【正文】 ①。 ? (一 )行業(yè)競爭結構分析 ? 一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，如圖 10． 3所示。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力， ? 并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個公司的競爭戰(zhàn)略目標在于使公司能在行業(yè)內進行恰當定 位，以便最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利 ? 的方向變化。 ? 1．行業(yè)內現(xiàn)有競爭對手研究。 ? (1)競爭對手基本情況研究； ? (2)主要競爭對手研究； ? (3)主要競爭對手的發(fā)展動向研究。 ? 其中哪些對自己的威脅特別大 ?基本情況研究的目的是要找 到主要競爭對手。競爭對手基本情況研究。競爭對手的數(shù)量有多少 ?分布在什 么地方 ?它們有哪些活動 ?各自的規(guī)模、資金、技術力量如何 ?其中哪些對自己的威脅特別大 ?基本情況研究的目的是要找到主要 競爭對手。為了在眾多的同種產品的生產廠家中找出主要競爭對 手，必須對它的競爭實力及其變化情況進行分析和判斷。反映企 業(yè)競爭實力的指標主要有銷售增長率，市場占有率和產品的獲利能力。 ? 主要競爭對手研究。比較不同企業(yè)的競爭實力，找出了主要競爭對手后，還要研究其所以能對本企業(yè)構成威脅的主要原因，是 技術力量雄厚 ?資金多 ?規(guī)模大 ?或是其他原因 ?主要競爭對手 研究的目的是找出主要競爭對手的競爭實力的決定因素，以幫助 企業(yè)制定相應的競爭策略。 ? 競爭對手的發(fā)展動向研究。包括市場發(fā)展或轉移動向與產品發(fā)展動向。要收集有關資料，密切注意競爭對手的發(fā)展動向，分析競爭對手可能開辟哪些新產品、哪些新市場，使企業(yè)在競爭中爭取主動地位。 ? 2．入侵者研究。潛在競爭者進入行業(yè)，變成顯在的競爭者， 由于它的新的業(yè)務能力和充裕的資源，這將導致行業(yè)競爭更加激 烈，其結果是產品價格可能被壓低或從業(yè)者的經營成本上升，從而 ? 導致行業(yè)利潤率下降。某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進 入障礙，行業(yè)產品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者 對報復的估計。 ? 影響行業(yè)進入障礙的因素主要有： ? (1)規(guī)模經濟。規(guī)模經濟表現(xiàn)為在一定時期內產品的單位 成本隨總產量的增加而降低。規(guī)模經濟表明企業(yè)經營只有達到 一定規(guī)模，才能收回經營過程中的各種耗費。規(guī)模經濟的存在 阻礙了對行業(yè)的入侵，因為它迫使進入者或者一開始就以大規(guī) 模生產并承擔遭受原有企業(yè)強烈抵制的風險，或者以小規(guī)模生 產而接受產品成本方面的劣勢，這兩者都不是進入者所期 望的。 ? (2)產品差別化。產品差別化意味著現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、顧客服務、產品特點或由于第一個進入該行業(yè)而獲得商標及 顧客信譽上的優(yōu)勢。差別化迫使入侵者耗費大量資金克服原有的 顧客忠誠，這種努力通常帶來初始階段的虧損，并且常常要經歷一 個延續(xù)階段。這種為建立一種品牌的投資具有特別的風險，因為 一旦進入失敗將血本無歸。 ? (3)轉移成本 (switchingcosts)。轉移成本指買方從某一供應商購買產品轉移到從另一供應商那里時所遇到的一次性成本。這種成本包括雇員重新培訓成本、新的輔助設備成本、檢查考核新資源所需的時間及成本、技術上依賴的需要幫助成本、建立新關系的心理代價等等。如果這種成本較大，則新進入者必須在成本或經營服務上作重大改進以吸引購買者接受這種購買轉移。 ? (4)資本需求。預算建立優(yōu)勢的資本規(guī)模。 ? (5)在位優(yōu)勢。在位優(yōu)勢指行業(yè)已在位的廠商由一段時間經營而積累起來的優(yōu)勢。其包括掌握銷售渠道的優(yōu)勢、專有的產品．技術、最佳原料來源控制、學習或經驗曲線等。 ? (6)政府政策。政府往往限制甚至封鎖、也往往會鼓勵或補貼對某行業(yè)的進入。 ? 影響行業(yè)對入侵者的報復能力的因素主要有，行業(yè)所處的發(fā)展階段，行業(yè)的集中程度，以及行業(yè)的退出障礙。 ? 影響入侵者對報復估計的因素主要有，行業(yè)過去對入侵者的行為反應以及入侵者對自身能力的估計。 ? 行業(yè)進入扼制價格。行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。 ? 3．替代品生產商研究。企業(yè)生產的產品，從表面上看，它們是具有一定外觀特征的物質品，但抽象地分析，它們是能夠滿足某種需要的使用價值或功能。產品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，生產這些產品的企業(yè)間就可能形成競爭。再者，替代品限定了行業(yè)內的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。消費者購買產品是為了享用其使用價值，消費者在購買商品時將會根據(jù)自己收入水平選擇最佳的需求滿足。因此，一旦替代品生產形成強大的經濟規(guī)模，從而定價能力增強，那么，本行業(yè)將受到威脅，因為其潛在收益或許在某個時刻突然地消失。 ? 