【正文】 利用波特的思想，將公司看成一系列價值活動的集合，考察對手各價值活動，并與本企業(yè)和其他公司相應價值活動進行比較，從而判斷對手及本企業(yè)的實。具體戰(zhàn)略類型分析參見下文。據報道， 1970年代初，大多數啤酒公司嘲笑 Miller公司的這一舉動，但后來他們卻紛紛效仿。比如，典型的例子是 PhilipMorris公司 1970年 (一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路” )收購 Miller公司 (一家啤酒公司 )，從煙草行業(yè)進入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經營經驗 ——市場細分策略 ——帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經營思維：啤酒市場是同質市場，只要推出一種產品及一種包裝，消費者就得到了滿足。 ? (1)“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述，進一步可以考察對手不同層級的目標陳述。 ? 該分析框架的左側描述了驅使競爭對手行動的因素：未來 目標 (future goals)和．對手關于自身和行業(yè)的假設 (assump— tions)；右側描述了競爭對手現(xiàn)在在做什么和它能做什么：現(xiàn)行 戰(zhàn)略 (currentstrategy)和對手的 (capabilities)。 ? 2．競爭對手分析的目的是，認識在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應。識別行業(yè)內現(xiàn)有的競爭對手并非難事，但要識別潛在的競爭對手并非易事。給出了 1990年代美國軟飲料行業(yè)的戰(zhàn)略群分布。 ? (3)圖軸變量無需連續(xù)性或單調性。 ? (2)所選的變量不可一同變化。選擇的原則是： (1)作為圖軸的戰(zhàn)略變量應該是那些對行業(yè)內移動壁壘起決定作用的變量。 ? 3．在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖。 ? (3)企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位。 ? (2)企業(yè)所處的戰(zhàn)略群的特征。 ? (1)行業(yè)特征。 ? (4)各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。 ? (2)戰(zhàn)略群所建立的產品差異性。 ? 一般來說，移動壁壘的高低決定行業(yè)內戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度。行業(yè)內戰(zhàn)略群間在競爭、利潤率等方面的差異是由于移動壁 (mobility barrier)的存在。 ? 一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體為數不多，它們采取本質上有所不同的戰(zhàn)略。波特認為，在一個給定的行業(yè)內，公司的戰(zhàn)略選擇可以由以下方面表現(xiàn)出來：①專業(yè)化程度；②品牌；③促銷方式；④分銷渠道選擇；⑤產品質量；⑥技術領先程度；⑦縱向一體化；⑧成本結構；⑨銷售服務；⑩價格政策；⑥財務杠桿；⑩與母公司關系；⑩與母國及東道國政府的關系。 ? (3)本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶 ? ? (4)要素是否是該企業(yè)的主要投入資源 ? ? (5)要素是否存在差別化或轉移成本是否低 ? ? (6)要素供應者是否有“前向一體化”的威脅 ?前向一體化指要素供應商在向顧客提供要素的同時，自己也生產耗用這種要素的產品或服務。 ? 供應商的討價還價能力影響因素主要有： ? (1)要素供應方行業(yè)的集中化程度。這里主要討論影響供應商討價還價 能力的因素。 ? (1)供應商能否根據企業(yè)的需要按時、按質、按量地提供所需 生產要素，影響著企業(yè)生產規(guī)模的維持和擴大。 ? (8)買方對產品是否具有充分信息 ? ? 5．供應商的討價還價能力研究。 ? (7)買方行業(yè)獲利狀況。 ? (2)不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭， 從而影響企業(yè)的獲利力。 ? 4．買方的討價還價能力研究。 ? 替代品生產商的分析主要包括兩個內容： ? (1)判斷哪些產品是替代品 ? ? (2)判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅 ? ? 前項工作較易進行，后項較為復雜。消費者購買產品是為了享用其使用價值，消費者在購買商品時將會根據自己收入水平選擇最佳的需求滿足。產品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，生產這些產品的企業(yè)間就可能形成競爭。 ? 3．替代品生產商研究。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。 ? 影響入侵者對報復估計的因素主要有，行業(yè)過去對入侵者的行為反應以及入侵者對自身能力的估計。政府往往限制甚至封鎖、也往往會鼓勵或補貼對某行業(yè)的進入。其包括掌握銷售渠道的優(yōu)勢、專有的產品．技術、最佳原料來源控制、學習或經驗曲線等。 ? (5)在位優(yōu)勢。 ? (4)資本需求。這種成本包括雇員重新培訓成本、新的輔助設備成本、檢查考核新資源所需的時間及成本、技術上依賴的需要幫助成本、建立新關系的心理代價等等。 ? (3)轉移成本 (switchingcosts)。差別化迫使入侵者耗費大量資金克服原有的 顧客忠誠，這種努力通常帶來初始階段的虧損，并且常常要經歷一 個延續(xù)階段。 ? (2)產品差別化。規(guī)模經濟表明企業(yè)經營只有達到 一定規(guī)模，才能收回經營過程中的各種耗費。 ? 影響行業(yè)進入障礙的因素主要有： ? (1)規(guī)模經濟。潛在競爭者進入行業(yè)，變成顯在的競爭者， 由于它的新的業(yè)務能力和充裕的資源，這將導致行業(yè)競爭更加激 烈，其結果是產品價格可能被壓低或從業(yè)者的經營成本上升，從而 ? 導致行業(yè)利潤率下降。要收集有關資料，密切注意競爭對手的發(fā)展動向，分析競爭對手可能開辟哪些新產品、哪些新市場，使企業(yè)在競爭中爭取主動地位。 ? 競爭對手的發(fā)展動向研究。 ? 主要競爭對手研究。為了在眾多的同種產品的生產廠家中找出主要競爭對 手，必須對它的競爭實力及其變化情況進行分析和判斷。競爭對手基本情況研究。 ? (1)競爭對手基本情況研究； ? (2)主要競爭對手研究； ? (3)主要競爭對手的發(fā)展動向研究。一個公司的競爭戰(zhàn)略目標在于使公司能在行業(yè)內進行恰當定 位，以便最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利 ? 的方向變化。 ? (一 )行業(yè)競爭結構分析 ? 一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，如圖 10． 3所示。因此，我們稱行業(yè)環(huán)境為“地”。 ? 二、行業(yè)環(huán)境 ? 制訂競爭戰(zhàn)略的實質就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。 ? 4．技術環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化外，還應及時了解： ? (1)國家對科技開發(fā)的投資和支持重點； ? (2)該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額； ? (3)技術轉移和技術商品化速度； ? (4)專利及其保護情況。微觀經濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。 ? 3．經濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。 ? 2．社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。其大致可以歸納為政治、社會、經濟、技術、自然等五個方面。因此，戰(zhàn)略制訂的原則是：揚長避短，趨利 擗害和滿足顧客。企業(yè)的產品或服務必須 能為顧客創(chuàng)造價值，與顧客相匹配 (fit)。由于競 爭的相對性，長與短、強與弱、虛與實都是相對的，因此，“彼”與 “己”研究必須相互比較而進行，而單純研究“彼”或“己”是沒有意義的。波特(Michael E． Porter)認為 “競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值”②?！?(《 孫子兵法 用 《 孫子兵法 》 的語言，環(huán)境分析的內容是“天、地、彼、己”和 “顧客 (目標市場 )”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顧客”。 核心意識形態(tài) (coreideology) 遠大的愿景 (envisionedfunure) 核心價值觀 (cOrevalues) ．弘揚日本文化，提高國家地位 ．作為開拓者，不模仿別人努力 做看似不可能的事情 ．尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力 宏偉、大膽、冒險的目標 (10to30yearBHAG) ．成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最名的公司 ．制造一種袖珍晶體管收音機 核心目標 (cOrepurpose) ．享受有益于公眾的技術革新和 技術應用所帶來的真正樂趣 生動逼真的描述 (vMddescription) ．我們將生產遍及全球的產品 …… 我們要成為進 入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公 司 ,我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機 ,從 現(xiàn)在起的 50年，我們的品牌要在世界范圍內家 喻戶曉 ,并且創(chuàng)新與質量能與任何最富創(chuàng)新精神的公司相媲美 ,日本制造”將意味著品質優(yōu)良，而非任何質量低劣。