【正文】 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 SWOT分析 列出組織的 強(qiáng)點(diǎn) (S)和 弱點(diǎn) (W) 配合外部環(huán)境分析所提及的 機(jī)會(huì) (O)和 威脅(T)，形成 SWOT分析 確認(rèn)核心競爭能力 企業(yè)內(nèi)部必須擁有的無形資產(chǎn)或能力，這種資產(chǎn)或能力可以 加強(qiáng) 組織的強(qiáng)處以取得優(yōu)勢，也可以 彌補(bǔ) 組織的弱點(diǎn)或減少強(qiáng)大對手的威脅 – 例如：創(chuàng)新、品牌建立、市場開拓、留才能力 … 關(guān)于核心競爭力討論 通過核心競爭能力確定的業(yè)務(wù)稱核心業(yè)務(wù)，是不能外包的 不能正確界定核心業(yè)務(wù) 新的核心能力還未成熟前就誤認(rèn)為“已經(jīng)有了新的核心能力 過分延長核心能力危險(xiǎn) 核心能力也會(huì)發(fā)生變化 – 過去：土地、資產(chǎn)、資本、勞動(dòng)力 – 現(xiàn)在：信息、技術(shù)、知識、全球化 核心競爭力 → 持續(xù)競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略的目的：真正獲得 持續(xù)競爭優(yōu)勢 ，而不是比較競爭優(yōu)勢 比較競爭優(yōu)勢 是對資源、對機(jī)會(huì)與變化的把握，而 持續(xù)競爭優(yōu)勢 是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作 比較競爭優(yōu)勢指的是與其他競爭對手相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。 核心競爭力 “當(dāng)戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義” 姜汝祥， 2023 持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)資源的四個(gè)經(jīng)驗(yàn)特征： 價(jià)值性、稀缺性、難以模仿、不可替代 沃爾瑪?shù)?“低價(jià)” 競爭戰(zhàn)略（例） 低價(jià)和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象 在這種策略的背后，是沃爾瑪從 70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80年代初期對其進(jìn)行的自動(dòng)化改造 1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1／ 4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)， 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安臵了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng) 在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠感 1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。 沃爾瑪并非憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！盀槠浜诵母偁幜Α！暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競爭力。 沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強(qiáng)的老大，根本原因在于它 所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立 的 500強(qiáng)獲得競爭優(yōu)勢的演化過程 1910～ 1920年間，強(qiáng)調(diào) 規(guī)模效益 獲得競爭優(yōu)勢； 1920～ 1930年間，強(qiáng)調(diào) 科學(xué)管理 ； 1930～ 1940年間，是所謂的 人際關(guān)系管理 ； 1940～ 1950年間，強(qiáng)調(diào) 組織功能結(jié)構(gòu) ； 1950～ 1960年間，強(qiáng)調(diào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ； 1960～ 1970年間，強(qiáng)調(diào) 經(jīng)濟(jì)預(yù)測 ； 1970～ 1980年間，強(qiáng)調(diào) 市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì) 。 進(jìn)入 90年代，強(qiáng)調(diào)的是 全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理 哈佛大學(xué) 當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略的最新階段 全球化和知識化 許多著名的大公司都已經(jīng)設(shè)立了 CKO的職位 不管這些公司身處何種行業(yè)，有著何種歷史。無論是在軟件、網(wǎng)絡(luò)這樣的智力密集型行業(yè)，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業(yè)， 知識的創(chuàng)造、傳播、共享和利用 ，都是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵 基于知識的企業(yè)戰(zhàn)略 知識：一種行動(dòng)的能力 ，行動(dòng)的能力只能在行動(dòng)中體現(xiàn)出來。