戰(zhàn)略選擇與實施-全文預覽
【正文】 ，是影響企業(yè)當前地位或其所希望的未來地位的主要障礙。行業(yè)機會是某一行業(yè)環(huán)境向所有企業(yè)提供的發(fā)展機會，這種機會對每一個企業(yè)來說都是平等的。其中，那些對企業(yè)的成功起著關鍵作用的因素，被稱為關鍵的成功因素；那些最強于競爭對手的因素，被稱為核心能力，它是企業(yè)賴以戰(zhàn)勝競爭對手的最有力武器；同樣，也有一些因素對企業(yè)經營會造成致命的影響。 57 SWOT分析 ? SWOT （ strengths weaknesses opportunities threats）分析是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析和選擇方法。 55 ? 在評估戰(zhàn)略的可接受性時，應注意以下一些問題： ? （ 1）從利潤率的角度看企業(yè)或組織的財務狀況會發(fā)生怎樣的變化，這種變化對資本結構和利益相關者的利益將產生怎樣的影響。 ? （ 7）當環(huán)境突然發(fā)生變化時，是否有能力處理危機事件。 ? （ 3）是否能夠保證獲得所需要的管理能力。 51 ? 可行性 ? 所謂可行性是指組織有能力成功地實施既定的戰(zhàn)略。 49 ? 在評估戰(zhàn)略的適用性時，應主要考慮以下幾個問題。 46 ? 但是，當公司擁有適合在其他行業(yè)進行成功競爭的核心能力、競爭能力和資源力量時，也可以考慮實行多元化經營。尋求不相關多元化的公司努力使其多元化目標確切符合行業(yè)吸引力和進入成本檢驗，而符合狀況改善檢驗的條件或者不被考慮，或者被放置次要地位。 ? 相關多元化之所以是一種有吸引力的戰(zhàn)略，在于它代表了將存在于不同經營業(yè)務價值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關系轉變成競爭優(yōu)勢的機會。 38 ? 為使完全的縱向整合獲得利益提供多種可能的選擇，這種框架還需兩個方面的連接，一是對特定情況下的產業(yè)和競爭的細致分析，另一方面是通過分析企業(yè)制定的縱向整合決策進而對其戰(zhàn)略作細致的評估。 36 ? 企業(yè)執(zhí)行的是部分整合政策（內部生產一部分自己需要的產品，另外一部分從外部得到），還是完全整合政策，也會影響利益與成本?？v向整合的利益和成本的戰(zhàn)略意義和重要性不僅僅體現(xiàn)在直接的經濟范疇內，而且還間接影響它的組織，這是決策的實質。然而，縱向整合決策的含義要比這些廣泛得多。 32 ? 基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)做出選擇－－如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的景框。集聚戰(zhàn)略有兩種變形，即成本集聚和岐異集聚。 27 ? 一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠對相對成本和差異化有所作為。格蘭仕的產銷規(guī)模遙遙領先，相當于幾個“世界第二”的總和。 21 ? 一系列驚心動魄的價格大戰(zhàn)使大批的小規(guī)模企業(yè)被迫退出了市場；一些國外品牌也不得不承認自己在生產方面遠遠不如格蘭仕，于是它們紛紛與格蘭仕聯(lián)手合作，把自己的生產線搬到中國來，讓格蘭仕統(tǒng)一生產，它們負責產品的推廣。國際行業(yè)巨頭們的模式是品牌和通路兩端大，而中間的制造部分小，是一種啞鈴型結構。簡單地講，格蘭仕就是把自己定位于微波爐的全球性生產車間。 6月初，中檔改良型 750“五朵金花”系列微波爐降幅達 40%，在全國引起強烈反響。在秋交會上，格蘭仕微波爐合同成交額達 7000萬美元，當年出口量占其總銷量1/3。 11 ? 1997年 5月，格蘭仕推出買一贈三（電飯煲、鴻運扇和微波爐專用飯煲）的促銷活動，使市場競爭趨于白熱化。 1996年 8月初，格蘭仕在上海宣布全部產品讓利促銷，大幅降低，幅度達 40%。 8 ? 同時，這個模式還產生了為顧客誠心、精心，讓顧客放心、安心的“四心級”服務；格蘭仕的服務隊伍不喝用戶一口水、不吸用戶一支煙、不吃用戶一碗飯，全面檢修，清潔保養(yǎng)，一地購物，全國維修，加之使人倍感親切的回訪服務，格蘭仕讓消費者和顧客隨時感受到服務帶來的方便和舒適，用格蘭仕的話說，就是“努力讓顧客感動”。 6 ? 格蘭仕微波爐還順利通過了丹麥 Demko、挪威 Nemko、德國 GS、歐共體 CE、美國UL、 ISO9001質量認證。 4 ? 經過仔細分析，梁慶德決定進入微波爐行業(yè)。 2 ? 為此，梁慶德進行了一年多的市場調查。1991年，廠長梁慶德在其羽絨制品市場銷路逐漸打開之時，發(fā)現(xiàn)國內羽絨制品市場的前景十分有限，于是決定尋找新的突破口。當時一臺微波爐的市場價格在 3000元左右，微波爐被當作一種奢侈品，普及率很低。在國家技術監(jiān)督局進行的微波爐抽檢中，格蘭仕的質量總是名列前茅，優(yōu)等品率達到 100%。 ? 與此同時，格蘭仕還創(chuàng)建了立體化全過程服務模式，這個模式使員工在產品設計、質量管理、工藝創(chuàng)新過程中都能考慮到顧客的需求，為顧客提供滿意的產品。當時微波爐的市場價格在1600~2500元之間。當年格蘭仕產銷量達 65萬臺，并一次性將整個市場微波爐的市場價格打到 1000元左右。 1998年 7月，兩大 17升型號微波爐再度降價，平均降價幅度為 %。 14 ? 2023年 5月，格蘭仕再次發(fā)動降價沖擊，“新世紀”微波爐系列產品價格大幅度下調，并實施瘋狂的贈送行動。 16 ? 格蘭仕的成功與它的商業(yè)模式有重要關系。 18 ? 中國企業(yè)要真正贏得競爭，必須將勞動力成本的比較優(yōu)勢轉化為制造水平的優(yōu)勢，并將制造能力發(fā)揮到極致，從而成為行業(yè)的“制造寡頭”。當生產規(guī)模達到 125萬臺時，格蘭仕把出廠價格定在規(guī)模 80萬臺企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到 400萬臺時，把出廠價調到規(guī)模為 200萬臺的企業(yè)的生產成本以下；當格蘭仕形成1200萬臺的生產能力時，則將出廠價降低到規(guī)模為 500萬臺的企業(yè)成本價以下。 24 ? 這些報道指出，目前世界上微波爐年產過百萬臺的企業(yè)排名依次為中國格蘭仕、日本夏普、韓國三星、日本松下、美國惠而浦、美國萬能、韓國金星、韓國大宇、日本三洋。盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低
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