【正文】 圖 5 . 3 可選的戰(zhàn)略發(fā)展方向 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 3 市場滲透 ? 細分 市場的滲透 ? 成熟市場非常困難 產品開發(fā) ? 現(xiàn)有產品不能提供足夠的機會：人無我有，人有我變，人變我轉 ? 產品生命周期 ? 產品開發(fā)的兩難局面： BCG 分析 ? 產品開發(fā)沒有固定的成功模式 市場開發(fā) ? 冒險進入新市場的同時保持現(xiàn)有的產品的安全 ? 進入新的細分市場 ? 為產品開發(fā)新的用途 ? 擴大到新的地區(qū)：出口 ? 與產品開發(fā)密切相關 多樣化 (diversification) 相關多樣化 (related diversification) 可能的優(yōu)勢 舉例 /說明 1. 控制供應 ? 數量 ? 質量 ? 價格 2. 控制市場 3. 獲得信息 4. 削減成本 5. 基礎 ? 專業(yè)技能 ? 技術 6. 分散風險 7. 資源的利用 茶葉生產商擁有自己的茶場以保證持續(xù)供應 關鍵汽車零部件由公司自己生產 桌面打印設備會便宜些 英國鞋生產商擁有自己的零售分店保證分銷 英國鞋生產商參與制造機器公司的活動以保證同步發(fā)展 聯(lián)合鋼鐵廠在重新加熱和運輸方面節(jié)約了成本 會計公司轉到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務 精密儀器設備生產商進入有相同技術要求的另一市場 避免過分依賴某產品 /市場，并總結有關經驗 利用富裕的生產能力生產兼容產品 圖 相關多樣化的一些原因 垂直整合 (vertical integration) ? 后向整合 (backward integration) ? 前向整合 (forward integration) ? 水平整合 (horizontal integration) 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 4 無關多樣化 (unrelated diversification) 可能的優(yōu)勢 舉例 /說明 1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率 2. 個人價值或有權人物的目標 3. 挖掘未充分利用的資源 4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務 5. 分散風險 6. 排除某些部門或組織內的周期性影響 7. 源于協(xié)同效益的利益 購買一個有稅收虧損的企業(yè) 個人在本地或全國的形象是很大的推 動力 農場主利用土地，地方機構利用塑料廢品 通過無關多樣化擺脫當前的夕陽業(yè)務 不把雞蛋放在一個籃子里 玩具生產商為工業(yè)制做塑料模具 會計公司轉到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務 參看正文 圖 無關多樣化的一些原因 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方法 內部開發(fā) (internal development) ? 核心技術 ? 研發(fā)能力 ? 成本考慮和長期利益 原材料生產運輸財務原材料供應產品/ 工藝的研發(fā)機器生產零部件生產零部件供應 機器供應制造商 副產品競爭產品互補產品分銷部門 運輸 營銷信息 維修和售后服務圖 5 . 5 相關多樣化的可選方案前向整合水平整合后向整合 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 5 ? 高新技術與小公司： 大公司與小公司的差別；小公司創(chuàng)造性強：風險大 /總損失??；大公司不愿意開發(fā)高風險的產品，寧愿收購有前途的有產品的小公司 ? 新的傾向： 以項目為中心的 組織方式；虛擬企業(yè) 購并 (merge and acquisition) ? 快速進入 ? 強 強聯(lián)合，雙贏 ? 財務利益 ? 業(yè)務和能力互補 ? 購并的風險之一： 買得了廠子，買不到人心， IBM 購買蓮花 ? 購并的風險之二： 摩擦 ? 購并的風險之三： 新的壟斷 課堂思考：面對世界的兼并大潮，中國電信業(yè)如何行動？ 例 90 年代中期美國電信業(yè)購并浪潮 100 年 來 美國工業(yè)經歷了五次購并浪潮： 1895~1904， 1915~1930，1960~1970， 1975~1992， 1995~至今。自由組合，平等互利，交叉換股 ? 