戰(zhàn)略選擇—總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略-免費閱讀
【正文】 （一）新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 （二）成熟產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略 ： ?市場飽和導致競爭加??； ?顧客的理性消費使企業(yè)更加注重成本和服務； ?產(chǎn)業(yè)國際化競爭明顯； ?激烈的競爭導致企業(yè)購并大增，弱小者被淘汰， 產(chǎn)業(yè)由少數(shù)大企業(yè)控制。 ?先驅(qū)者已承擔了向顧客宣傳、創(chuàng)造新市場的費用，后來者卻能“搭便車” 。比如引導消費，豆?jié){不再僅僅是早餐食品，九陽要設法把它變成日常飲料。 市場經(jīng)驗告訴我們，通常龍頭企業(yè)所占市場份額達到 30－ 40%，已經(jīng)屬于絕對領先地位， 九陽畸高的市場占有率降下來不可怕，可怕的是誤判、放棄和驚惶失措。年營收 43億元，豆?jié){機貢獻了 70%以上，九陽并沒有因為更名成為小家電航母。 ?九陽開創(chuàng)了豆?jié){機品類，取得了初步成功，相對于多元化的美的，一直被稱為豆?jié){機專家。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對專一化戰(zhàn)略認識上的深刻，貫徹中的堅定和實踐中的準確把握。把專一化戰(zhàn)略當成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。 ?（ 2）由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的 中小企業(yè) 來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險 成本領先與差異化的比較（補充） 成本領先與差異化的比較（補充） 三、集中化戰(zhàn)略 針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略的類型又分為 集中化的成本領先戰(zhàn)略與 集中化的差異化戰(zhàn)略 。例如：獨特的口味、獨特的服務、獨特的性能、獨特的名望地位、獨特的技術等。 ?（ 2）增強討價還價能力。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。 案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ?1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。波特的三種競爭戰(zhàn)略 v 競爭戰(zhàn)略（波特）：采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的競爭地位，成功地對付五種競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。 ②周密設計聯(lián)盟結構。 —— 分擔投入 ? （ 2）避免經(jīng)營風險。 ? 收購（ Acquisition） ——指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。分析麗島實業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段 ?列示波士頓矩陣個四種產(chǎn)品的名稱 ?簡述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因 ?逐一簡述發(fā)展戰(zhàn)略的分類及內(nèi)涵，結合蔡家侖戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項具體變革所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型 ?分析蔡家侖的戰(zhàn)略變革遭到麗島實業(yè)創(chuàng)業(yè)元老反對的原因。 任務：業(yè)務選擇和資源配置。 一、發(fā)展戰(zhàn)略 二、發(fā)展戰(zhàn)略 一、發(fā)展戰(zhàn)略 ?橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略 一、發(fā)展戰(zhàn)略 ? ? （ 2023）密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。 ? 內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。 ?（ 3）支付過高的并購費用 ?（ 4）跨國并購面臨政治風險 并購、合并、兼并、收購的區(qū)別 ? 并購是合并、兼并、收購的統(tǒng)稱。 ?（ 2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。 —— 不用整合（相對于并購） （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 。結合行業(yè)和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這種戰(zhàn)略的原因。 ? 格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。 ?（ 3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨? ?（ 4）防止替代品威脅。 （ 3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險 ? 格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財經(jīng)雜志美國 《 財富 》 中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領跑企業(yè)，格力電器股份以 、 0．55億美元的凈利潤，以及 6． 461億美元的市值再次榮登該排行榜第 46位，入選 《 財富 》 “中國企業(yè)百強”，成為連續(xù)兩年進入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。 案例 1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略 ? 不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術”、“塑料外觀電鍍鑲件技術”以及“直流變頻技術”等國際領先技術在世界上首次運用到了格力“數(shù)碼 2023”上。專一化與多元化這對貌似的矛盾，企業(yè)界總也討論不清。 2023年，還在豆?jié){機市場初創(chuàng)階段的濟南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”。近悉，九陽還并購進入了凈水市場，一如既往地多元化擴張，在既不專又不強的路上越走越遠。九陽必須重新聚焦主業(yè)，重新梳理戰(zhàn)略市場，聚焦資源，先在少數(shù)幾個品類市場中做強，以后再擇機多元擴張。 ： 市場的不確定性 技術的不確定性 戰(zhàn)略的不確定性
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