【正文】 尋找具有因果關(guān)系的要素、行為或任務(wù) 問題診斷的框架 將可能原因分類 把所有可能的原因按相似性進(jìn)行分類 預(yù)先的分類有助于綜合分析各種事實(shí) 進(jìn)行問題診斷 它的 現(xiàn)狀 如何？（即公司的現(xiàn)狀） 從邏輯上分析，它在 過去 是什么樣？（即過去一直做的） 它 應(yīng)該 是什么樣？（即為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必需要做的） 通過 與理想狀態(tài)的比較 ，論證變革的必要性或揭示現(xiàn)實(shí)的不足之處。原則是“遠(yuǎn)處著眼、近處著手” 案例分析注意要點(diǎn) ，必須適可而止，不能大得與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)或處理不了，也要考慮當(dāng)事人的權(quán)限問題，不能超過控制范圍。 為未來可能的挑戰(zhàn)做好伏筆，可以避免重蹈覆轍 案例分析技巧 快速瀏覽 一遍，從每一個(gè)段落的主題粗略歸納是什么樣的管理課題。 知識解決基本流程 知識解決基本流程 創(chuàng)設(shè) 知識平臺 創(chuàng)造 新知識 轉(zhuǎn)移 新知識 共享 新知識 創(chuàng)造 新價(jià)值 組織學(xué)習(xí)的解決步驟 目的性 競爭性 戰(zhàn)略性 價(jià)值 競爭強(qiáng)勢 核心能力 組織知識與知識地圖 組織學(xué)習(xí)與組織智商 專有知識和最佳實(shí)踐 客戶知識與市場商機(jī) 管理模式與知識創(chuàng)新 組織學(xué)習(xí)前的友情提示 三放 – 放松 – 放下 架子 手機(jī) 負(fù)擔(dān) 行業(yè) 國情 – 放開 思路 言論 經(jīng)驗(yàn) 學(xué)習(xí)前的友情提示 學(xué)習(xí) –漸修 ：知識的積累 –頓悟 ：智慧的亮點(diǎn) 瞬間 突兀 —當(dāng)頭棒喝 –應(yīng)用 現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用 現(xiàn)買現(xiàn)賣 舉一反三 學(xué)習(xí)前的友情提示 關(guān)系 –有虛有實(shí) –有來有往 –有聲有色 組織學(xué)習(xí)的第一堂課 走出隱藏區(qū) 另一種模式的自我介紹 … 十五分鐘后開始 … 學(xué)習(xí)小組分組名單 果殼 男 chpp 女 爵色咖啡 女 學(xué)無境 男 火狐貍 女 icer 女 笑之 男 戲夢 女 裸雀！ 男 百變蟲 女 雕承 男 伊逸 女 網(wǎng)獨(dú)雁 男 8000 男 Kathy327 女 t_botao 男 qianyuzhi 男 fxmfyh 男 后起之秀 男 男 卡玉 女 伊夏 女 Micho 男 Fengli 女 A B C D gonna 男 明知 男 三皮 男 媚兒 女 依果木子 女 MYROY 男 E 組織學(xué)習(xí)的第二堂課 團(tuán)隊(duì)的形成 環(huán)境中的角色自然定位 … 成果于下次小組發(fā)表時(shí)揭曉 … 先修課程 案例分析技巧 相關(guān)資料的收集 寫作技巧 案例分析優(yōu)點(diǎn) — 找解決方法簡單，尋找問題的癥結(jié)難。 ? 副組長 ：隨時(shí)補(bǔ)充最新的知識學(xué)習(xí)能量 。 突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)以及一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。 分組的方式 相似的背景 共同的目標(biāo) 不同的特長 平等的交流 在小組里頭，尊重與思考每一個(gè)不同的意見表達(dá)，沒有一個(gè)是專家、老大。 ? 小組成員 ：學(xué)習(xí)的主體，參與研討，提供不同的換位思考角度意見 規(guī)范 – 尊重、包容、鼓勵、肯定的組織氛圍，對于創(chuàng)意思維給與贊美。 案例討論的目的不是發(fā)現(xiàn)事實(shí)或解釋現(xiàn)象，而是要提出建議、制定決策。 ，心中要問，這位當(dāng)事人必須解決的 基本問題 是什么？并且要 設(shè)身處地 去進(jìn)一步思考這個(gè)問題。 ，如果問題是“推出何種產(chǎn)品？或賣給何種顧客？”，你的分析重點(diǎn)應(yīng)該在“市場趨勢”、“消費(fèi)者行為”、“競爭情況”、“損益分析” ... ，要運(yùn)用知識！ 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)無法用已有的知識來分析時(shí)，趕快去吸收新知識，利用“智網(wǎng)”的資源，收集、分類、篩選、儲存、轉(zhuǎn)化、運(yùn)用、創(chuàng)造你的知識、積累你的經(jīng)驗(yàn)。 問題診斷的前提 好的解決方案不是抽象得來的 對所在領(lǐng)域 ——制造、營銷、信息系統(tǒng)等有全面的了解。文字稿要求有： 本組討論成員及分工，成員排序由組長根據(jù)案例討論的貢獻(xiàn)排定 明確的案例解答：答案的概要說明和理論依據(jù)。 每個(gè)案例可以幫助學(xué)員重點(diǎn)掌握兩、三個(gè)理論和方法就是相當(dāng)好的。 ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。 – 戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺。 在相當(dāng)長的時(shí)間跨度內(nèi)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場占有率和贏利率。