國際化 ? 壟斷化 ? 戰(zhàn)略行動。T 進入城市商業(yè)電信市場 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 6 5 SBC 收購新英格蘭電信 98,1 40 SBC 進入美國東北部地方市場 6 康柏收購 Digital 98,1,26 96 躍升全球第二電腦公司，計算機業(yè)最大的一次購并 7 SBC 購并亞美達科 98,5 620 美國歷史上最大 的兼并案 8 北方電信購并 Bay Networks 98,6,15 91 IT業(yè)最擔心的系統(tǒng)供應商與數據網絡系統(tǒng)提供商的合并事件 9 ATamp。T兼并 IBM全球數據業(yè)務部 98,12 50 填補 ATamp。它是 90 年代初期東歐和西歐的公司開始合作業(yè)務 的一個頗受歡迎的方法。 ? 網絡組織 (works)是另一個極端，兩個或更多的組織相互協(xié)作但并沒有正式 的關系，只通過一種互相信任的機制來進行合作。 ? 特許品牌經營 (franchising)最好的例子是麥當勞和可口可樂。T: 36% KDD: 18% 參與公司的國家 英國，美國 美國，日本 美、英、法 組織方式和經營策略的比較 關鍵因素 Concert Worldpartners Global One 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 8 齊心協(xié)力 ? Concert 控 制產品及網絡決策 ? MCI 和 BT 的銷售戰(zhàn)略不同 ? 國 際 集 團 式 思維 ? 沒 有 對 全 球 用戶負責的激勵 ? 集中管理所有產品銷售網絡及市場 ? 所有人對 Global One 負責 業(yè)務范圍 在 1994 年底向40 個國家提供 120套幀中繼交換機 包括在成員國網絡外的地點 大部分覆蓋范圍限于成員國家 包括 Sprint 國際幀中繼網已覆蓋的 20 個國家，另外 21 個國家網絡設備軟件有待升級 地方實現(xiàn) 1. 由英國控制 2. BT比 MCI 更國際化 成員國家各行其是 1. 已經很好地國際化 2. 法、德的壟斷意識面臨挑戰(zhàn) 經驗教訓 1. MCI 起步較慢 2. BT 全力支持積極的幀中繼計劃 國內幀中繼取得一般性的成功 1. 嚴重虧損 2. 德意聯(lián)盟，三家同床異夢 優(yōu)勢 一年的領先管理 習慣于競爭 在 亞洲有堅實基礎 ATamp。 Global One 自 1996 年創(chuàng)立以來，為尋求全球通信方案的用戶提供服務，它在短短的一年時間內，獲得飛速發(fā)展，其不論在營業(yè)額還是市場占有率上都成了跨國公司通信這一領域的佼佼者。據報道， Global One 1996 年的營業(yè)額是 8 億美元，而虧損 4 億美元；而 1997年的虧損又有突破。德意電信的合并，激怒了法國電信，使得 Global One 的兩大股東同床異夢，前景堪憂。日本 NTT 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 9 與國際數字通信 IDC 合作，并正在與英國大東電信公司 Camp。 戰(zhàn)略評價 評價標準 ? 適用性 (Suitability) 是一種評估標準，用來評估所提出的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應程度，以及它如何保持或改進組織的競爭地位。 ? 從 利潤率 的角度看組織的財務狀況將會怎樣？或 成本 /收益 如何？ ? 財務 風險 會怎樣變化？ ? 對 資本結構 產生怎樣的影響？ ? 所提出的變動都符合組織內的一般 期望 嗎？ ? 各部 門、團體或個人的 職能 變化大嗎？ ? 組織與外部 利害相關者 的關系需要改變嗎？ ? 組織的環(huán)境接受這個戰(zhàn)略嗎？ 評價戰(zhàn)略的框架 戰(zhàn)略邏輯 從 50 年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經濟評估就一直占據戰(zhàn)略評估的中心地位。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所 (SPI)的市場戰(zhàn)略對利潤的影響 (PIMS)數據庫很有用。分形理論 ? 控股公司結構 (holding pany)實際上是一個投資公司 ? 矩陣結構 (functional structure)組合結構，經常采取產品和地區(qū)分部的形式，或者經常采取職能和分部結構 ? 中間結構與結構變異 ? 多國公司的結構