【正文】 ?國家壟斷 ?技術(shù)飛速發(fā)展 ?政府監(jiān)督 ?市場空間有限 把握政策、技術(shù)與市場需求的變化趨勢， 重新進行市場定位提供相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)； 重新定位目標(biāo)市場； 關(guān)注政府政策； 削減投資或剝離或退出。無論是在軟件、網(wǎng)絡(luò)這樣的智力密集型行業(yè)，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業(yè)， 知識的創(chuàng)造、傳播、共享和利用 ，都是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵 基于知識的企業(yè)戰(zhàn)略 知識：一種行動的能力 ，行動的能力只能在行動中體現(xiàn)出來。 沃爾瑪并非憑上個世紀(jì)初的“規(guī)?！盀槠浜诵母偁幜?。原因就在于 IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務(wù)組織體系，為顧客提供了購買復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品時所需的質(zhì)量保證，這種質(zhì)量保證是個人電腦產(chǎn)銷價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)， IBM 在此環(huán)節(jié)占有壟斷優(yōu)勢。 里斯、特勞特，《二十二條商規(guī)》 二十二條市場法則： （在補充材料內(nèi)，自行閱讀） 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 領(lǐng)導(dǎo)人的分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 組織自我分析的步驟： – 價值鏈分析（波特的價值鏈） – 資源的利用控制分析 成本效率分析 有效性分析 – 資源與活動的平衡評估 – 結(jié)合環(huán)境分析之后，形成 SWOT（使用上最普遍） – 麥肯錫 7S、 GE九方格矩陣 （較不常用） 組織自我分析的步驟 （ 1）價值鏈分析 繪制價值系統(tǒng)圖 – 行業(yè)價值鏈 – 企業(yè)內(nèi)部價值鏈 確認(rèn)主要價值活動 （ 2）資源的利用控制分析 （ 3）確認(rèn)組織的強處與弱點 （ 4）確認(rèn)核心競爭能力 行業(yè)價值鏈 企業(yè)的價值鏈 供應(yīng)商的價值鏈 供應(yīng)商的 供應(yīng)商的 價值鏈 客戶的價值鏈 （渠道的價值鏈） 消費者的價值鏈 行業(yè)價值鏈分析的要點 我們?yōu)檎麄€行業(yè)創(chuàng)造什么價值？ 我們要觀察行業(yè)價值鏈有什么變化？ 我們要決定需不需要移位？要移到哪里？ 例：原料 → 廠商 → 批發(fā)商 → 零售商 → 消費者 自己 為下游創(chuàng)造？ 為上游創(chuàng)造？ 行業(yè)價值鏈的移位 附加價值 深加工 原料 飼料廠 添加劑 中間商 養(yǎng)殖戶 屠宰場 出口 企業(yè)內(nèi)部價值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)發(fā)展 采購作業(yè) 支持活動 基本活動 利 潤 利 潤 企業(yè)文化？ 內(nèi)部進貨后勤作業(yè) 生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè) 出貨后勤作業(yè) 營銷與銷售 售后服務(wù) IBM的價值鏈（例） 蘭色巨人 IBM在計算機市場的優(yōu)勢來自于其 覆蓋全球的強大組織體系 ，就 PC而言，它是相當(dāng)落后的， PC的關(guān)鍵技術(shù)都不在 IBM手里。為了應(yīng)付我們這個傳播過度的社會，人們學(xué)會在頭腦中的小階梯上給產(chǎn)品打分排級。努梅特 （ Richard Rumelt）認(rèn)為一個好的戰(zhàn)略，要符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)： – 一致性： … – 協(xié)調(diào)性： … – 優(yōu)越性： … – 可行性： … 過去的戰(zhàn)略是否有對癥下藥？ 過去的戰(zhàn)略是否有貫徹到底？ 企業(yè)經(jīng)營的五個階段 創(chuàng)業(yè)期 → 切入點？ 維持期 → 支撐點？ 發(fā)展期 → 成長點？ 轉(zhuǎn)型期 → 突破點？ 永續(xù)經(jīng)營 → 長青點？ 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 大環(huán)境分析 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 – G：地理上 – P：政治法律上 – E：經(jīng)濟上 – S：社會文化上 – T：科技、技術(shù)上 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 G： 地理上 – 地理位臵、自然、地形、氣候、基礎(chǔ)設(shè)施、交通 – 營業(yè)地點、原料、周遭環(huán)境、停車位 – 歷史淵源、區(qū)域經(jīng)濟、集群現(xiàn)象 P：政治法律上 – 國內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律法規(guī)、政策 – 