替代品生產商的分析主要包括兩個內容： ? (1)判斷哪些產品是替代品 ? ? (2)判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅 ? ? 前項工作較易進行，后項較為復雜。在判斷威脅最大的替代 品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。 ? 4．買方的討價還價能力研究。消費者在兩個方面影響著行 業(yè)內企業(yè)的經營： ? (1)買方對產品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響 行業(yè)內所有企業(yè)的發(fā)展邊界。 ? (2)不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭， 從而影響企業(yè)的獲利力。 ? 買方的討價還價能力影響因素主要有： ? (1)買方是否大批量或集中購買 ? ? (2)買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小 ? ? (3)產品或服務是否具有價格合理的替代品 ? ? (4)買方面臨的購買轉移成本 (switchingcosts)大小 ? ? (5)本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一 項重要投入 ? ? (6)買方是否采取“后向一體化”的威脅 ?后向一體化指買方 自己生產或經營本企業(yè)其他生產中耗費的原材料、半成品或成品， 滿足自己的需要。 ? (7)買方行業(yè)獲利狀況。如果利潤微薄，買方具有較強的談價能力，反之則反。 ? (8)買方對產品是否具有充分信息 ? ? 5．供應商的討價還價能力研究。因為企業(yè)生產所需的許多生產要素是從外部獲得的，從而提供這些生產要素的經濟組織也 制約著企業(yè)的經營。 ? (1)供應商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質、按量地提供所需 生產要素，影響著企業(yè)生產規(guī)模的維持和擴大。 ? (2)供應商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產成 本，影響著企業(yè)的利潤水平。這里主要討論影響供應商討價還價 能力的因素。 ? 供應商的討價還價能力影響因素主要有： ? (1)要素供應方行業(yè)的集中化程度。 ? (2)要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。 ? (3)本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶 ? ? (4)要素是否是該企業(yè)的主要投入資源 ? ? (5)要素是否存在差別化或轉移成本是否低 ? ? (6)要素供應者是否有“前向一體化”的威脅 ?前向一體化指要素供應商在向顧客提供要素的同時，自己也生產耗用這種要素的產品或服務。 ? (二 )行業(yè)內戰(zhàn)略群 (strategicgroup)分析 ? 1．行業(yè)內戰(zhàn)略群，又譯為戰(zhàn)略集團，屬于次行業(yè) (subindus—try)范疇。波特認為，在一個給定的行業(yè)內，公司的戰(zhàn)略選擇可以由以下方面表現(xiàn)出來：①專業(yè)化程度；②品牌；③促銷方式；④分銷渠道選擇；⑤產品質量；⑥技術領先程度；⑦縱向一體化；⑧成本結構；⑨銷售服務；⑩價格政策；⑥財務杠桿；⑩與母公司關系；⑩與母國及東道國政府的關系。行業(yè)內戰(zhàn)略群正是依據(jù)這些戰(zhàn)略特征來劃分的，一個戰(zhàn)略群指某一行業(yè)內在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似公司集合。 ? 一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體為數(shù)不多，它們采取本質上有所不同的戰(zhàn)略。一個行業(yè)中戰(zhàn)略群的形成與變化有各種原因，比如，企業(yè)成立時所依賴的技術或資源條件不同，企業(yè)的目標或者對風險的態(tài)度不同等等。行業(yè)內戰(zhàn)略群間在競爭、利潤率等方面的差異是由于移動壁 (mobility barrier)的存在。與進入壁壘 (entry barri—er)抵抗產業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，移動壁壘阻止了產業(yè)內企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動。 ? 一般來說，移動壁壘的高低決定行業(yè)內戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度。以下四個因素決定了戰(zhàn)略群間的競爭程度： ? (1)戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或者目標顧客的相互重疊 ? 程度。 ? (2)戰(zhàn)略群所建立的產品差異性。 ? (3)行業(yè)內戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模。 ? (4)各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。 ? 2．