它是組織的夢，如同個體人一樣對未來的夢。戰(zhàn)略是為了達到 ? 組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。 ? 遠景和使命描述了組織未來期望達到的圖景和組織為之奮斗 ? 的任務。 ? ② jamesC Collin3andJerry l POrras(1996) “Building YOur COmpany’s VisiOn” ? Harvard Business Review， SeptemberOctOber， p． 74．． ? 語言表達出來。柯林斯，杰里 ……這種汽車價格如此低廉，以至于所有收入不 ? 豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地 ? 里馳騁的快樂。福特全力以赴地推動自己的公司朝向 ? 一個驚人的目標前進：“使汽車大眾化。通用電 ? 氣公司的目標是：“不斷提高競爭力，爭取在所有我們參加的市場 ? 中名列前茅；徹底改革我們的公司，使公司像小公司一樣行動快 ? 捷、靈敏。 ? 前通用電氣公司總裁杰克 ”①下面舉一些 ? 公司核心目標陳述的例子②： ? Merck公司： ? ●我們的工作是維持和改善人類的生活 ? Sony公司： ? ●享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣 ? WaltDisney公司： ? ●給千百萬人帶來快樂 ? 三、 BHAG目標 ? 目光遠大的公司 (visionarypany)經常利用大膽的目標作為 ? 促進進步的一種特別有效的手段。 ……最重要的是，我相信這一點，因為 Merck ? 公司所專心從事的治病救人的工作是一項正當的事業(yè)，是一項激 ? 勵人們去夢想做出偉大創(chuàng)舉的事業(yè)。到那時，由于預想不到的 ? 新情況，我們的許多戰(zhàn)略和方法已經發(fā)生了變化。前 Merck公司總裁羅伊 有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力，它不僅描 ? 述公司的產出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂 (soul)。 舉一些公司核心價值觀陳述的例子①： Merck公司： ●誠實與正直 ●共同的社會責任 ●基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿 ●公司各項工作的絕對優(yōu)秀 ●利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作 Sony公司： ●弘揚日本文化，提高國家地位 ●作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力 WaltDisney公司： ●不許悲觀失望 ●弘揚和宣傳健康向上的美國文化 ●創(chuàng)新，夢想，想像 ●對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒 ●永遠保持迪斯尼公司的神奇形象 ? 二、核心目標 (COlepurpose) ? 核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司 ? 戰(zhàn)略 (corepurposeisaraisond39?？铝炙?，杰里 “目光遠大的公司 (visionary— ? p： ny)的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和 ? 時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化。 第一節(jié) 遠景和使命陳述 ? 一、核心價值觀 (corevalues) ? 核心價值觀是組織持久的和本質的原則。 ? 核心意識形態(tài)由核心價值觀 (corevalues)和核心目標 (corepur— ? pose)兩部分構成，它給組織提供了長久存在的基礎，是組織的精神。共 ? 同的遠景和使命可以使人們的精神從單調的日常操作中得到升 ? 華，使人們不停地受到激勵。 ? ? 遠景和使命陳述 (vision mission statement)回答的是“我 ? 們想成為什么和我們的使命是什么 ?”遠景和使命陳述應該生動活 ? 潑、言簡意賅、易于記誦，且富有意義和鼓舞性。 ? 戰(zhàn)略性計劃的第三項內容是戰(zhàn)略選擇，選擇企業(yè)合適的發(fā)展途徑?！雹僖虼?，戰(zhàn)略性計劃的首要內容是遠景陳述 (visionstatement)和使命陳述 (missionstatement)。德魯克 (Peter F． Drucker)曾言，“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。戰(zhàn)略性計劃任務的第一項內容不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，