國際政治、國際關(guān)系、國民意識、國際沖突（恐怖主義？） GPEST外部宏觀環(huán)境分析 E： 經(jīng)濟上 – GNP、 GDP、人均收入、匯率、利率、成長率、失業(yè)率、通膨率、儲蓄率 – 可支配所得、貧窮率、財富分配 S：社會文化上 – 宗教、歷史、價值觀、種族 – 人口結(jié)構(gòu)、分布、年齡、收入、家庭 – 教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時尚與輿論 T：科技、技術(shù)上 – 產(chǎn)品技術(shù)、流程技術(shù)、新科技、自動化、電腦化、替代品多 外部宏觀環(huán)境分析性質(zhì) 有利 vs 不利 重要 vs 不重要 長期 vs 短期 高發(fā)生概率 vs 低發(fā)生概率 可控 vs 不可控 相關(guān)的問題和思考 大環(huán)境有何變化 為什么變化 變化的根本性 /暫時性 對產(chǎn)品與市場有何新要求 書報、雜志、人、交易會 現(xiàn)有產(chǎn)品市場會受影響嗎 如何應(yīng)變 有何機會和威脅 如何掌握機會，應(yīng)付威脅 大趨勢 社會趨勢 消費趨勢 經(jīng)營趨勢 信息方便：由賣方市場 → 買方市場 經(jīng)營趨勢 速度革命加快 創(chuàng)造便利措施 客層區(qū)分顯明 選擇豐富多樣 生活形態(tài)改變 折扣競爭趨烈 提高附加價值 顧客服務(wù)至上 技術(shù)不斷創(chuàng)新 品質(zhì)需求提升 Robert B. Tucker January 1, 1991 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 波特五力模型 把企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來 幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度集中于企業(yè)的內(nèi)部 來自現(xiàn)有競爭者的競爭 分析條件： – 競爭者多，規(guī)模與競爭力均相等 – 產(chǎn)業(yè)成長緩慢，部分競爭者企圖擴大不惜一戰(zhàn) – 產(chǎn)品和服務(wù)差異很小 – 客戶的轉(zhuǎn)換成本很低 – 固定成本很高 – 產(chǎn)品壽命短，容易過時 – 產(chǎn)量若要增加必須一次增加很多 – 退出產(chǎn)業(yè)的障礙很大 – 競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個性大不相同 – 現(xiàn)有產(chǎn)品具重要戰(zhàn)略價值 競爭對手的分析 競爭對手 潛在進入者的威脅 分析條件： – 經(jīng)濟規(guī)模 – 產(chǎn)品差異化 – 資金需求 – 轉(zhuǎn)換成本很低 – 取得銷售渠道 – 現(xiàn)有競爭者的報復(fù)程度 – 政府的政策 – 規(guī)模以外的成本因素。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。 – 一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價，卓越的顧客關(guān)懷，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋 —— 麥當(dāng)勞 – 我們所致力的事業(yè)是將人們連接在一起，使他們更容易得到交流的信息 —— ATT 目標(biāo) 財務(wù)上的 市場上的 生產(chǎn)上的 科研上的 人力上的 產(chǎn)品上的 戰(zhàn)略目標(biāo) 收入增長 利潤增長 提高股東的紅利 擴大利潤率 提高既有投資資本的回報率 獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（ EVA）方面的業(yè)績 強大的證券和信用評價 提高現(xiàn)金流 提高股票價值 獲得有吸引力和持久的市場附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 財務(wù)目標(biāo)：實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余價值的最大化！ 戰(zhàn)略目標(biāo) 回避風(fēng)險 建立核心競爭力 建立競爭優(yōu)勢 提高公司形象 市場份額 提高服務(wù)質(zhì)量 追求消費者滿意度 技術(shù)或產(chǎn)品革新 拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量 創(chuàng)造就業(yè) 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 平衡記分卡 綜合平衡記分卡（ the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出 平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。當(dāng)它發(fā)展壯大后，必須修改使命，但仍舊有舊使命的“影子”。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。 遠景的四個內(nèi)容 社會人類受惠受益 公司繁榮興盛 員工敬業(yè)樂業(yè) 客戶心滿意足（最基本的） GE（ Welch） – Create the vision（創(chuàng)造） – Sell the vision（推銷給股東、員工、利益相關(guān)人） – Realise the vision（激勵各方實現(xiàn)遠景） 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。 