企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力，而且取決于行業(yè)結構狀況及其企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況，因此，我們可以從三個方面 考察企業(yè)的盈利狀況。 ? (1)行業(yè)特征。這些特征包括行業(yè)需求的增長率、產品差異 化的潛力、供方行業(yè)的結構以及技術等。 ? (2)企業(yè)所處的戰(zhàn)略群的特征。這些特征包括本戰(zhàn)略群 的移動壁壘的大小、本戰(zhàn)略群對于供方和買方的討價還價能力、本戰(zhàn)略群對替代品的敏感度、本戰(zhàn)略群面對其他戰(zhàn)略群體的競爭。 ? (3)企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位。主要有本戰(zhàn)略群內的競爭強度、本企業(yè)的相對規(guī)模、入侵本群體的成本、企業(yè)執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。 ? 3．在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖。繪制分布圖的關鍵是選擇恰當?shù)膽?zhàn)略變量作為圖軸。選擇的原則是： (1)作為圖軸的戰(zhàn)略變量應該是那些對行業(yè)內移動壁壘起決定作用的變量。比如，在軟飲料行業(yè)，影響移動壁壘的主要因素是產品寬度、品牌知名度和分銷渠道。 ? (2)所選的變量不可一同變化。例如，如果所有企業(yè)都具有高的產品差異性和寬的產品線，則產品差異性和產品線兩者不可用作軸變量，而應選擇戰(zhàn)略組織的多樣化程度變量。 ? (3)圖軸變量無需連續(xù)性或單調性。例如，在圖 10． 4中，變量“分銷渠道”即非連續(xù)的。給出了 1990年代美國軟飲料行業(yè)的戰(zhàn)略群分布。 ? 三、競爭對手 ? 1．競爭對手研究的第一步是識別競爭對手。識別行業(yè)內現(xiàn)有的競爭對手并非難事，但要識別潛在的競爭對手并非易事。一般來說，競爭對手可以從以下的群體中辨識出來： ? (1)不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘 (尤其是那些不費力氣者 )進入本行業(yè)的企業(yè)； ? (2)進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應 (synergy)的企業(yè)； ? (3)其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)； ? (4)那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。 ? 2．競爭對手分析的目的是，認識在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應。對這些問題的深入研究，我們必須回答：“在行業(yè)中，我們與誰展開競爭及我們應采取何種行動 ?…‘競爭對手的戰(zhàn)略行動意味著什么及我們如何對付 ?…‘我們應該規(guī)避哪些領域，因為這些領域競爭對手將采取情緒 化的和拼死的行動 ?”波特的研究給出了競爭對手分析的基本框 架，見圖 10． 5。 ? 該分析框架的左側描述了驅使競爭對手行動的因素：未來 目標 (future goals)和．對手關于自身和行業(yè)的假設 (assump— tions)；右側描述了競爭對手現(xiàn)在在做什么和它能做什么：現(xiàn)行 戰(zhàn)略 (currentstrategy)和對手的 (capabilities)。競爭對手 研究與自身研究具有對稱性，“知己”內容與“知彼”內容往往 是一致的。 ? (1)“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述，進一步可以考察對手不同層級的目標陳述。 ? (2)“假設”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史、在其他行業(yè)中經營的歷史、對本行業(yè)經營傳統(tǒng)的認識、管理層結構和個人歷史背景，以及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。比如，典型的例子是 PhilipMorris公司 1970年 (一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路” )收購 Miller公司 (一家啤酒公司 )，從煙草行業(yè)進入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經營經驗 ——市場細分策略 ——帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經營思維：啤酒市場是同質市場，只要推出一種產品及一種包裝，消費者就得到了滿足。它推出了一種 7盎司一瓶的“小馬力”啤酒，并又推出名叫“ Lite的低熱量啤酒和“ Lowenbrau的高檔啤酒，獲得了巨大成功。據(jù)報道， 1970年代初，大多數(shù)啤酒公司嘲笑 Miller公司的這一舉動，但后來他們卻紛紛效仿。 ? (3)“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。具體戰(zhàn)略類型分析參見下文。 ? (4)“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在。利用波特的思想，將公司看成一系列價值活動的集合，考察對手各價值活動，并與本企業(yè)和其他公司相應價值活動進行比較，從而判斷對手及本企業(yè)的