戰(zhàn)略選擇—總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略-文庫吧
2025-02-11 12:50 本頁面
【正文】 不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險； ?（ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應； ?（ 4）當市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢； ?（ 5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的障礙。 （二）內(nèi)部發(fā)展（新建） ?（ 1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。 ?（ 2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。 ?（ 3）企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? （ 1）促進技術創(chuàng)新。 —— 分擔投入 ? （ 2）避免經(jīng)營風險。 —— 信息溝通 ? （ 3）避免或減少競爭。 —— 競合，避免過度競爭 ? （ 4）實現(xiàn)資源互補。 ? （ 5）開拓新的市場。 —— 產(chǎn)品增加，市場擴張 ? （ 6）降低協(xié)調(diào)成本。 —— 不用整合（相對于并購） （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ 2023新增內(nèi)容） （ 1）訂立協(xié)議。 ①嚴格界定聯(lián)盟的目標。 ②周密設計聯(lián)盟結構。 ③準確評估投入的資產(chǎn)。 ④規(guī)定違約責任和解散條款。 （ 2）建立合作信任的聯(lián)盟關系。 簡要說明密集型戰(zhàn)略的定義及內(nèi)涵，指出萬成保險公司管理層 團隊所提方案（一）中開發(fā)綜合性保險產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的那種細分戰(zhàn)略類別。結合行業(yè)和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這種戰(zhàn)略的原因。 方案（二）提出推行電子商務，簡要分析該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中的哪種細分戰(zhàn)略類型并說明原因。 第二章 外部環(huán)境分析 第二節(jié) 業(yè)務單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略） 一、成本領先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、集中化戰(zhàn)略 邁克爾 波特 Michael E. Porter 邁克爾 波特的三種競爭戰(zhàn)略 v 競爭戰(zhàn)略（波特）：采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的競爭地位，成功地對付五種競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。 采用戰(zhàn)略： 成本領先戰(zhàn)略（ overall cost leadership） 差異化戰(zhàn)略 （ differentiation） 集中化戰(zhàn)略 （ focus） 邁克爾 波特的三種競爭戰(zhàn)略 差異化 成本領先 集中化 全部產(chǎn)業(yè)范圍 細分市場 特定 一、成本領先戰(zhàn)略 ?成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。 ?成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取 超過平均水平的利潤 。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 ? 格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。 1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地 )；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當時，大家電的競爭較為激烈 )；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品 (當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷 )。 案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ?1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第 1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術界確定的壟斷線 (30％ )，達到 60％以上， 1998年 5月市場占有率達到 ％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價，每次降價幅度均在 20％以上，每次都使市場占有率總體提高 10％以上。 案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ?格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析， 100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在 1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第 2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當自己的規(guī)模達到 125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價以下。 案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ?此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。（定價策略）除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來 ?當 規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為 200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。 格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價
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