【正文】 圖 5 . 3 可選的戰(zhàn)略發(fā)展方向 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 3 市場(chǎng)滲透 ? 細(xì)分 市場(chǎng)的滲透 ? 成熟市場(chǎng)非常困難 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ? 現(xiàn)有產(chǎn)品不能提供足夠的機(jī)會(huì)：人無(wú)我有，人有我變，人變我轉(zhuǎn) ? 產(chǎn)品生命周期 ? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的兩難局面： BCG 分析 ? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有固定的成功模式 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) ? 冒險(xiǎn)進(jìn)入新市場(chǎng)的同時(shí)保持現(xiàn)有的產(chǎn)品的安全 ? 進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng) ? 為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的用途 ? 擴(kuò)大到新的地區(qū)：出口 ? 與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)密切相關(guān) 多樣化 (diversification) 相關(guān)多樣化 (related diversification) 可能的優(yōu)勢(shì) 舉例 /說(shuō)明 1. 控制供應(yīng) ? 數(shù)量 ? 質(zhì)量 ? 價(jià)格 2. 控制市場(chǎng) 3. 獲得信息 4. 削減成本 5. 基礎(chǔ) ? 專業(yè)技能 ? 技術(shù) 6. 分散風(fēng)險(xiǎn) 7. 資源的利用 茶葉生產(chǎn)商擁有自己的茶場(chǎng)以保證持續(xù)供應(yīng) 關(guān)鍵汽車零部件由公司自己生產(chǎn) 桌面打印設(shè)備會(huì)便宜些 英國(guó)鞋生產(chǎn)商擁有自己的零售分店保證分銷 英國(guó)鞋生產(chǎn)商參與制造機(jī)器公司的活動(dòng)以保證同步發(fā)展 聯(lián)合鋼鐵廠在重新加熱和運(yùn)輸方面節(jié)約了成本 會(huì)計(jì)公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務(wù) 精密儀器設(shè)備生產(chǎn)商進(jìn)入有相同技術(shù)要求的另一市場(chǎng) 避免過(guò)分依賴某產(chǎn)品 /市場(chǎng)，并總結(jié)有關(guān)經(jīng)驗(yàn) 利用富裕的生產(chǎn)能力生產(chǎn)兼容產(chǎn)品 圖 相關(guān)多樣化的一些原因 垂直整合 (vertical integration) ? 后向整合 (backward integration) ? 前向整合 (forward integration) ? 水平整合 (horizontal integration) 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 4 無(wú)關(guān)多樣化 (unrelated diversification) 可能的優(yōu)勢(shì) 舉例 /說(shuō)明 1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤(rùn)率 2. 個(gè)人價(jià)值或有權(quán)人物的目標(biāo) 3. 挖掘未充分利用的資源 4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù) 5. 分散風(fēng)險(xiǎn) 6. 排除某些部門(mén)或組織內(nèi)的周期性影響 7. 源于協(xié)同效益的利益 購(gòu)買一個(gè)有稅收虧損的企業(yè) 個(gè)人在本地或全國(guó)的形象是很大的推 動(dòng)力 農(nóng)場(chǎng)主利用土地，地方機(jī)構(gòu)利用塑料廢品 通過(guò)無(wú)關(guān)多樣化擺脫當(dāng)前的夕陽(yáng)業(yè)務(wù) 不把雞蛋放在一個(gè)籃子里 玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具 會(huì)計(jì)公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務(wù) 參看正文 圖 無(wú)關(guān)多樣化的一些原因 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方法 內(nèi)部開(kāi)發(fā) (internal development) ? 核心技術(shù) ? 研發(fā)能力 ? 成本考慮和長(zhǎng)期利益 原材料生產(chǎn)運(yùn)輸財(cái)務(wù)原材料供應(yīng)產(chǎn)品/ 工藝的研發(fā)機(jī)器生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng)制造商 副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷部門(mén) 運(yùn)輸 營(yíng)銷信息 維修和售后服務(wù)圖 5 . 5 相關(guān)多樣化的可選方案前向整合水平整合后向整合 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 5 ? 高新技術(shù)與小公司： 大公司與小公司的差別；小公司創(chuàng)造性強(qiáng)：風(fēng)險(xiǎn)大 /總損失?。淮蠊静辉敢忾_(kāi)發(fā)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，寧愿收購(gòu)有前途的有產(chǎn)品的小公司 ? 新的傾向： 以項(xiàng)目為中心的 組織方式；虛擬企業(yè) 購(gòu)并 (merge and acquisition) ? 快速進(jìn)入 ? 強(qiáng) 強(qiáng)聯(lián)合，雙贏 ? 財(cái)務(wù)利益 ? 業(yè)務(wù)和能力互補(bǔ) ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之一： 買得了廠子，買不到人心， IBM 購(gòu)買蓮花 ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之二： 摩擦 ? 購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)之三： 新的壟斷 課堂思考：面對(duì)世界的兼并大潮，中國(guó)電信業(yè)如何行動(dòng)？ 例 90 年代中期美國(guó)電信業(yè)購(gòu)并浪潮 100 年 來(lái) 美國(guó)工業(yè)經(jīng)歷了五次購(gòu)并浪潮： 1895~1904， 1915~1930，1960~1970， 1975~1992， 1995~至今。自由組合，平等互利，交叉換股 ? 國(guó)際化 ? 壟斷化 ? 戰(zhàn)略行動(dòng)。