【正文】 圖 5 . 3 可選的戰(zhàn)略發(fā)展方向 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 3 市場滲透 ? 細(xì)分 市場的滲透 ? 成熟市場非常困難 產(chǎn)品開發(fā) ? 現(xiàn)有產(chǎn)品不能提供足夠的機(jī)會：人無我有，人有我變，人變我轉(zhuǎn) ? 產(chǎn)品生命周期 ? 產(chǎn)品開發(fā)的兩難局面： BCG 分析 ? 產(chǎn)品開發(fā)沒有固定的成功模式 市場開發(fā) ? 冒險進(jìn)入新市場的同時保持現(xiàn)有的產(chǎn)品的安全 ? 進(jìn)入新的細(xì)分市場 ? 為產(chǎn)品開發(fā)新的用途 ? 擴(kuò)大到新的地區(qū)：出口 ? 與產(chǎn)品開發(fā)密切相關(guān) 多樣化 (diversification) 相關(guān)多樣化 (related diversification) 可能的優(yōu)勢 舉例 /說明 1. 控制供應(yīng) ? 數(shù)量 ? 質(zhì)量 ? 價格 2. 控制市場 3. 獲得信息 4. 削減成本 5. 基礎(chǔ) ? 專業(yè)技能 ? 技術(shù) 6. 分散風(fēng)險 7. 資源的利用 茶葉生產(chǎn)商擁有自己的茶場以保證持續(xù)供應(yīng) 關(guān)鍵汽車零部件由公司自己生產(chǎn) 桌面打印設(shè)備會便宜些 英國鞋生產(chǎn)商擁有自己的零售分店保證分銷 英國鞋生產(chǎn)商參與制造機(jī)器公司的活動以保證同步發(fā)展 聯(lián)合鋼鐵廠在重新加熱和運(yùn)輸方面節(jié)約了成本 會計(jì)公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務(wù) 精密儀器設(shè)備生產(chǎn)商進(jìn)入有相同技術(shù)要求的另一市場 避免過分依賴某產(chǎn)品 /市場，并總結(jié)有關(guān)經(jīng)驗(yàn) 利用富裕的生產(chǎn)能力生產(chǎn)兼容產(chǎn)品 圖 相關(guān)多樣化的一些原因 垂直整合 (vertical integration) ? 后向整合 (backward integration) ? 前向整合 (forward integration) ? 水平整合 (horizontal integration) 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 4 無關(guān)多樣化 (unrelated diversification) 可能的優(yōu)勢 舉例 /說明 1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率 2. 個人價值或有權(quán)人物的目標(biāo) 3. 挖掘未充分利用的資源 4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù) 5. 分散風(fēng)險 6. 排除某些部門或組織內(nèi)的周期性影響 7. 源于協(xié)同效益的利益 購買一個有稅收虧損的企業(yè) 個人在本地或全國的形象是很大的推 動力 農(nóng)場主利用土地，地方機(jī)構(gòu)利用塑料廢品 通過無關(guān)多樣化擺脫當(dāng)前的夕陽業(yè)務(wù) 不把雞蛋放在一個籃子里 玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具 會計(jì)公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務(wù) 參看正文 圖 無關(guān)多樣化的一些原因 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方法 內(nèi)部開發(fā) (internal development) ? 核心技術(shù) ? 研發(fā)能力 ? 成本考慮和長期利益 原材料生產(chǎn)運(yùn)輸財務(wù)原材料供應(yīng)產(chǎn)品/ 工藝的研發(fā)機(jī)器生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng)制造商 副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷部門 運(yùn)輸 營銷信息 維修和售后服務(wù)圖 5 . 5 相關(guān)多樣化的可選方案前向整合水平整合后向整合 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 5 ? 高新技術(shù)與小公司： 大公司與小公司的差別；小公司創(chuàng)造性強(qiáng)：風(fēng)險大 /總損失?。淮蠊静辉敢忾_發(fā)高風(fēng)險的產(chǎn)品，寧愿收購有前途的有產(chǎn)品的小公司 ? 新的傾向： 以項(xiàng)目為中心的 組織方式；虛擬企業(yè) 購并 (merge and acquisition) ? 快速進(jìn)入 ? 強(qiáng) 強(qiáng)聯(lián)合，雙贏 ? 財務(wù)利益 ? 業(yè)務(wù)和能力互補(bǔ) ? 購并的風(fēng)險之一： 買得了廠子，買不到人心， IBM 購買蓮花 ? 購并的風(fēng)險之二： 摩擦 ? 購并的風(fēng)險之三： 新的壟斷 課堂思考：面對世界的兼并大潮，中國電信業(yè)如何行動？ 例 90 年代中期美國電信業(yè)購并浪潮 100 年 來 美國工業(yè)經(jīng)歷了五次購并浪潮： 1895~1904， 1915~1930，1960~1970， 1975~1992， 1995~至今。自由組合，平等互利，交叉換股 ? 國際化 ? 壟斷化 ? 戰(zhàn)略行動。