戰(zhàn)略選擇—總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略-文庫(kù)吧
2025-02-11 12:50 本頁(yè)面
【正文】 不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)； ?（ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； ?（ 4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢； ?（ 5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的障礙。 （二）內(nèi)部發(fā)展（新建） ?（ 1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。 ?（ 2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。 ?（ 3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? （ 1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。 —— 分擔(dān)投入 ? （ 2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 —— 信息溝通 ? （ 3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。 —— 競(jìng)合，避免過度競(jìng)爭(zhēng) ? （ 4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。 ? （ 5）開拓新的市場(chǎng)。 —— 產(chǎn)品增加，市場(chǎng)擴(kuò)張 ? （ 6）降低協(xié)調(diào)成本。 —— 不用整合（相對(duì)于并購(gòu)） （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ 2023新增內(nèi)容） （ 1）訂立協(xié)議。 ①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。 ②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。 ③準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。 ④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。 （ 2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。 簡(jiǎn)要說明密集型戰(zhàn)略的定義及內(nèi)涵，指出萬(wàn)成保險(xiǎn)公司管理層 團(tuán)隊(duì)所提方案（一）中開發(fā)綜合性保險(xiǎn)產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的那種細(xì)分戰(zhàn)略類別。結(jié)合行業(yè)和萬(wàn)成的實(shí)際情況，簡(jiǎn)要分析支持萬(wàn)成保險(xiǎn)采用這種戰(zhàn)略的原因。 方案（二）提出推行電子商務(wù)，簡(jiǎn)要分析該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中的哪種細(xì)分戰(zhàn)略類型并說明原因。 第二章 外部環(huán)境分析 第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略） 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、集中化戰(zhàn)略 邁克爾 波特 Michael E. Porter 邁克爾 波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 v 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波特）：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而為公司贏得超常的投資收益。 采用戰(zhàn)略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ overall cost leadership） 差異化戰(zhàn)略 （ differentiation） 集中化戰(zhàn)略 （ focus） 邁克爾 波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 差異化 成本領(lǐng)先 集中化 全部產(chǎn)業(yè)范圍 細(xì)分市場(chǎng) 特定 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取 超過平均水平的利潤(rùn) 。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。 ? 格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。 1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地 )；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈 )；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品 (當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷 )。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬(wàn)臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第 1位，且大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 (30％ )，達(dá)到 60％以上， 1998年 5月市場(chǎng)占有率達(dá)到 ％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在 20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高 10％以上。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析， 100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在 1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第 2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到 125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為 80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于 80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。（定價(jià)策略）除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來 ?當(dāng) 規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為 200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。 格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)
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