【正文】 企業(yè)經(jīng)營最直接的環(huán)境，每個行業(yè)的結構 又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在利潤水平。定位 學派中最為突出的是一個簡單的，但具有革命性的觀點，即只有少 數(shù)的關鍵戰(zhàn)略在某一既定行業(yè)被重視并符合要求，這些戰(zhàn)略可以用 來防御現(xiàn)存和潛在的競爭對手。定位學派把這種邏輯運用到各個行 業(yè)中，最終得出基本的總體戰(zhàn)略，并稱之為通用戰(zhàn)略。定位學派還 認為，戰(zhàn)略形成過程就是基于分析計算基礎之上的對這些通用戰(zhàn)略 的選擇。在戰(zhàn)略形成過程中分析家起主要作用，他們將計算結果送 交控制選擇過程的管理人員。戰(zhàn)略產(chǎn)生于這一深思熟慮的形成過程， 隨后被清晰地表達出來并予以實施。 三、定位學派 35 企業(yè)家學派認為，具備戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。 因此，其研究的側重點是企業(yè)高層管理者，它認為戰(zhàn)略形成過程是 一個直覺思維和尋找靈感的過程。企業(yè)家學派的最大特征在于強調 領導的積極性和戰(zhàn)略直覺。它一方面將戰(zhàn)略制定視為個人知覺；另 一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。這使得戰(zhàn)略從精妙設計、 周密計劃和準確定位等觀念轉變?yōu)槟撤N隱約可見的“愿景”。該學派 認為，戰(zhàn)略是存在于個別領導人頭腦中關于企業(yè)長期發(fā)展的意識， 是這些領導人對企業(yè)未來的認識；戰(zhàn)略制定過程帶有不完全自覺的 特性，需要依靠領導者個人的經(jīng)驗和直覺；企業(yè)領導人對戰(zhàn)略制定 和執(zhí)行進行嚴密的個人控制，通過個人行動和介入使兩者緊密結合 為一個整體；領導人的戰(zhàn)略意識和直覺具有很強的靈活性。這一學 派還認為，戰(zhàn)略遠見是可以發(fā)展變化的。企業(yè)家式的戰(zhàn)略既是深思 熟慮的，又是隨機應變的。具體表現(xiàn)為在遠見的整體感覺上是深思 熟慮的，在展開遠見的具體細節(jié)上是隨機應變的。 四、企業(yè)家學派 36 認知學派強調，戰(zhàn)略形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的認識過程，換 句話說，如果要了解戰(zhàn)略的形成過程，最好了解人的心理和大腦。 因此，認知學派的研究集中在有關認知心理的四個方面：知覺、概 念形成、重新定義和認知方法。認知學派試圖從戰(zhàn)略角度來研究管 理者的類型，從認識過程了解決策方式，從而了解戰(zhàn)略制定的過程。 認知學派認為：戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認知過程，這個過程存在 于戰(zhàn)略者的頭腦之中；戰(zhàn)略實質上是人腦的直覺和概念；由于環(huán)境 的復雜性限制了戰(zhàn)略者的認知能力，同時戰(zhàn)略者能獲得的信息非常 有限，信息存在著被扭曲的可能；由于戰(zhàn)略者往往不處于企業(yè)基本 活動的第一線，所以，戰(zhàn)略的變化往往會被延誤；因為戰(zhàn)略對個人 認知具有依賴性，所以，不同戰(zhàn)略者之間在戰(zhàn)略風格上存在較大差 異。認知學派的研究提示，設計學派、計劃學派和定位學派研究假 設的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實際戰(zhàn)略制定中所處的復雜和變化 的環(huán)境。 五、認知學派 37 學習學派與以往學派的不同之處在于，它認為戰(zhàn)略是通過漸進 學習自然選擇形成的，可以在組織上下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略的形成與貫 徹是相互交織在一起的。該學派最有影響力的著作是奎因 (Quinn)于 1980年出版的 《 應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義 》 和圣吉 (Senge)于 1990年 出版的 《 第五項修煉 》 。該學派認為，組織環(huán)境具有的復雜和難以 預測的特性，經(jīng)常伴隨著對戰(zhàn)略而言不可或缺的知識庫的傳播，同 時排斥有意識的控制，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學習的過程形 式，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和實施的界限變得不可辨別。學習學 派突出的學習過程，對處于非常復雜環(huán)境下的企業(yè)尤其重要。在這 些企業(yè)中，制定戰(zhàn)略所需要的知識廣泛分布于組織內的各個部門， 不可能集中到某一個中心，甚至對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢的確定也需要通 過逐漸的學習來完成。另外，當企業(yè)缺乏集中制定戰(zhàn)略的權力中心 時，戰(zhàn)略制定就不得不成為一個集體學習的過程。有時，企業(yè)的高 層經(jīng)理能夠制定出戰(zhàn)略，但是需要經(jīng)過集體同意才能使戰(zhàn)略得以執(zhí) 行，這個集體同意的過程是集體協(xié)調，即集體學習的過程。 六、學習學派 38 權力學派把整個戰(zhàn)略制定過程視為權力作用的過程。權力學派 大體上有兩種不同的觀點，即微觀權力觀和宏觀權力觀。微觀權力 觀把企業(yè)組織的戰(zhàn)略制定看作是一種實質上的政治活動，是組織內 部各種正式和非正式利益團體運用權力、施加影響，通過說明、討 價還價，有時甚至是直接對抗，最后在各權力派別之間達成一致的 過程。