戰(zhàn)略選擇與實施(文件)
【正文】 一方面與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢。 60 ? 機會是那些不斷地幫助企業(yè)實現(xiàn)或超過自身目標的外部因素和狀況。對于那些具備捕捉機會能力的企業(yè)來說，行業(yè)機會就容易被轉化為現(xiàn)實的企業(yè)機會。 65 ? 經(jīng)過詳盡分析以后，把內(nèi)外環(huán)境中存在的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅逐項排列出來，形成 SWOT矩陣。 68 ? 第二種可能是環(huán)境中存在一些威脅，但公司在這方面擁有優(yōu)勢。 69 ? 第三種可能是環(huán)境中存在機會，但是公司在這方面處于劣勢，力量不夠。 71 ? SWOT分析法給我們提供了一種戰(zhàn)略思考的思路和框架。如果公司管理者和雇員了解企業(yè)，將自己作為企業(yè)的一部分，并通過參與戰(zhàn)略制定活動而自覺地為企業(yè)的成功而努力工作，這一轉變就會更容易地被實現(xiàn)。盡管戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定之間有著密切和復雜的關系，但這兩者間又有著根本性的區(qū)別。同樣重要的是，戰(zhàn)略家亦應盡可能地多參與戰(zhàn)略實施活動。他們在戰(zhàn)略實施中的角色是建立在先前參與戰(zhàn)略制定活動的基礎之上的。 81 ? 企業(yè)目標與戰(zhàn)略的原理應當在整個企業(yè)范圍內(nèi)得到明確的宣傳和理解。 82 年度目標 ? 建立年度目標是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。它通過向利益相關者論證企業(yè)活動的合理性而為企業(yè)的經(jīng)營提供依據(jù)。 85 政策 ? 公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動發(fā)生的。政策還明確了在追求企業(yè)目標時可以做什么和不可以做什么。戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度目標所確定的優(yōu)先順序進行配置。一些普遍妨礙資源有效配置的因素包括：過度保護資源，過于強調(diào)短期財務指標，企業(yè)內(nèi)政治，戰(zhàn)略目標不明確，不需承擔風險和缺乏足夠知識。首席執(zhí)行官要求有一個好的第三季度的財務報告。 91 處理沖突 ? 目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。在企業(yè)中，沖突是不可避免的，因此，在功能失調(diào)影響到企業(yè)業(yè)績之前便處理和解決好沖突十分重要。 94 ? 處理與解決沖突的方法可以被分為三類：回避、緩解、正視。其主要原因有兩個：第一，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的。離開了戰(zhàn)略或企業(yè)存在的理由（任務），組織結構將沒有意義。然而，當企業(yè)改變戰(zhàn)略時，其現(xiàn)行結構有可能變得無效。企業(yè)制定的戰(zhàn)略必須是可行的，因此，如果一項新戰(zhàn)略要求進行大規(guī)模的組織結構調(diào)整，那它便不是一個理想的選擇。 105 ? 人力資源管理部門必須建立將戰(zhàn)略實施業(yè)績與收入明確掛鉤的激勵制度。 107 ? 企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中產(chǎn)生的人力資源問題通常來自如下三方面原因： ? （ 1）社會和政治結構的破壞； ? （ 2）沒能做到將個人的能力與戰(zhàn)略實施任務相匹配； ? （ 3）最高管理層對戰(zhàn)略實施活動的支持不足。 110 ? 戰(zhàn)略家對于戰(zhàn)略管理重要性的強調(diào)必須落實在實際的支持行動和對完成任務和實現(xiàn)目標的雇員的獎勵上。戰(zhàn)略制定與實施的真正潛能存在于人。 111 ? 防止和克服戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的人力資源問題的最好方法恐怕就是使盡可能多的管理者和雇員積極參與戰(zhàn)略管理。 109 ? 當管理者和雇員在公司中的作用、特權和權力發(fā)生變化時，他們可能會做出抵抗性的行動。將公司業(yè)績與個人利益掛鉤是人力資源管理者的一項新的、重要的戰(zhàn)略責任。更重要的問題是：要確定戰(zhàn)略的實施需要有何種組織結構的變化，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。 102 ? 結構的變化有助于戰(zhàn)略的實施，但不能期望結構的變化可以將壞的戰(zhàn)略變成好的戰(zhàn)略，或將不好的管理者變?yōu)楹玫墓芾碚?，或使不良產(chǎn)品能夠暢銷。對某一企業(yè)適用的組織結構不一定適用于另一家類似的企業(yè)，盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結構。 98 ? 戰(zhàn)略的變化將導致組織結構的變化。 96 ? 正視方法包括： 對立雙方交換人員以便促進相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立雙方各抒己見、解決分歧。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關心的象征。年度目標的建立可以導致沖突，其原因包括人們各不相同的期望和觀念，計劃帶來的壓力，人們個性的不合，部門及人員間的誤解等等。為解決眼前的問題已用盡了精力與資源。管理者通常有太多的工作要做，他們必須在這些任務之間分配時間與資源。 89 ? 所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實現(xiàn)預期目標的資源：財力資源、物力資源、人力資源及技術資源。 88 資源配置 ? 資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項中心活動。廣義的政策指具體的準則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵為實現(xiàn)既定目標而努力工作的管理活動。年度目標是激勵企業(yè)雇員并使他們加強自我認知的重要動力。 83 ? 年度目標對戰(zhàn)略實施非常重要，原因在于： ? （ 1）它是配置資源的基礎； ? （ 2）它是評價管理者的主要尺度； ? （ 3）它是監(jiān)測運作過程，使其向實現(xiàn)長期目標方面前進的工具； ? （ 4）它突出了公司、分部和各功能部門的工作重點。企業(yè)的主要外部機會與威脅應當?shù)玫矫鞔_，管理者和雇員提出的問題應當?shù)玫浇獯稹?zhàn)略家往往過于繁忙，以致不能積極地支持戰(zhàn)略實施活動。當所實施的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時，企業(yè)管理則必將發(fā)生更大的變化。 77 ? 管理者和雇員更多地是為可預期的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵，除非這兩者正好巧合。 戰(zhàn)略實施 73 ? 戰(zhàn)略的實施將從上到下地影響企業(yè)，它會影響到企業(yè)所有的部門和功能領域。 72 ? 戰(zhàn)略實施的性質 ? 在公司確立經(jīng)營戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理過程并沒有結束。 70 ? 第四種可能是環(huán)境中存在一些威脅，而公司在這方面也處于劣勢，這是最不理想的情況。 ? 另一種就是采取與環(huán)境威脅直接正面斗爭的態(tài)度。 67 ? 簡單地說，可以有四種可能的組合： ? 第一種可能是環(huán)境中出現(xiàn)了機會，而公司本身恰好有這樣的優(yōu)勢。 63 ? 威脅是對企業(yè)經(jīng)營不利并導致公司無法實現(xiàn)既定目標的外部因素
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