戰(zhàn)略選擇與實施-資料下載頁
2025-02-21 12:45本頁面
【正文】 管理中的一項中心活動。在不進行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，資源的配置往往取決于政治的或個人的因素。戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度目標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進行配置。對于戰(zhàn)略管理和成功經(jīng)營來說，再也沒有比不按年度目標(biāo)確定的輕重緩急順序來配置資源更為有害的了。 89 ? 所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源：財力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源。將資源分配到特定分部或部門并不意味著戰(zhàn)略可以被成功地實施。一些普遍妨礙資源有效配置的因素包括：過度保護資源，過于強調(diào)短期財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)內(nèi)政治，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，不需承擔(dān)風(fēng)險和缺乏足夠知識。 90 ? 在總公司以下的層次往往缺乏對資源配置和企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化思考。管理者通常有太多的工作要做，他們必須在這些任務(wù)之間分配時間與資源。壓力在增大，支出在增加。首席執(zhí)行官要求有一個好的第三季度的財務(wù)報告。戰(zhàn)略制定與實施活動往往受到阻礙。為解決眼前的問題已用盡了精力與資源。紛繁復(fù)雜的帳目與預(yù)算掩蓋了資源配置由滿足戰(zhàn)略需求到解決燃眉之急的轉(zhuǎn)移。 91 處理沖突 ? 目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導(dǎo)致沖突。沖突可以被定義為雙方或更多方在一個或多個問題上的分歧。年度目標(biāo)的建立可以導(dǎo)致沖突，其原因包括人們各不相同的期望和觀念，計劃帶來的壓力，人們個性的不合，部門及人員間的誤解等等。 92 ? 在企業(yè)整體計劃的建立過程中也會發(fā)生沖突，其原因在于管理者和戰(zhàn)略家必須在如下矛盾因素間做出權(quán)衡：短期盈利與長期增長，盈利率與市場份額，市場滲透與市場開發(fā)，增長與穩(wěn)定，高風(fēng)險與低風(fēng)險，社會責(zé)任與盈利最大化等等。在企業(yè)中，沖突是不可避免的，因此，在功能失調(diào)影響到企業(yè)業(yè)績之前便處理和解決好沖突十分重要。 93 ? 沖突并不總是壞事。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關(guān)心的象征。沖突可以激發(fā)對立群體采取行動進而使管理者發(fā)現(xiàn)問題。 94 ? 處理與解決沖突的方法可以被分為三類：回避、緩解、正視。 ? 回避方法包括：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離； 95 ? 緩解方法包括：減弱矛盾雙方的沖突，強調(diào)雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場。 96 ? 正視方法包括： 對立雙方交換人員以便促進相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo)，或召開會議使對立雙方各抒己見、解決分歧。 97 將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配 ? 戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。其主要原因有兩個：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的。第二個原因是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置。 98 ? 戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計應(yīng)能夠促進公司戰(zhàn)略的實施。離開了戰(zhàn)略或企業(yè)存在的理由（任務(wù)），組織結(jié)構(gòu)將沒有意義。 99 ? 對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。對某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)不一定適用于另一家類似的企業(yè)，盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)。 100 ? 企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響，沒有一家企業(yè)可以對所有影響因素的變化都做出組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，因為這樣做將導(dǎo)致混亂。然而，當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時，其現(xiàn)行結(jié)構(gòu)有可能變得無效。 101 ? 無效組織結(jié)構(gòu)的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標(biāo)未能實現(xiàn)。 102 ? 結(jié)構(gòu)的變化有助于戰(zhàn)略的實施，但不能期望結(jié)構(gòu)的變化可以將壞的戰(zhàn)略變成好的戰(zhàn)略，或?qū)⒉缓玫墓芾碚咦優(yōu)楹玫墓芾碚?，或使不良產(chǎn)品能夠暢銷。 103 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無可否認地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制定的戰(zhàn)略必須是可行的，因此，如果一項新戰(zhàn)略要求進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那它便不是一個理想的選擇?？梢姡M織結(jié)構(gòu)可以影響戰(zhàn)略的選擇。更重要的問題是：要確定戰(zhàn)略的實施需要有何種組織結(jié)構(gòu)的變化，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。 104 戰(zhàn)略實施中的人力資源問題 ? 人力資源管理者的戰(zhàn)略責(zé)任包括在戰(zhàn)略制定時評估各備選戰(zhàn)略對人員的使用需求與成本，并為戰(zhàn)略的有效實施而制定人員計劃。 105 ? 人力資源管理部門必須建立將戰(zhàn)略實施業(yè)績與收入明確掛鉤的激勵制度。對管理者和雇員的激勵過程，通過使他們參加戰(zhàn)略管理活動和了解公司業(yè)績對他們個人的好處而給公司帶來極大的益處。將公司業(yè)績與個人利益掛鉤是人力資源管理者的一項新的、重要的戰(zhàn)略責(zé)任。 106 ? 如果對人力資源問題不能給予足夠的重視，設(shè)計得再好的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也會失敗。 107 ? 企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中產(chǎn)生的人力資源問題通常來自如下三方面原因： ? （ 1）社會和政治結(jié)構(gòu)的破壞； ? （ 2）沒能做到將個人的能力與戰(zhàn)略實施任務(wù)相匹配； ? （ 3）最高管理層對戰(zhàn)略實施活動的支持不足。 108 ? 在企業(yè)中，戰(zhàn)略的實施會對很多管理者和雇員構(gòu)成威脅，新的權(quán)力地位關(guān)系可以被事先預(yù)料和意識到，新的正式與非正式集團會形成，這些集團的價值觀、信仰及側(cè)重點在很大程度上是未知的。 109 ? 當(dāng)管理者和雇員在公司中的作用、特權(quán)和權(quán)力發(fā)生變化時，他們可能會做出抵抗性的行動。在戰(zhàn)略制定與實施過程中，必須預(yù)測、考慮和管理由新戰(zhàn)略所導(dǎo)致的社會和政治結(jié)構(gòu)的破壞。 110 ? 戰(zhàn)略家對于戰(zhàn)略管理重要性的強調(diào)必須落實在實際的支持行動和對完成任務(wù)和實現(xiàn)目標(biāo)的雇員的獎勵上。否則，言行的不一致會使所有層次的管理者和雇員都產(chǎn)生不確定感。 111 ? 防止和克服戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的人力資源問題的最好方法恐怕就是使盡可能多的管理者和雇員積極參與戰(zhàn)略管理。這一做法盡管花費時間，但它可以增進參與者的理解、信任、投入和擁有感，并減少怨恨甚至敵視。戰(zhàn)略制定與實施的真正潛能存在于人。 112
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