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。 任務(wù)（使命） Mission 某個(gè)時(shí)期的任務(wù) 某個(gè)發(fā)展階段的任務(wù) 作用：勾畫出較具體的方向 綱領(lǐng)、目的、宗旨、信念、經(jīng)營原則 GE：在全球市場的業(yè)務(wù)中，比居數(shù)一數(shù)二的地位 日本萬代：在 X年內(nèi)要居世界第二 任務(wù)陳述（使命） 德魯克 ：一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義，企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。 例： SONY索尼 “做行業(yè)一流”（改變過去低品質(zhì)印象） 過去的任務(wù) “生產(chǎn)用戶有用的而不僅僅是需要的” 現(xiàn)在的任務(wù) 任務(wù)陳述（使命）的原則 對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)追求 內(nèi)容既考慮風(fēng)險(xiǎn)又考慮增長空間 與眾不同 清楚易于理解 討論 ——遠(yuǎn)景與 任務(wù)（ 使命） 遠(yuǎn)景 – 成為一個(gè)地地道道的中國公司 —— 摩托羅拉（中國）公司。 平衡記分卡的四個(gè)層面 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 學(xué)習(xí)與成長角度 我們的員工感覺如何？ 平衡記分卡的平衡觀點(diǎn) 定量評價(jià)和定性評價(jià)之間 客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間 指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間 在尋求“平衡”的基礎(chǔ)上， 所完成的戰(zhàn)略實(shí)施過程與企業(yè)績效進(jìn)行監(jiān)控與管理。 以某集團(tuán)公司為例 1 使命 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF成功關(guān)鍵因素 財(cái)務(wù)性 KPI 非財(cái)務(wù)性 KPI 1．致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價(jià)值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè) 2．以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)狻⑷細(xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落 核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值 總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；利潤總額；利潤增長率 2023年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一 總部規(guī)劃：2023年覆蓋城市： 50個(gè)以上 覆蓋人口：2400萬人 燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā) 銷售收入 銷售收入增長率 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 三年銷售平均增長率 主營業(yè)務(wù)利潤率 覆蓋城市數(shù) 覆蓋人口數(shù) 管道氣化率 企業(yè)形象和文化建設(shè) 企業(yè)形象（ VI）建設(shè)投入額（率） 企業(yè)文化建設(shè)投入額（率） 企業(yè)品牌認(rèn)知度 企業(yè)品牌美譽(yù)度 企業(yè)文化認(rèn)同度 有效的資本運(yùn)營 三年資本平均增長率 投資回收實(shí)現(xiàn)率 新項(xiàng)目投資率 融資額 融資成本 投資評價(jià)體系完善度； 財(cái)務(wù)監(jiān)控體系完善度； 金融平臺完善度 優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè) 人才開發(fā)投資額（率） 管理類任職資格達(dá)標(biāo)率 經(jīng)理人員儲備率； 以某集團(tuán)公司為例 2 使命 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF成功關(guān)鍵因素 財(cái)務(wù)性 KPI 非財(cái)務(wù)性 KPI 1．致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價(jià)值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè) 2．