使命 目標(biāo) 制度 戰(zhàn)略管理 遠景 Vision 說明公司的性質(zhì)、長遠目標(biāo)、理念 說明公司的雄心 公司存在的價值 成功判斷的標(biāo)準(zhǔn) 美國某航空公司：要在空運與相關(guān)信息服務(wù)上，成為全球領(lǐng)導(dǎo)者 日本玩具公司：實現(xiàn)全世界小孩的夢想 公司 遠 景的確定原則 基于未來的客戶需求、目標(biāo)市場、市場地位。 – 戰(zhàn)略目標(biāo)制定隨意而為，缺乏科學(xué)性。 ……… 英國格里 .約翰遜 （ Johnson） 戰(zhàn)略管理（第 6版 歐洲排名第一的戰(zhàn)略教材） 人民郵電出版社 出版日期： 20230101 戰(zhàn)略的重要性 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點 ?設(shè)法預(yù)測轉(zhuǎn)折點的到來 ?加強準(zhǔn)備度 ?掌握發(fā)展方向 強調(diào)變革 戰(zhàn)略管理的演進 20世紀(jì) 50年代，根據(jù)年度預(yù)算，為短視的職能重點； 20世紀(jì) 60年代，高層管理者的商業(yè)政策模型； 20世紀(jì) 70年代，建造一個帝國規(guī)模（大） – 大 =強 20世紀(jì) 80年代，波特的競爭戰(zhàn)略 – 好行業(yè)才有好收益，環(huán)境穩(wěn)定 20世紀(jì) 90年代，普拉德、漢默的核心競爭力 – 環(huán)境變化，萬變不離其宗 – 沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽產(chǎn)品 21世紀(jì)，知識管理階段 —— 學(xué)習(xí)型組織 戰(zhàn)略管理的定義圖解 依照順序發(fā)揮思考： 做什么 → 為什么 → 哪里 → 幾時 → 誰 → 如何做 目標(biāo) 1 目標(biāo) 2 以目標(biāo) 2為依歸，從目標(biāo) 1到目標(biāo) 2的進程 戰(zhàn)略管理的定義 決定企業(yè)能否生存，進而獲得卓越績效的戰(zhàn)略行動，這個過程就是“戰(zhàn)略管理” 也有人稱： 戰(zhàn)略管理 =戰(zhàn)略 +戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略是浪漫的（舉重若輕） 戰(zhàn)術(shù)是現(xiàn)實的（舉輕若重） “董事長負責(zé)集團未確定的事情；總經(jīng)理負責(zé)已經(jīng)確定的事情” “我決定做什么；我決定誰去做；我對此負責(zé)” …… 王石 戰(zhàn)術(shù) =戰(zhàn)略的選擇 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 運籌帷幄 決勝千里 險象環(huán)生 死（快） 死（慢） 有效 無效 無效 有效 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略管理的基本概念 戰(zhàn)略代表重點之選擇 戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間 戰(zhàn)略應(yīng)該建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的亦在于建立長期之競爭優(yōu)勢 企業(yè)戰(zhàn)略指定功能性戰(zhàn)略之取向 戰(zhàn)略運作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關(guān)系 戰(zhàn)略是對資源與行動的長期承諾 戰(zhàn)略雄心與落實執(zhí)行是必要條件 戰(zhàn)略制定是企業(yè)主持人責(zé)無旁貸的工作 戰(zhàn)略管理的架構(gòu) 遠景 任務(wù)（使命） 目標(biāo) 政策 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略控制 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題 ? 部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理條件（人員、資料、流程） ? 往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。 案例分析 每一個案例都不可能是全面的、覆蓋了所有理論內(nèi)容，一般都有重點。如果一張幻燈片無法說明一個思想觀點，可以使用更多的幻燈片 4．使用簡單的單詞和數(shù)字 比如 490萬元就比 4,876, 987元更容易讓人記住 5．字號應(yīng)足夠大，注意重點的標(biāo)色 6．注意幻燈片的趣味性 幻燈片的演示竅門 制作圖表幻燈片： – 把答案作為圖表的標(biāo)題 – 然后選擇最適合表現(xiàn)論點的圖表形式 確保整個演示像講故事一樣流暢 完成幻燈片的設(shè)計和繪圖 排練，排練，再排練！ 案例分析發(fā)表 每周討論的方式大體如下： – 同一學(xué)習(xí)模塊大致分為 2~3組，每組 6人，含一名組長及副組長 – 進行每周基本觀念的講解， – 結(jié)束后導(dǎo)師將案例發(fā)給各組，由各組長組織本組的課下討論 – 將研討結(jié)果匯總為文字稿。 問題診斷的框架 尋找因果關(guān)系