【正文】 108 ? 在企業(yè)中，戰(zhàn)略的實(shí)施會(huì)對(duì)很多管理者和雇員構(gòu)成威脅，新的權(quán)力地位關(guān)系可以被事先預(yù)料和意識(shí)到，新的正式與非正式集團(tuán)會(huì)形成，這些集團(tuán)的價(jià)值觀、信仰及側(cè)重點(diǎn)在很大程度上是未知的。 99 ? 對(duì)特定戰(zhàn)略或特定類(lèi)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。沖突可以被定義為雙方或更多方在一個(gè)或多個(gè)問(wèn)題上的分歧。 87 ? 政策使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么，進(jìn)而提高了戰(zhàn)略被成功實(shí)施的可能性；政策為管理控制活動(dòng)提供了基礎(chǔ)，并可協(xié)調(diào)各組織間的關(guān)系，還可減少管理者用于決策的時(shí)間；政策明確了誰(shuí)應(yīng)該做什么工作；政策將決策權(quán)力適當(dāng)?shù)匚山o各個(gè)有著自己不同問(wèn)題的層級(jí)。企業(yè)成員應(yīng)當(dāng)了解主要競(jìng)爭(zhēng)者的成就、產(chǎn)品、計(jì)劃、行動(dòng)及業(yè)績(jī)。沒(méi)有雇員的理解與投入，戰(zhàn)略的實(shí)施就會(huì)遇到嚴(yán)重的困難。 66 ? 當(dāng)然，只列出這些要素是不夠的，還必須根據(jù)上述對(duì)各項(xiàng)要素的分析，從優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅的可能組合中尋找出企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略大方向。 ? （ 4）主要利益相關(guān)者以及社會(huì)公眾是否接受所提出的戰(zhàn)略，他們是否有能力阻止該戰(zhàn)略的實(shí)施。 ? （ 3）該戰(zhàn)略與組織的使命和目標(biāo)是否一致。 41 ? 戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的任何地方：在與供應(yīng)商的聯(lián)系中，RD和技術(shù)活動(dòng)中，在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)或分銷(xiāo)活動(dòng)中。也就是他們專(zhuān)注于估計(jì)整合后的成本降低和與之相平衡所需要的投資。 24 ? 這些報(bào)道指出，目前世界上微波爐年產(chǎn)過(guò)百萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)排名依次為中國(guó)格蘭仕、日本夏普、韓國(guó)三星、日本松下、美國(guó)惠而浦、美國(guó)萬(wàn)能、韓國(guó)金星、韓國(guó)大宇、日本三洋。 14 ? 2023年 5月，格蘭仕再次發(fā)動(dòng)降價(jià)沖擊，“新世紀(jì)”微波爐系列產(chǎn)品價(jià)格大幅度下調(diào)，并實(shí)施瘋狂的贈(zèng)送行動(dòng)。 ? 與此同時(shí)，格蘭仕還創(chuàng)建了立體化全過(guò)程服務(wù)模式，這個(gè)模式使員工在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、工藝創(chuàng)新過(guò)程中都能考慮到顧客的需求，為顧客提供滿意的產(chǎn)品。 2 ? 為此，梁慶德進(jìn)行了一年多的市場(chǎng)調(diào)查。 1996年 8月初，格蘭仕在上海宣布全部產(chǎn)品讓利促銷(xiāo)，大幅降低，幅度達(dá) 40%。簡(jiǎn)單地講，格蘭仕就是把自己定位于微波爐的全球性生產(chǎn)車(chē)間。 27 ? 一個(gè)企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬?duì)成本和差異化有所作為?？v向整合的利益和成本的戰(zhàn)略意義和重要性不僅僅體現(xiàn)在直接的經(jīng)濟(jì)范疇內(nèi)，而且還間接影響它的組織，這是決策的實(shí)質(zhì)。尋求不相關(guān)多元化的公司努力使其多元化目標(biāo)確切符合行業(yè)吸引力和進(jìn)入成本檢驗(yàn)，而符合狀況改善檢驗(yàn)的條件或者不被考慮，或者被放置次要地位。 ? （ 3）是否能夠保證獲得所需要的管理能力。其中，那些對(duì)企業(yè)的成功起著關(guān)鍵作用的因素，被稱(chēng)為關(guān)鍵的成功因素；那些最強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的因素，被稱(chēng)為核心能力，它是企業(yè)賴(lài)以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最有力武器；同樣，也有一些因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)造成致命的影響。 ? 另一種就是采取與環(huán)境威脅直接正面斗爭(zhēng)的態(tài)度。 77 ? 管理者和雇員更多地是為可預(yù)期的個(gè)人收益而不是為企業(yè)利益所激勵(lì)，除非這兩者正好巧合。 83 ? 年度目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，原因在于： ? （ 1）它是配置資源的基礎(chǔ)； ? （ 2）它是評(píng)價(jià)管理者的主要尺度； ? （ 3）它是監(jiān)測(cè)運(yùn)作過(guò)程，使其向?