T 進(jìn)入城市商業(yè)電信市場 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 6 5 SBC 收購新英格蘭電信 98,1 40 SBC 進(jìn)入美國東北部地方市場 6 康柏收購 Digital 98,1,26 96 躍升全球第二電腦公司，計(jì)算機(jī)業(yè)最大的一次購并 7 SBC 購并亞美達(dá)科 98,5 620 美國歷史上最大 的兼并案 8 北方電信購并 Bay Networks 98,6,15 91 IT業(yè)最擔(dān)心的系統(tǒng)供應(yīng)商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商的合并事件 9 ATamp。T兼并 IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部 98,12 50 填補(bǔ) ATamp。它是 90 年代初期東歐和西歐的公司開始合作業(yè)務(wù) 的一個頗受歡迎的方法。 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 (works)是另一個極端，兩個或更多的組織相互協(xié)作但并沒有正式 的關(guān)系，只通過一種互相信任的機(jī)制來進(jìn)行合作。 ? 特許品牌經(jīng)營 (franchising)最好的例子是麥當(dāng)勞和可口可樂。T: 36% KDD: 18% 參與公司的國家 英國，美國 美國，日本 美、英、法 組織方式和經(jīng)營策略的比較 關(guān)鍵因素 Concert Worldpartners Global One 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 8 齊心協(xié)力 ? Concert 控 制產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)決策 ? MCI 和 BT 的銷售戰(zhàn)略不同 ? 國 際 集 團(tuán) 式 思維 ? 沒 有 對 全 球 用戶負(fù)責(zé)的激勵 ? 集中管理所有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)及市場 ? 所有人對 Global One 負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)范圍 在 1994 年底向40 個國家提供 120套幀中繼交換機(jī) 包括在成員國網(wǎng)絡(luò)外的地點(diǎn) 大部分覆蓋范圍限于成員國家 包括 Sprint 國際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的 20 個國家，另外 21 個國家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件有待升級 地方實(shí)現(xiàn) 1. 由英國控制 2. BT比 MCI 更國際化 成員國家各行其是 1. 已經(jīng)很好地國際化 2. 法、德的壟斷意識面臨挑戰(zhàn) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 1. MCI 起步較慢 2. BT 全力支持積極的幀中繼計(jì)劃 國內(nèi)幀中繼取得一般性的成功 1. 嚴(yán)重虧損 2. 德意聯(lián)盟，三家同床異夢 優(yōu)勢 一年的領(lǐng)先管理 習(xí)慣于競爭 在 亞洲有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) ATamp。 Global One 自 1996 年創(chuàng)立以來，為尋求全球通信方案的用戶提供服務(wù)，它在短短的一年時間內(nèi)，獲得飛速發(fā)展，其不論在營業(yè)額還是市場占有率上都成了跨國公司通信這一領(lǐng)域的佼佼者。據(jù)報道， Global One 1996 年的營業(yè)額是 8 億美元，而虧損 4 億美元；而 1997年的虧損又有突破。德意電信的合并，激怒了法國電信，使得 Global One 的兩大股東同床異夢，前景堪憂。日本 NTT 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 9 與國際數(shù)字通信 IDC 合作，并正在與英國大東電信公司 Camp。 戰(zhàn)略評價 評價標(biāo)準(zhǔn) ? 適用性 (Suitability) 是一種評估標(biāo)準(zhǔn)，用來評估所提出的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度，以及它如何保持或改進(jìn)組織的競爭地位。 ? 從 利潤率 的角度看組織的財務(wù)狀況將會怎樣？或 成本 /收益 如何？ ? 財務(wù) 風(fēng)險 會怎樣變化？ ? 對 資本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生怎樣的影響？ ? 所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般 期望 嗎？ ? 各部 門、團(tuán)體或個人的 職能 變化大嗎？ ? 組織與外部 利害相關(guān)者 的關(guān)系需要改變嗎？ ? 組織的環(huán)境接受這個戰(zhàn)略嗎？ 評價戰(zhàn)略的框架 戰(zhàn)略邏輯 從 50 年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所 (SPI)的市場戰(zhàn)略對利潤的影響 (PIMS)數(shù)據(jù)庫很有用。分形理論 ? 控股公司結(jié)構(gòu) (holding pany)實(shí)際上是一個投資公司 ? 矩陣結(jié)構(gòu) (functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu) ? 中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異 ? 多國公司的結(jié)構(gòu)