T 進(jìn)入城市商業(yè)電信市場(chǎng) 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 6 5 SBC 收購(gòu)新英格蘭電信 98,1 40 SBC 進(jìn)入美國(guó)東北部地方市場(chǎng) 6 康柏收購(gòu) Digital 98,1,26 96 躍升全球第二電腦公司，計(jì)算機(jī)業(yè)最大的一次購(gòu)并 7 SBC 購(gòu)并亞美達(dá)科 98,5 620 美國(guó)歷史上最大 的兼并案 8 北方電信購(gòu)并 Bay Networks 98,6,15 91 IT業(yè)最擔(dān)心的系統(tǒng)供應(yīng)商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商的合并事件 9 ATamp。T兼并 IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部 98,12 50 填補(bǔ) ATamp。它是 90 年代初期東歐和西歐的公司開(kāi)始合作業(yè)務(wù) 的一個(gè)頗受歡迎的方法。 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 (works)是另一個(gè)極端，兩個(gè)或更多的組織相互協(xié)作但并沒(méi)有正式 的關(guān)系，只通過(guò)一種互相信任的機(jī)制來(lái)進(jìn)行合作。 ? 特許品牌經(jīng)營(yíng) (franchising)最好的例子是麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)。T: 36% KDD: 18% 參與公司的國(guó)家 英國(guó)，美國(guó) 美國(guó)，日本 美、英、法 組織方式和經(jīng)營(yíng)策略的比較 關(guān)鍵因素 Concert Worldpartners Global One 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 8 齊心協(xié)力 ? Concert 控 制產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)決策 ? MCI 和 BT 的銷售戰(zhàn)略不同 ? 國(guó) 際 集 團(tuán) 式 思維 ? 沒(méi) 有 對(duì) 全 球 用戶負(fù)責(zé)的激勵(lì) ? 集中管理所有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)及市場(chǎng) ? 所有人對(duì) Global One 負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)范圍 在 1994 年底向40 個(gè)國(guó)家提供 120套幀中繼交換機(jī) 包括在成員國(guó)網(wǎng)絡(luò)外的地點(diǎn) 大部分覆蓋范圍限于成員國(guó)家 包括 Sprint 國(guó)際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的 20 個(gè)國(guó)家，另外 21 個(gè)國(guó)家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件有待升級(jí) 地方實(shí)現(xiàn) 1. 由英國(guó)控制 2. BT比 MCI 更國(guó)際化 成員國(guó)家各行其是 1. 已經(jīng)很好地國(guó)際化 2. 法、德的壟斷意識(shí)面臨挑戰(zhàn) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 1. MCI 起步較慢 2. BT 全力支持積極的幀中繼計(jì)劃 國(guó)內(nèi)幀中繼取得一般性的成功 1. 嚴(yán)重虧損 2. 德意聯(lián)盟，三家同床異夢(mèng) 優(yōu)勢(shì) 一年的領(lǐng)先管理 習(xí)慣于競(jìng)爭(zhēng) 在 亞洲有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) ATamp。 Global One 自 1996 年創(chuàng)立以來(lái)，為尋求全球通信方案的用戶提供服務(wù)，它在短短的一年時(shí)間內(nèi)，獲得飛速發(fā)展，其不論在營(yíng)業(yè)額還是市場(chǎng)占有率上都成了跨國(guó)公司通信這一領(lǐng)域的佼佼者。據(jù)報(bào)道， Global One 1996 年的營(yíng)業(yè)額是 8 億美元，而虧損 4 億美元；而 1997年的虧損又有突破。德意電信的合并，激怒了法國(guó)電信，使得 Global One 的兩大股東同床異夢(mèng)，前景堪憂。日本 NTT 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 9 與國(guó)際數(shù)字通信 IDC 合作，并正在與英國(guó)大東電信公司 Camp。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ? 適用性 (Suitability) 是一種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)評(píng)估所提出的戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度，以及它如何保持或改進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位。 ? 從 利潤(rùn)率 的角度看組織的財(cái)務(wù)狀況將會(huì)怎樣？或 成本 /收益 如何？ ? 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn) 會(huì)怎樣變化？ ? 對(duì) 資本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生怎樣的影響？ ? 所提出的變動(dòng)都符合組織內(nèi)的一般 期望 嗎？ ? 各部 門(mén)、團(tuán)體或個(gè)人的 職能 變化大嗎？ ? 組織與外部 利害相關(guān)者 的關(guān)系需要改變嗎？ ? 組織的環(huán)境接受這個(gè)戰(zhàn)略嗎？ 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的框架 戰(zhàn)略邏輯 從 50 年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評(píng)估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估的中心地位。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所 (SPI)的市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響 (PIMS)數(shù)據(jù)庫(kù)很有用。分形理論 ? 控股公司結(jié)構(gòu) (holding pany)實(shí)際上是一個(gè)投資公司 ? 矩陣結(jié)構(gòu) (functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu) ? 中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異 ? 多國(guó)公司的結(jié)構(gòu)