戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略分析與選擇-資料下載頁
2025-01-04 14:47本頁面
【正文】 中 ~ 低 ~ 業(yè)務(wù)1 50% 業(yè)務(wù)2 25% 業(yè)務(wù)3 20% 業(yè)務(wù)4 5% 聯(lián)想集團(tuán)的 IE分析 分部 銷售 /億美元 銷售百分比 /% 盈利 /億美元 盈利百分比 /% IFE評(píng)分 EFE評(píng)分 筆記本業(yè)務(wù) 98 59 61 臺(tái)式電腦業(yè)務(wù) 58 35 25 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 5 3 10 外設(shè)業(yè)務(wù) 2 4 手機(jī)業(yè)務(wù) 1 0 0 總計(jì) 166 100 5 100 I FE 總加權(quán)評(píng)分 EFE總加權(quán)評(píng)分 弱 ~ 低 ~ 中 ~ 中 ~ 強(qiáng) ~ 高 ~ 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 外設(shè) 業(yè)務(wù) 手機(jī) 業(yè)務(wù) 筆記本 業(yè)務(wù) 臺(tái)式電腦 業(yè)務(wù) 大戰(zhàn)略模型 ? 基于競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)，對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行綜合 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位 弱競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢 市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速 象限 Ⅰ 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中化多元經(jīng)營(yíng) 象限 Ⅱ 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 結(jié)業(yè)清算 象限 Ⅲ 收縮 集中化多元經(jīng)營(yíng) 橫向多元經(jīng)營(yíng) 混合式多元經(jīng)營(yíng) 剝離 結(jié)業(yè)清算 象限 Ⅳ 集中化多元經(jīng)營(yíng) 橫向多元經(jīng)營(yíng) 混合式多元經(jīng)營(yíng) 合資經(jīng)營(yíng) 目錄 一、戰(zhàn)略選擇 二、匹配階段 三、決策階段 四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素 定量戰(zhàn)計(jì)劃矩陣簡(jiǎn)稱 QSPM矩陣 ? QSPM矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力作出評(píng)價(jià) ? 從定量的角度來評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度 ? 同時(shí)也是一種使戰(zhàn)略制定者根據(jù)先前分析的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素（ EFE、 IFE）來客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具 評(píng)價(jià)步驟 ? 在 QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的 EFE、 IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重 ? 將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中 ? 確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)（ attractiveness scores, AS），根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分 ? 計(jì)算吸引力總分（ total attractiveness scores , TAS），吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重、評(píng)分與吸引力評(píng)分三者的乘積。即： TAS=權(quán)重＊ AS ? 計(jì)算吸引力總分和。它是通過將 QSPM矩陣中各個(gè)備選戰(zhàn)略的 TAS總分相加而得。分?jǐn)?shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力 總計(jì) … 劣勢(shì) … 優(yōu)勢(shì) … 威脅 … 機(jī)會(huì) TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS 戰(zhàn)略 … 戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 1 權(quán)重 關(guān)鍵因素 以福特公司為案例 —— 機(jī)會(huì) 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 加大主要新興市場(chǎng)的投入 加強(qiáng)成本控制 權(quán)重 AS TAS AS TAS 機(jī)會(huì) 3 3 3 2 2 2 4 1 2 3 6. 全球經(jīng)濟(jì)融合 3 2 以福特公司為案例 —— 威脅 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 加大主要新興市場(chǎng)的投入 加強(qiáng)成本控制 權(quán)重 AS TAS AS TAS 威脅 4 4 3 3 3 2 3 1 1 3 2 3 以福特公司為案例 —— 優(yōu)勢(shì) 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 加大主要新興市場(chǎng)的投入 加強(qiáng)成本控制 權(quán)重 AS TAS AS TAS 優(yōu)勢(shì) 3 1 2 3 2 2 2 3 2 2 1 3 以福特公司為案例 —— 弱點(diǎn)與總評(píng)分 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 加大主要新興市場(chǎng)的投入 加強(qiáng)成本控制 權(quán)重 AS TAS AS TAS 弱點(diǎn) 2 2 2 1 3 2 2 3 3 4 3 3 總計(jì) 福特公司戰(zhàn)略選擇的結(jié)論 ? 福特公司當(dāng)前應(yīng)該采取如下戰(zhàn)略： ? 注重亞洲市場(chǎng)的建設(shè)，尤其是中國(guó)市場(chǎng) ? 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，加強(qiáng)成本控制 ? 將不受市場(chǎng)歡迎的車型淘汰 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合技術(shù)資源 ? 在環(huán)保技術(shù)上與一些優(yōu)勢(shì)公司合作，如豐田汽車公司 ? 通過裁員、減產(chǎn)等方法控制成本 ? 否定多元化 ? 重視汽車技術(shù)的發(fā)展 目錄 一、戰(zhàn)略選擇 二、匹配階段 三、決策階段 四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素 戰(zhàn)略選擇中的文化因素 ? 如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價(jià)值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實(shí)施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，結(jié)果可能導(dǎo)致混亂和無序 ? 基本不要求文化變革的戰(zhàn)略，往往更具吸引力，因?yàn)閯×业奈幕兏锿枰?jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，并需要企業(yè)付出巨大的精力 戰(zhàn)略選擇中的政治因素 ? 在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會(huì)過分依賴當(dāng)時(shí)的政治情形，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)政治因素支配戰(zhàn)略的情形 ? 成功的戰(zhàn)略家不是采取公開反對(duì)的方法，而是以不采取行動(dòng)的方式，讓那些支持程度較低的想法和建議自然走向消亡。同時(shí)，對(duì)那些支持程度較高但難以接受的想法設(shè)置額外的障礙或進(jìn)行檢查 ? 幾種有用的策略： ? 殊路同歸：成功比指定某種方法更重要。出現(xiàn)新的、能夠?qū)崿F(xiàn)同樣結(jié)果并獲得員工支持的替代方案是可能的 ? 滿意選擇：采用可以被接受的戰(zhàn)略獲得滿意的結(jié)果，遠(yuǎn)比采用不受歡迎的所謂“好”戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果要好 ? 聚焦高層次問題：通過把問題提到更高的管理層去考慮，許多短期利益都會(huì)在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益前讓位 ? 提供重大事項(xiàng)的參與資格：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，讓企業(yè)內(nèi)的利益相關(guān)者如中層管理者參與討論決策，會(huì)有利于決策的實(shí)行 作業(yè) ? 就你選擇的企業(yè)，進(jìn)行一次戰(zhàn)略選擇分析（可不進(jìn)行 GSM分析） 46
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