以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落 核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報(bào)增加 凈資產(chǎn)收益率、 EVA、 資本保值增值率 相對平均市盈率 股東滿意度 構(gòu)建強(qiáng)大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模擴(kuò)張 有效的項(xiàng)目開發(fā)（城市專營權(quán)開發(fā)） 覆蓋城市數(shù) 新增城市數(shù) 覆蓋人口數(shù) 城市質(zhì)量綜合指數(shù) 城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度 有效的氣源保障 供氣可靠性 市場開發(fā)管理 主營業(yè)務(wù)收入增長率 銷售利潤率、利潤增長率 綜合安裝率 城市管道氣化率 項(xiàng)目投資管理 投資收益率 投資回收實(shí)現(xiàn)率 管線用戶密集度 以某集團(tuán)公司為例 2續(xù) 創(chuàng)建服務(wù)品牌 客戶滿意的服務(wù) 呼叫中心功能完善度 客戶滿意度綜合指數(shù) 管理模式完善與推廣 管理模式完善度 推廣實(shí)施到位率 新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用 技術(shù)投入比率 新技術(shù)投入的成本降低率 開發(fā)項(xiàng)目數(shù)； 應(yīng)用項(xiàng)目數(shù) 安全管理 安全投入率 事故損失額 事故發(fā)生次數(shù) 管網(wǎng)完好率 安全管理體系綜合指數(shù) 開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊(duì)伍 員工激勵 勞動生產(chǎn)率增長率 員工滿意度 關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè) /技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)） 關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率 關(guān)鍵員工任職資格晉升率 政策 配合以上的目標(biāo) 基本上會符合以下原則： –以 市場 作為企業(yè)運(yùn)作的導(dǎo)向 –以 品質(zhì) 作為企業(yè)競爭的前提 –以 人才 作為企業(yè)管理的核心 –以 效益 作為衡量資源的分配原則 –以 賞罰 作為衡量表現(xiàn)的依歸（賞罰分明） 市場政策（例） 關(guān)系營銷 → 終生客戶 – 客戶滿意 – 口碑 – 長期客戶（重購） – 推薦 – 建議 – 共同發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃制度 人員 – 有無專門部門？幾個(gè)負(fù)責(zé)人員？來自層次？受過什么訓(xùn)練？有無聘請外腦？ 資料（小心失效、失真、失全） – 內(nèi)部：統(tǒng)計(jì)數(shù)字、個(gè)別意見、綜合討論 – 外部：統(tǒng)計(jì)數(shù)字、專家意見、行業(yè)趨勢、報(bào)刊、展覽 – 整理：有無定期整理、分析 流程 – 多久一次？多少人參與？分成幾個(gè)層次？ – 戰(zhàn)略報(bào)告的設(shè)計(jì)、發(fā)表、研討、總結(jié) – 如何溝通？如何形成共識？ – 如何協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)單位？ 戰(zhàn)略規(guī)劃制度（某集團(tuán)為例） 戰(zhàn)略管理培訓(xùn)（戰(zhàn)略架構(gòu)形成） 5個(gè)事業(yè)單位做戰(zhàn)略分析 – 總公司綜合大方向、大指標(biāo) – 事業(yè)單位作分析、戰(zhàn)略形成 與經(jīng)營企劃 +財(cái)務(wù)部門單獨(dú)探討 修改報(bào)告 經(jīng)營企劃 +財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn) 總裁批準(zhǔn) 開戰(zhàn)略大會 – 宣布未來戰(zhàn)略 – 指導(dǎo)、共識、激勵 控制、評估：三個(gè)月開一次會 戰(zhàn)略規(guī)劃制度 戰(zhàn)略成果 –總公司戰(zhàn)略 –事業(yè)單位戰(zhàn)略 –功能戰(zhàn)略 –預(yù)算案 –目標(biāo)管理 –進(jìn)程追蹤 戰(zhàn)略制定金字塔 多元化公司 公司 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等 經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門） 公司層次的管理者 業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等 經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門） 執(zhí)行層次的管理者 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 單業(yè)務(wù)公司 戰(zhàn)略管理小組案例 案例： 耐克公司的崛起 分組討論： 耐克公司的企業(yè)遠(yuǎn)景、任務(wù)使命是什么？ 面對激烈的市場競爭，耐克公司設(shè)定了哪些戰(zhàn)略目標(biāo)？ 第二講 戰(zhàn)略分析 1 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 分析就是所謂診斷的過程 過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 擬定戰(zhàn)略之前，要先知道身在何處？ …… 顧林納 (Larry Greiner) 的組織成長模型 “在某一階段有效的管理慣例，也許會導(dǎo)致下一階段危機(jī)的出現(xiàn)。例如：專利技術(shù)、原料來源、政府補(bǔ)助、較佳地點(diǎn)、低成本資產(chǎn) – 學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)曲線