【正文】 性。 ? 戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。 – 主觀判斷多，理性分析少。 – 戰(zhàn)略目標制定隨意而為，缺乏科學性。 – 戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺。 – “口號標語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。 – 缺乏有效的戰(zhàn)略實施方案。 使命 目標 制度 戰(zhàn)略管理 遠景 Vision 說明公司的性質(zhì)、長遠目標、理念 說明公司的雄心 公司存在的價值 成功判斷的標準 美國某航空公司：要在空運與相關信息服務上，成為全球領導者 日本玩具公司：實現(xiàn)全世界小孩的夢想 公司 遠 景的確定原則 基于未來的客戶需求、目標市場、市場地位。 在相當長的時間跨度內(nèi)。 用一種清晰的、激動人心的文字來表達 – 遠景會成為一種激勵的手段。 – 它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。 遠景的四個內(nèi)容 社會人類受惠受益 公司繁榮興盛 員工敬業(yè)樂業(yè) 客戶心滿意足（最基本的） GE（ Welch） – Create the vision（創(chuàng)造） – Sell the vision（推銷給股東、員工、利益相關人） – Realise the vision（激勵各方實現(xiàn)遠景） 我們要占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務便利、增加價值、履行承諾”業(yè)務使命，提高我們的市場占有率和贏利率。 麥當勞公司（例） XX公司的遠景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領域快速發(fā)展的，逐步在相關領域實行多元化的貿(mào)、工、技一體化企業(yè)集團。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。 客戶導向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應商和服務商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結構的優(yōu)化和精簡。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。 任務（使命） Mission 某個時期的任務 某個發(fā)展階段的任務 作用：勾畫出較具體的方向 綱領、目的、宗旨、信念、經(jīng)營原則 GE：在全球市場的業(yè)務中，比居數(shù)一數(shù)二的地位 日本萬代：在 X年內(nèi)要居世界第二 任務陳述（使命） 德魯克 ：一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義，企業(yè)只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。 – 老企業(yè)：我們的業(yè)務（任務）是什么？企業(yè)存在的理由。 – 新企業(yè)信念：以某種技術，在某些地區(qū)，以某種可獲利的價格，向某些用戶提供某產(chǎn)品或服務。當它發(fā)展壯大后，必須修改使命，但仍舊有舊使命的“影子”。 例： SONY索尼 “做行業(yè)一流”（改變過去低品質(zhì)印象） 過去的任務 “生產(chǎn)用戶有用的而不僅僅是需要的” 現(xiàn)在的任務 任務陳述（使命）的原則 對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)追求 內(nèi)容既考慮風險又考慮增長空間 與眾不同 清楚易于理解 討論 ——遠景與 任務（ 使命） 遠景 – 成為一個地地道道的中國公司 —— 摩托羅拉（中國）公司。 – 人人都有可以無線上網(wǎng)的手機 —— 諾基亞。 – 振祖國醫(yī)藥雄風，作中華藥業(yè)脊梁 —— 迪康藥業(yè) – 成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè) —— 北大縱橫 任務（使命） – 每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具 —— Microsoft 。 – 一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務，超值定價，卓越的顧客關懷，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋 —— 麥當勞 – 我們所致力的事業(yè)是將人們連接在一起，使他們更容易得到交流的信息 —— ATT 目標 財務上的 市場上的 生產(chǎn)上的 科研上的 人力上的 產(chǎn)品上的 戰(zhàn)略目標 收入增長 利潤增長 提高股東的紅利 擴大利潤率 提高既有投資資本的回報率 獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（ EVA）方面的業(yè)績 強大的證券和信用評價 提高現(xiàn)金流 提高股票價值 獲得有吸引力和持久的市場附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 財務目標：實現(xiàn)利益相關者剩余價值的最大化！ 戰(zhàn)略目標 回避風險 建立核心競爭力 建立競爭優(yōu)勢 提高公司形象 市場份額 提高服務質(zhì)量 追求消費者滿意度 技術或產(chǎn)品革新 拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量 創(chuàng)造就業(yè) 除了財富創(chuàng)造的其它目標 平衡記分卡 綜合平衡記分卡（ the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出 平衡記分卡從四個不同的側面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。 平衡記分卡的四個層面 財務角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 學習與成長角度 我們的員工感覺如何？ 平衡記分卡的平衡觀點 定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 指標的前饋指導和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個利益相關者之間 在尋求“平衡”的基礎上， 所完成的戰(zhàn)略實施過程與企業(yè)績效進行監(jiān)控與管理。 平衡記分卡的制定原則 包括較少的、簡單的、相關的指標 (1525) 將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接 強調(diào)業(yè)績的前臵和后臵指標 不僅僅局限于財務指標 在公司的上下、左右尋求平衡 KPI指標體系的構建 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 財務 KPI和非財務 KPI KPI指標體系的說明 成功關鍵因素 （ CSF, Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的 定性描述 。 