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)方面前進(jìn)的工具； ? （ 4）它突出了公司、分部和各功能部門(mén)的工作重點(diǎn)。 89 ? 所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源：財(cái)力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關(guān)心的象征。 102 ? 結(jié)構(gòu)的變化有助于戰(zhàn)略的實(shí)施，但不能期望結(jié)構(gòu)的變化可以將壞的戰(zhàn)略變成好的戰(zhàn)略，或?qū)⒉缓玫墓芾碚咦優(yōu)楹玫墓芾碚?，或使不良產(chǎn)品能夠暢銷(xiāo)。 111 ? 防止和克服戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的人力資源問(wèn)題的最好方法恐怕就是使盡可能多的管理者和雇員積極參與戰(zhàn)略管理。 105 ? 人力資源管理部門(mén)必須建立將戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績(jī)與收入明確掛鉤的激勵(lì)制度。其主要原因有兩個(gè)：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的。首席執(zhí)行官要求有一個(gè)好的第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)告。 85 政策 ? 公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動(dòng)發(fā)生的。他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)施中的角色是建立在先前參與戰(zhàn)略制定活動(dòng)的基礎(chǔ)之上的。 71 ? SWOT分析法給我們提供了一種戰(zhàn)略思考的思路和框架。對(duì)于那些具備捕捉機(jī)會(huì)能力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，行業(yè)機(jī)會(huì)就容易被轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)機(jī)會(huì)。一些人認(rèn)為“可接受”的戰(zhàn)略對(duì)另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在兩者的期望相矛盾的情況下。 48 ? 適用性 ? 所謂適用性是這樣一種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，它用來(lái)評(píng)估所提出的戰(zhàn)略對(duì)組織所處的環(huán)境的適應(yīng)程度以及與其自身資源的匹配性，還有它能否保持或加強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位。 37 ? 所謂準(zhǔn)整合，即是利用債務(wù)或共同投資以及其他方式，不要求全部的所有權(quán)，在縱向相關(guān)企業(yè)之間創(chuàng)造聯(lián)合。成本領(lǐng)先和岐異戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而集聚戰(zhàn)略在一個(gè)狹窄的單個(gè)細(xì)分中尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本集聚）或標(biāo)岐立異（岐異集聚）。 20 ? 為了達(dá)到這一目標(biāo)，格蘭仕采取了一系列凌厲的價(jià)格攻勢(shì)。 12 ? 1998年，格蘭仕繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的促銷(xiāo)活動(dòng)，并逐步將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到國(guó)際市場(chǎng)。 5 ? 格蘭仕非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，在引進(jìn)東芝最先進(jìn)生產(chǎn)線的同時(shí)，還引進(jìn)了東芝的磁控管，并在企業(yè)內(nèi)部建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。他們從日本東芝公司引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的全自動(dòng)生產(chǎn)線，于 1992年 9月正式投產(chǎn)， 1993年試產(chǎn) 1萬(wàn)臺(tái)， 1994年產(chǎn)銷(xiāo)10萬(wàn)臺(tái)。 ? 1997年 10月，格蘭仕發(fā)動(dòng)第二次大幅降價(jià)，降價(jià)幅度在 29%~40%之間，大部分微波爐的平均價(jià)格降到 1000元以下，最低價(jià)為 488元，此次降價(jià)，使一大批微波爐生產(chǎn)企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)，而格蘭仕當(dāng)年的市場(chǎng)占有率上升到 %，產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá) 198萬(wàn)臺(tái)。