) (14)壞帳率 (Percentage of bad debt / total debt)：總體大約為業(yè)務(wù)收入的 4~6%， 其中欺詐占 4%； (AC所做的欺詐分析和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) ) (15)15天或 30天滯納率 (Percentage of late payment, 15 days, 30 days)：有運(yùn)營(yíng)商使用了 30天內(nèi)交款額達(dá) 95% 的目標(biāo) ， 這是一個(gè)很好的實(shí)踐目標(biāo) ， 而不是實(shí)際績(jī)效； (16)平均交款時(shí)長(zhǎng) (Average payment float time— from the time the bills are sent until payments are received)： 5天；(一個(gè)運(yùn)營(yíng)商的例子 ) (17)與其它運(yùn)營(yíng)商結(jié)算漫游費(fèi)用的時(shí)間 (The time it takes to settle roaming charges with other operators)：大約接近45~60天 ， 取決于運(yùn)營(yíng)商的國(guó)家或地區(qū)； 28 例 33 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo) (18)問題升級(jí)數(shù) (Number of escalation to reach high level management)：大多數(shù)組織 4級(jí)，盡管目標(biāo)是在所有客戶的首次申訴解決問題； (19)每千個(gè)客戶計(jì)費(fèi)投訴的數(shù)目 (Number of billing plaints per 1000 customers)：所有客戶申訴中的60%是計(jì)費(fèi)投訴，平均每個(gè)客戶一年大約有 3~4次申訴(Customer care calls)； (來自許多無(wú)線行業(yè)的研究以及AC的經(jīng)驗(yàn) ) (20)漏計(jì)費(fèi)率 (Percentage of unbilled call records over total call records for each bill run)：小于 1%，其中 90%可以糾正并在下一次客戶的賬單中補(bǔ)上。