戰(zhàn)略環(huán)境分析課件(參考版)
2025-01-28 23:31本頁面
【正文】 小組討論？ ? 你是否同意柳傳志和楊元慶的觀點(diǎn)，你認(rèn)為作為全球 PC霸主的聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該在哪里？面對(duì) PC市場(chǎng)不斷萎縮的態(tài)勢(shì)，聯(lián)想的未來在哪里？ 。 ? 2023年，楊元慶表示，并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，接下來的并購對(duì)象一定要符合聯(lián)想戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們也不會(huì)去并購那些不能和聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)力做整合的企業(yè)。聯(lián)想在 1996年的時(shí)候第一次在中國市場(chǎng)占到第一位的時(shí)候靠什么？主要靠運(yùn)作的能力。 ? ? 楊元慶曾說：聯(lián)想目前最成熟的產(chǎn)品就是 PC產(chǎn)品，所以我有信心說，今天我們?cè)?PC的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造方面是具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的，如果要在今天說聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我和柳總比較一致的看法就是我們 在管理方面是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ，但是未來要成就一個(gè)國際性的品牌和企業(yè)，我們還需要在技術(shù)和服務(wù)方面更進(jìn)一步的加強(qiáng)，這個(gè)也是我們希望加強(qiáng)的兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這么一個(gè)天花板越來越低的市場(chǎng)，顯然已造就不出偉大的公司。 ? 從規(guī)模上看，全球的 PC市場(chǎng)總額依舊高達(dá) 2023億美元，但如果從趨勢(shì)上看，則不容樂觀。這一收購當(dāng)時(shí)爭(zhēng)議很多，但從十年來聯(lián)想的發(fā)展歷程看，證明當(dāng)時(shí)的決策是正確的，收購 IBM使聯(lián)想從一個(gè)內(nèi)地企業(yè)發(fā)展成一個(gè)全球第一的 PC品牌。戴爾從切身體驗(yàn)中找到了 改變?yōu)轭櫩头?wù)方式 的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的 著力點(diǎn) ，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為 IT新霸主 。 ? 戴爾公司 1984年創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭(zhēng)之勢(shì)，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是 IBM、康柏、惠普等業(yè)界 大鱷 的對(duì)手。戴爾公司的 直銷 僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個(gè)價(jià)值鏈條中的一個(gè)組成部分。戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的 戴爾模式 ，構(gòu)建了強(qiáng)大的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司迅速崛起成為 IT新霸主 。 ? 美國戴爾 (Dell)公司是美國的一家著名計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的進(jìn)一步整合，是跨全部 SBU邊界的能力，是全部 SBU共享的技能和知識(shí)，是組織中的集體學(xué)習(xí)，是不同 SBU競(jìng)爭(zhēng)能力的整合與協(xié)調(diào)。 ? 第四個(gè)層次：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)職能能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合，是覆蓋多個(gè)職能能力的界面能力，以產(chǎn)品或 SBU為單位來衡量。對(duì)應(yīng)職能戰(zhàn)略。 ? 第二個(gè)層次：企業(yè)能力。 戰(zhàn)略力量 標(biāo) 準(zhǔn) 有價(jià)值 的能力 ? 幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)會(huì) 稀有的能力 ? 不被他人擁有 難以模仿 的能力 ? 歷史的因素：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌等 ? 模糊性因素：競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚 ? 社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜性因素：企業(yè)員工之間、供應(yīng)商 以及客戶之間的人際關(guān)系、責(zé)任和友誼等 不可替代 的能力 ? 不具備戰(zhàn)略對(duì)等的資源 決定戰(zhàn)略能力的 四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略層次的關(guān)系（ Mansour Javidan,1998） ? 第一個(gè)層次：企業(yè)資源。作為一種行動(dòng)的能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力使得企業(yè)能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 飛機(jī)的價(jià)值鏈 核心競(jìng)爭(zhēng)力及其標(biāo)準(zhǔn) ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。而零部件生產(chǎn)和原材料供應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技術(shù)能力要求、市場(chǎng)能力要求和資本要求相對(duì)最低，因此進(jìn)入門檻和附加值也最低。 機(jī)體結(jié)構(gòu)件、機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng) 制造環(huán)節(jié)的技術(shù)能力要求、資本要求僅次于整機(jī)研發(fā)與制造，相應(yīng)的進(jìn)入門檻和附加值也很高。航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商也通過提供包含發(fā)動(dòng)機(jī)維修在內(nèi)的全面服務(wù)來獲取發(fā)動(dòng)機(jī)售后服務(wù)的高額收益，例如羅羅公司、 GE公司和普惠公司收入中的 50%以上都來自于售后服務(wù)市場(chǎng)。 ? 在飛機(jī)維修領(lǐng)域，包含航空公司所屬維修企業(yè)、原設(shè)備制造（飛機(jī)制造）商和獨(dú)立的第三方維修三類企業(yè)。第二類是大型多元化企業(yè)集團(tuán)下屬的機(jī)載系統(tǒng)專業(yè)分部或子公司，如美國聯(lián)合技術(shù)公司下屬的漢勝公司、美國霍尼韋爾國際公司下屬的航空電子系統(tǒng)分部、英國史密斯工業(yè)集團(tuán)下屬的航空分部等。這些供應(yīng)商主要分布在美國、歐洲和日本，代表性的企業(yè)有美國的沃特飛機(jī)工業(yè)公司、古德里奇公司和斯普利特航空系統(tǒng)公司，歐洲的阿萊尼亞航空公司、梅西埃 —道蒂公司、 BEA系統(tǒng)公司、空客西班牙公司、日本的川崎重工和三菱重工等。 ? 在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域，英國的羅羅公司、美國的普惠公司和 GE航空處于行業(yè)領(lǐng)先地位；霍尼韋爾國際公司、斯奈克瑪公司下屬的透博梅卡公司、普惠加拿大公司主要控制著小型發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)；德國的 MTU航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司、意大利阿維奧集團(tuán)、瑞典沃爾沃航空公司、日本的石川島播磨重工和西班牙的 ITP公司在發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵子系統(tǒng)和部件領(lǐng)
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1