每個(gè)個(gè)體都必須通過經(jīng)驗(yàn)再次創(chuàng)造他的行動(dòng)能力和事實(shí) Sveiby（ 1994， 1997） 組織中的個(gè)人通過他們的能力創(chuàng)造價(jià)值的途徑： – 外在的： 外部結(jié)構(gòu) （包括與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)的聲譽(yù)和形象 ） – 內(nèi)在的： 內(nèi)部結(jié)構(gòu)（ 包括專利權(quán)、觀念、模式、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，非正式組織，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，文化或者精神 ） 個(gè)人能力 （包括專業(yè)人員和技術(shù)人員的能力，專家，研發(fā)人員，工廠的工人，銷售和市場人員，總之就是一切與顧客有直接聯(lián)系的人以及在商業(yè)領(lǐng)域工作的人 ） 知識資本的運(yùn)用 對于一個(gè)非常依賴個(gè)人的組織來說，最有價(jià)值的員工離開了，至少部分內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)還可能原封不動(dòng)地留在公司，它們對于新的開始來說可以起到一個(gè)平臺的作用 舉例來說，如果汽車公司管理者引導(dǎo)他們的員工向內(nèi)部努力，他們就會(huì)創(chuàng)造出有形的結(jié)構(gòu)，比如機(jī)器和工具，以及無形的結(jié)構(gòu)，比如更好的流程，產(chǎn)品的新設(shè)計(jì)。如果向外部努力，他們在創(chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會(huì)創(chuàng)造出無形的結(jié)構(gòu)，如客戶關(guān)系和新的經(jīng)驗(yàn)。 小結(jié) 通過價(jià)值鏈分析、 資源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析） 、 資源與活動(dòng)的平衡評估 ，從而發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢（ 結(jié)合環(huán)境分析之后形成 SWOT分析） – 列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢，不超過 5條 – 列出關(guān)鍵內(nèi)部劣勢，不超過 5條 SWOT方法（尋求戰(zhàn)略類型） 機(jī)會(huì) (O) 威脅 (T) 優(yōu)勢 (S) 劣勢 (W) 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì) 彌補(bǔ)劣勢 利用優(yōu)勢 減輕威脅 減少劣勢 減輕威脅 Ansoff 安索夫， 1956 SWOT分析步驟 列出公司關(guān)鍵外部機(jī)會(huì) 列出公司關(guān)鍵外部威脅 列出公司關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢 列出公司關(guān)鍵內(nèi)部劣勢 – 填寫 SO戰(zhàn)略（寫出類似 S1O2等作為依據(jù)） – 填寫 ST戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WO戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WT戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） SWOT 要點(diǎn) 產(chǎn)生備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略 優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅盡量簡潔 主要采取 SO或 ST或 WO或 WT – 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威脅，可以彌補(bǔ)或忽視劣勢 – 局限：未考慮將來環(huán)境變化與內(nèi)部培育 SWOT模型 機(jī)會(huì) 威脅 優(yōu)勢 劣勢 增長戰(zhàn)略 ?加強(qiáng)型 ?忽略劣勢 ?產(chǎn)品開發(fā) ?彌補(bǔ)劣勢 ?內(nèi)部管理 防御戰(zhàn)略 ?改變產(chǎn)品 /市場 ?榨取 ?撤退 回避威脅 ?新細(xì)分市場 ?進(jìn)入新地區(qū) 克服威脅 ?一體化 ?多元化 6 9 1 2 4 7 5 3 8 增長 建立 堅(jiān)持 保持 收獲 剝離 高 中 低 機(jī)會(huì) 強(qiáng) 中 弱 優(yōu)勢 SWOT分析 （例：某 ISP公司） ?品牌 ?行業(yè)熟悉 ?研發(fā)水平有限 ?財(cái)務(wù)狀況不良 ?缺乏服務(wù)意識 ?人力資源管理落后 ?政策開放 ?產(chǎn)業(yè)高速增長 ?網(wǎng)絡(luò)成為時(shí)尚 ?無替代風(fēng)險(xiǎn) 利用品牌繼續(xù)提供 ISP相關(guān)服務(wù)； 開發(fā)增殖服務(wù) 跟蹤技術(shù)發(fā)展，提高研發(fā)水平； 適度控制投資力度 重視制度建設(shè)，重塑企業(yè)文化。 ?國家壟斷 ?技術(shù)飛速發(fā)展 ?政府監(jiān)督 ?市場空間有限 把握政策、技術(shù)與市場需求的變化趨勢， 重新進(jìn)行市場定位提供相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)； 重新定位目標(biāo)市場； 關(guān)注政府政策； 削減投資或剝離或退出。 機(jī)會(huì) / 威脅 優(yōu)勢 / 劣勢 領(lǐng)導(dǎo)人的角色分析 企業(yè)戰(zhàn)略工作者的 9大角色： – 第一，胸懷全局，環(huán)境大趨勢的掌握者 – 第二，高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)方向的指引者 – 第三，統(tǒng)籌全局，內(nèi)部分工的設(shè)計(jì)者 – 第四，調(diào)兵遣將，權(quán)責(zé)體系的制定者 – 第五，建立共識，各方利益平衡者 – 第六，居安思危，企業(yè)革新之發(fā)動(dòng)者 – 第七，樹立形象，外界資源爭取者 – 第八，上下齊心，團(tuán)隊(duì)精神建立者 – 第九，大公無私，組織良心的締結(jié)者 創(chuàng)業(yè)期 可持續(xù)經(jīng)營時(shí)期 基本要求 更上一層樓 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的管理藝術(shù) 