CSF由 關鍵績效指標 （ KPI, Key Performance Indicators）進行 定量 （即使其可以計算和測量）。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。 以某集團公司為例 1 使命 3年戰(zhàn)略目標 CSF成功關鍵因素 財務性 KPI 非財務性 KPI 1．致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè) 2．以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落 核心目標：持續(xù)增加公司的價值 總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；利潤總額；利潤增長率 2023年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一 總部規(guī)劃：2023年覆蓋城市： 50個以上 覆蓋人口：2400萬人 燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā) 銷售收入 銷售收入增長率 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 三年銷售平均增長率 主營業(yè)務利潤率 覆蓋城市數(shù) 覆蓋人口數(shù) 管道氣化率 企業(yè)形象和文化建設 企業(yè)形象（ VI）建設投入額（率） 企業(yè)文化建設投入額（率） 企業(yè)品牌認知度 企業(yè)品牌美譽度 企業(yè)文化認同度 有效的資本運營 三年資本平均增長率 投資回收實現(xiàn)率 新項目投資率 融資額 融資成本 投資評價體系完善度； 財務監(jiān)控體系完善度； 金融平臺完善度 優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設 人才開發(fā)投資額（率） 管理類任職資格達標率 經(jīng)理人員儲備率； 以某集團公司為例 2 使命 3年戰(zhàn)略目標 CSF成功關鍵因素 財務性 KPI 非財務性 KPI 1．致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè) 2．以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落 核心目標：公司市值提高，股東回報增加 凈資產(chǎn)收益率、 EVA、 資本保值增值率 相對平均市盈率 股東滿意度 構建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張 有效的項目開發(fā)（城市專營權開發(fā)） 覆蓋城市數(shù) 新增城市數(shù) 覆蓋人口數(shù) 城市質(zhì)量綜合指數(shù) 城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度 有效的氣源保障 供氣可靠性 市場開發(fā)管理 主營業(yè)務收入增長率 銷售利潤率、利潤增長率 綜合安裝率 城市管道氣化率 項目投資管理 投資收益率 投資回收實現(xiàn)率 管線用戶密集度 以某集團公司為例 2續(xù) 創(chuàng)建服務品牌 客戶滿意的服務 呼叫中心功能完善度 客戶滿意度綜合指數(shù) 管理模式完善與推廣 管理模式完善度 推廣實施到位率 新技術開發(fā)與應用 技術投入比率 新技術投入的成本降低率 開發(fā)項目數(shù)； 應用項目數(shù) 安全管理 安全投入率 事故損失額 事故發(fā)生次數(shù) 管網(wǎng)完好率 安全管理體系綜合指數(shù) 開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍 員工激勵 勞動生產(chǎn)率增長率 員工滿意度 關鍵員工的開發(fā)與培訓（專業(yè) /技術隊伍建設） 關鍵員工任職資格達標率 關鍵員工任職資格晉升率 政策 配合以上的目標 基本上會符合以下原則： –以 市場 作為企業(yè)運作的導向 –以 品質(zhì) 作為企業(yè)競爭的前提 –以 人才 作為企業(yè)管理的核心 –以 效益 作為衡量資源的分配原則 –以 賞罰 作為衡量表現(xiàn)的依歸（賞罰分明） 市場政策（例） 關系營銷 → 終生客戶 – 客戶滿意 – 口碑 – 長期客戶（重購） – 推薦 – 建議 – 共同發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃制度 人員 – 有無專門部門？幾個負責人員？來自層次？受過什么訓練？有無聘請外腦？ 資料（小心失效、失真、失全） – 內(nèi)部：統(tǒng)計數(shù)字、個別意見、綜合討論 – 外部：統(tǒng)計數(shù)字、專家意見、行業(yè)趨勢、報刊、展覽 – 整理：有無定期整理、分析 流程 – 多久一次？多少人參與？分成幾個層次？ – 戰(zhàn)略報告的設計、發(fā)表、研討、總結 – 如何溝通？如何形成共識？ – 如何協(xié)調(diào)各個事業(yè)單位？ 戰(zhàn)略規(guī)劃制度（某集團為例） 戰(zhàn)略管理培訓（戰(zhàn)略架構形成） 5個事業(yè)單位做戰(zhàn)略分析 – 總公司綜合大方向、大指標 – 事業(yè)單位作分析、戰(zhàn)略形成 與經(jīng)營企劃 +財務部門單獨探討 修改報告 經(jīng)營企劃 +財務部門批準 總裁批準 開戰(zhàn)略大會 – 宣布未來戰(zhàn)略 – 指導、共識、激勵 控制、評估：三個月開一次會 戰(zhàn)略規(guī)劃制度 戰(zhàn)略成果 –總公司戰(zhàn)略 –事業(yè)單位戰(zhàn)略 –功能戰(zhàn)略 –預算案 –目標管理 –進程追蹤 戰(zhàn)略制定金字塔 多元化公司 公司 戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等 經(jīng)營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門） 公司層次的管理者 業(yè)務層次的總經(jīng)理 業(yè)務單元或分公司內(nèi)部職能活動的領導 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責任人 業(yè)務 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等 經(jīng)營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門） 執(zhí)行層次的管理者 業(yè)務范圍內(nèi)主要職能活動的領導 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責任人 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 單業(yè)務公司 戰(zhàn)略管理小組案例 案例： 耐克公司的崛起 分組討論： 耐克公司的企業(yè)遠景、任務使命是什么？ 面對激烈的市場競爭，耐克公司設定了哪些戰(zhàn)略目標？ 第二講 戰(zhàn)略分析 1 戰(zhàn)略分析的架構 過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結構分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 分析就是所謂診斷的過程 過去的經(jīng)驗