【正文】 現(xiàn)有的？如何改進(jìn)？ 競爭戰(zhàn)略選擇 ? 并購戰(zhàn)略 ? 競合戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購戰(zhàn)略（ strategy of merger and acquisition） ? 一、基本概念 并購 =合并（ Merger） +收購（ Acquisition） 合并（ Merger） ? 合并 ——兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)。 ? 合并有兩種類型 : ? （ 1）吸收合并，即 兼并 。一個(gè)公司因吸收（兼并）了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。在兼并中，存續(xù)公司仍然保持原有公司的名稱，有權(quán)獲得其他被吸收公司的資產(chǎn)和債權(quán)，同時(shí)承擔(dān)其債務(wù)。 ? （ 2）新設(shè)合并，又稱 聯(lián)合 。指兩個(gè)或兩個(gè)以上公司通過合并同時(shí)消亡，在新的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新的公司。新設(shè)公司接管原來幾個(gè)公司的全部資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和債務(wù)，新組建董事會(huì)和管理機(jī)構(gòu)。 ?收購戰(zhàn)略 。 收購是指一個(gè)公司 購買另一個(gè)公司 ， 并將其完全吸收為本公司的 附屬單位或事業(yè)部 。 在美國有專業(yè)的公司市場 ， 每年有許多公司被買進(jìn)或賣出 ， 如果公司有完善的管理 ， 有吸引人的未來 ， 其公司價(jià)格就會(huì)上漲；反之 ，管理不善 ， 需要大量投資的企業(yè)價(jià)格就會(huì)下跌 。 收購（ Acquisition） 二、并購的好處與不足 ? 從并購方的角度看 ，通過并購可以縮短企業(yè)發(fā)展所需的時(shí)間，一般自行研制的時(shí)間長，采用并購可以在短期內(nèi)獲得新事業(yè)、新產(chǎn)品。 ? 通過并購有利于獲得被兼并方的產(chǎn)品、市場和技術(shù)；有利于本企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)使用；有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 ? 從被兼并方看 ， 有利于獲得新資本的投入 ， 被兼并或被收購總比破產(chǎn)要好 ， 原有的資源可以得到重新配置 。 ? 不足之處是 ， 兼并或收購后的企業(yè)實(shí)體比較龐大 ， 管理難度加大 ， 需要在溝通和協(xié)作上加大力度 。 另外 ， 在兼并或收購時(shí) ， 往往會(huì)將多余的資產(chǎn)一并購入 ，耗費(fèi)不必要的成本 ， 造成浪費(fèi) 。 企業(yè)收購的動(dòng)機(jī)與可能帶來的問題 收 購 增強(qiáng)市場力量 克服進(jìn)入障礙 降低新產(chǎn)品開發(fā)成本 加快進(jìn)入市場的速度 降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展 避免本行業(yè)過度競爭 整合的困難 對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分 巨額或超正常的負(fù)債 難以形成協(xié)同與合力 過分多元化 經(jīng)理們過分關(guān)注收購 公司過于龐大 三、并購的過渡形式 ——接管 ? 接管（ Takeover） —— 產(chǎn)權(quán)和法人實(shí)體等不發(fā)生改變，僅僅從管理的實(shí)施過程進(jìn)行調(diào)整的一種方式。 ? 一般情況下，屬過渡性質(zhì)。 ? 實(shí)際上用的不多。 ? 例子？ 研究幾個(gè)新問題 ? 全球重組 /并購的現(xiàn)狀與趨勢(shì)？ ? FDI? ? 跨國公司在華并購的一些類型？ ? 合資 控股 生產(chǎn)基地 個(gè)別收購 全行業(yè)收購 ? 并購問題：政府拉郎配；政企不分之下的企業(yè)并購；政府推動(dòng)下的成功并購；市場行為下的并購 ? 競合戰(zhàn)略 ? 概念 ? 競合戰(zhàn)略（ strategy of petitiveness and cooperation） ——是指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。 ? 在競爭中求合作，合作中有競爭：把蛋糕做大 類型 ? （ 1）與合作者的競合（產(chǎn)品鏈上相關(guān)成員） ? 供應(yīng)商、銷售商等 ? （ 2）與同行競爭者競合 ? 研發(fā)合作、生產(chǎn)合作、銷售合作等 競合戰(zhàn)略的條件及作用 ? （ 1）條件 ? 交易成本低 ? 行業(yè)市場廣闊 ? 產(chǎn)品差異性大 ? 產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化快 ? 