宏觀權力觀則把組織看作一個整體 ——運用其力量作用于其 他各種相關的利益團體，包括競爭者、同盟者、合作者以及其他涉 及企業(yè)戰(zhàn)略利益的網(wǎng)絡關系。因此，權力學派認為，戰(zhàn)略制定不僅 要注意行業(yè)環(huán)境、競爭力量等經(jīng)濟因素，而且要注意利益團體、權 力分享等政治因素。權力學派理論特別適用于處于重大變革時期的 大型成熟企業(yè)和采取直線職能制或是事業(yè)部制的企業(yè)。由于內部權 力分布和力量對比發(fā)生了變化，各種潛在的矛盾和沖突都暴露出來。 同樣，權力在企業(yè)處于停滯封閉時也表現(xiàn)得較為明顯，這時由于各 種力量在政治上互不協(xié)調，從而造成對戰(zhàn)略變革的阻力。另外，在 環(huán)境變化無常，企業(yè)無法制定出明確的戰(zhàn)略時，權力活動也表現(xiàn)得 較為活躍。 七、權力學派 39 文化學派認為，戰(zhàn)略形成是建立在組織成員共同信念和理解基 礎之上的社會交互過程。個人通過文化適應過程或社會化過程來獲 得這些信念，這個過程雖然有時也通過較為正規(guī)的教導來強化，但 大多為潛移默化而非語言文字的。文化學派的主要觀點有：戰(zhàn)略制 定過程是集體行為過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值 觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎，表現(xiàn) 為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內的協(xié)調和控制 基本上是規(guī)范的；文化鼓勵維持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，反對進行戰(zhàn)略變革， 即使是戰(zhàn)略的變化也一定不會超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn) 存文化。文化學派的觀點在解釋許多企業(yè)在同等條件下的經(jīng)營行為 和經(jīng)營業(yè)績存在很大差異方面，具有很強的說服力。一些企業(yè)之所 以能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并獲得長足發(fā)展，可以 歸結于企業(yè)文化的作用。 八、文化學派 40 環(huán)境學派將注意力移到了組織外部，重點研究組織所處外部環(huán) 境對戰(zhàn)略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分， 戰(zhàn)略成為組織受環(huán)境影響的被動反映。環(huán)境是戰(zhàn)略形成過程中的中 心角色，而不僅是一種影響因素。組織必須適應這些環(huán)境力量，否 則會被“淘汰”。在這一學派中，有兩種不同的發(fā)展方向。一種稱作 “權變理論”，它側重于研究企業(yè)在特別的環(huán)境條件下和面臨有限的 戰(zhàn)略選擇時所作的預期反映。權變理論要求企業(yè)必須發(fā)揮主觀能動 性，因為企業(yè)可以在一定的環(huán)境條件下，對環(huán)境的變化采取相應的 對策以影響和作用于環(huán)境，爭取企業(yè)經(jīng)營的主動權。另一種稱作“規(guī) 制理論”，它強調企業(yè)必須適應環(huán)境，因為企業(yè)所處的環(huán)境往往是企 業(yè)難以把握和控制的，因而企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須充分考慮環(huán)境的變 化，了解和掌握環(huán)境變化的特點，只有如此，企業(yè)才能在適應環(huán)境 的過程中找到自己的生存空間，并獲得進一步的發(fā)展。 九、環(huán)境學派 41 結構學派是其他學派的綜合，但它運用了自己的一個獨特視角。 結構學派與所有其他學派的一個根本區(qū)別在于，它提供了一種調和 的可能，一種對其他學派進行綜合的方式。這一學派有兩個主要方 面，即一方面把組織和組織周圍環(huán)境的狀態(tài)描述為結構，另一方面 把戰(zhàn)略形成過程描述為轉變。如果說結構是一種存在狀態(tài)，那么， 戰(zhàn)略制定就是從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)的轉變過程。換句話說，轉 變是結構的必然結果。結構學派的重要人物是錢德勒，他于 1962年 出版的 《 戰(zhàn)略與結構 》 中提出了企業(yè)戰(zhàn)略和結構發(fā)展的四個階段： 資源積聚階段、資源使用的合理化階段、連續(xù)發(fā)展階段和對擴張資 源的使用合理化階段。對采取直線職能制的企業(yè)而言，這四個連續(xù) 的階段體現(xiàn)了企業(yè)擴張和縱向一體化戰(zhàn)略；對采取事業(yè)部制的企業(yè) 來說，這四個發(fā)展階段就是多樣化戰(zhàn)略的發(fā)展階段。在結構和戰(zhàn)略 的關系上，錢德勒認為結構總是追隨戰(zhàn)略的，即企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略 的特性和需要設計自己的組織結構形式，并隨著戰(zhàn)略的變化及時調 整。由于企業(yè)的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略就不可能始終 保持不變。戰(zhàn)略的變化必然帶動組織內各項結構關系的變化，因此 組織變革是不可避免的。 十、結構學派 42 國際認證 權威認證 全國迷你型 MBA職業(yè)經(jīng)理雙證班 43