觀念上的能力 – 在復(fù)雜的情境中找到關(guān)鍵點(diǎn) – 有“由樹見林”和“由林見樹”的能力 – 有接受新觀念和打破舊觀念的魄力 – 有整合不同觀念的能力 采取戰(zhàn)略行動(dòng)的技巧 – 依據(jù)構(gòu)想、見機(jī)而作 – 游說、宣傳與聯(lián)合 – 采取改革行動(dòng)時(shí)，體認(rèn)組織承受的能力 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的管理藝術(shù) 組織的運(yùn)用 – 信息管道的建立，保持內(nèi)外信息的靈通 – 組織文化的塑造 – 組織內(nèi)權(quán)力之分配 – 組織內(nèi)問題的輕重、急緩的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)行為 – 三識：知識、見識、膽識 – 三魅力：日本伊藤 肇“魅力的研究” 深沈厚重、磊落豪雄、聡明才弁（冷靜沉著、剛強(qiáng)勇猛、能言善辯） – 對決策的擔(dān)當(dāng) – 賞罰分明 – 對異議的包容 – 溝通協(xié)調(diào) 與戰(zhàn)略有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為 特質(zhì)： –內(nèi)在：智慧、反應(yīng)快、膽識、堅(jiān)持、果斷 –外在：身高、聲音、樣貌、健康 權(quán)力： –法定權(quán)：職位權(quán) –賞罰權(quán) –專家權(quán) –個(gè)人權(quán) ： 親和、 魅力 、關(guān)系、道德 與戰(zhàn)略有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為 類型： – 老虎 ： 注重目標(biāo)達(dá)成 不重視個(gè)人感受 – 孔雀 ： 描繪遠(yuǎn)景 溝通、 EQ好 感染力強(qiáng) 喜歡表現(xiàn) 把行動(dòng)和結(jié)構(gòu)串起來 – 貓頭鷹 ： 記憶力好 戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 有條理、細(xì)心 – 樹袋熊 ： 把自己當(dāng)作娛樂大眾的人 深入群眾、有創(chuàng)意 親和力強(qiáng)、面面具緣、最后才表態(tài) – 變色龍 ： 八面玲瓏、立場堅(jiān)定 整合不同意見 創(chuàng)業(yè)型 顧問型、傳教型 法官型 外交官型 明星型 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的取舍原則 位：要知道自己所處的位臵 – 尋位、定位、就位、越位 時(shí)：進(jìn)退得時(shí) – 時(shí)代、時(shí)機(jī)、時(shí)限、時(shí)效 中：中心目標(biāo)保持不變 – 核心、重心 應(yīng)：行動(dòng)上呼應(yīng)前三者 – 反應(yīng)、回應(yīng)、呼應(yīng)、相應(yīng) 戰(zhàn)略管理小組案例 案例： 從紙張到手機(jī)的故事 分組討論： 通過競爭定位分析與企業(yè)內(nèi)部自我分析的過程，諾基亞公司的核心競爭能力為何？ （ A組 ) 自行收集資料，通過同樣的方式，摩托羅拉公司的核心競爭能力為何？ （ B、 C組合作 ) 自行收集資料，通過同樣的方式，（新）索尼愛立信公司的核心競爭能力為何？ （ D、 E組合作 ) （資料來源除了案例本身之外，多收集相關(guān)外部資料予以補(bǔ)充） 第四講 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容 四大方案 十二 個(gè)選擇 五 個(gè)重點(diǎn)（波特，戰(zhàn)術(shù)） 六 種開發(fā)方式 共 23種戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇四大方案 （ 十二個(gè)選擇） 一． 按兵不動(dòng) 二． 退縮 三． 鞏固 四． 成長 1. 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 2. 市場滲透 3. 產(chǎn)品開發(fā) 4. 市場開拓 5. 水平整合 6. 前向整合 7. 后向整合 8. 無關(guān)聯(lián)整合 9. 國際化 多元化 產(chǎn)品市場成長方向 安索夫的成長矩陣 五個(gè)一般化戰(zhàn)略選擇重點(diǎn) 波特的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)（即戰(zhàn)術(shù)） –低成本 –差異化 –專門化 –高附加價(jià)值 –速度 六種開發(fā)方式選擇 開發(fā)新市場、新產(chǎn)品 /服務(wù) – 內(nèi)部自行開發(fā) – 承包、委托 – 技術(shù)合作 – 特許經(jīng)營 – 并吞、合并 – 聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟 四大方案（一） 按兵不動(dòng) 通常發(fā)生在企業(yè)不知要往何處走時(shí) 也會(huì)發(fā)生在企業(yè)剛剛達(dá)到某一目標(biāo)時(shí) 以不變應(yīng)萬變 – 在劇變的情況中會(huì)顯得很被動(dòng) – 有時(shí)情有可原，若是正常時(shí)期采取此戰(zhàn)略，會(huì)顯得很消極 四大方案（二） 退縮（撤退） 精簡人員、精簡產(chǎn)品、縮小規(guī)模 減少工序、減少自制品、向外購買 減少項(xiàng)目、變賣資產(chǎn) 結(jié)束某一事業(yè)單位的業(yè)務(wù) 放棄某一個(gè)市場 采用退縮戰(zhàn)略的考慮因素 產(chǎn)業(yè)飽和或衰退 企業(yè)虧損或資源不足 檢討撤退的合理時(shí)機(jī) 新市場、新產(chǎn)品、新用途、新營銷戰(zhàn)略、政府引起的成長、成長的細(xì)分市場 1. 確定市場能否復(fù)生 2. 確定是否暫時(shí)現(xiàn)象 3. 確定未來能否成為合理利潤的幸存者 4. 能否一面維持市場地位，一面尋找其他成長機(jī)會(huì) 1. 確定成本計(jì)算正確否 2. 整體績效影響 3. 專家顧問診斷 4. 能否以授權(quán)或出租方式維持 1. 是否互補(bǔ)產(chǎn)品 2. 對分散風(fēng)險(xiǎn)的影響 3. 競爭者行動(dòng)