商業(yè)知識(shí)和經(jīng)營知識(shí)隱形程度高 （ 2）作用 ? 減少資源浪費(fèi)（因?qū)剐裕? ? 壟斷利潤最大化（聯(lián)合產(chǎn)生） ? 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) ? 社會(huì)財(cái)富增加 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 概念 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟（ strategic alliances） ——一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作的松散式網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟。 產(chǎn)生背景 ? （ 1）世界經(jīng)濟(jì)一體化 ? （ 2）科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展 ? （ 3）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì) ? （ 4）提高競爭力 特點(diǎn) ? （ 1）邊界模糊 ? （ 2）關(guān)系松散 ? （ 3）機(jī)動(dòng)靈活 ? （ 4）運(yùn)作高效 形式 ? （ 1）合資 ? （ 2）研發(fā)協(xié)議 ? （ 3）貼牌生產(chǎn) ? （ 4）特許經(jīng)營 ? （ 5）相互持股 優(yōu)勢(shì) ? （ 1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? （ 2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成綜合優(yōu)勢(shì) ? （ 3）有效占領(lǐng)新市場 問題 ? 聯(lián)盟的控制權(quán) ? 合作伙伴的挑選 一個(gè)例子 ? R V 聯(lián)盟。 （綠盛 天暢） ——非競爭性利益聯(lián)盟 戰(zhàn)略選擇工具 ? 一、波士頓矩陣 ? 二、行業(yè)吸引力矩陣 一、波士頓矩陣（ BCGM） ? 70年代初，波士頓咨詢集團(tuán) (Boston Consulting Group)提出。 主要用于公司層戰(zhàn)略分析 。 ? BCG Matrix (Boston Consulting Group’s GrowthShare Matrix) 波士頓矩陣（ BCG） I I：明星 I：問題 I I I：金牛 IV：瘦狗 在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場分額 高 中 低 高 中 低 產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比 ） 相對(duì)市場地位分析 : 波士頓公司（ BCG）的成長份額矩陣 幫助企業(yè)在內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部行業(yè)優(yōu)勢(shì)中建構(gòu)起聯(lián)系 可采取的策略： ? 問題業(yè)務(wù)： 發(fā)展策略 — 擴(kuò)大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到目標(biāo)； ? 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)： 維持策略 — 保持市場份額； ? 明星業(yè)務(wù)： 收獲策略 — 增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響； ? 瘦狗業(yè)務(wù)： 放棄策略 — 出售和清理某些產(chǎn)品，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。 思考 ? 劃分的標(biāo)準(zhǔn)（邊界）？ ? BCG分析你的企業(yè)！ 二、行業(yè)吸引力矩陣 ? 行業(yè)吸引力矩陣 （ 通用（ GE）公司和麥肯錫（ Mckinsey）公司矩陣 ，也稱公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣） ? 主要考慮的因素是兩個(gè)維度：產(chǎn)業(yè)發(fā)展、公司地位；在此基礎(chǔ)上選擇戰(zhàn)略。 維持地位 選擇細(xì)分市場大力投入 減少投資 選擇細(xì)分市場 專門化 集中于競爭對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴(kuò)大投資， 謀求主導(dǎo)地位 市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 /地位 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 總體可分三類：發(fā)展類（紅）、選擇類（綠）、收獲或放棄類（紫）