【正文】 識(shí)到制成影像并不一定就是個(gè)數(shù)碼過程。第三部分為有特別要求的使用者服務(wù)，他們可以買到高質(zhì)量的產(chǎn)品，包括 Advantix、 RoyalGold、 Elite 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 20 頁 柯達(dá)公司 1998年在數(shù)碼業(yè)務(wù)方面的虧損達(dá) 4． 4億美元，公司現(xiàn)正在反復(fù)尋找原因。第一部分稱為麥可斯 (Max），出售兩種速度的膠卷，一般可以滿足各種需要。他對(duì)品牌的重新定位，目前正在全美各商店中實(shí)施。?可以確信柯達(dá)現(xiàn)在已經(jīng)降低了價(jià)格。耗資 1 億美元推出了先進(jìn)攝影系統(tǒng)相機(jī)和膠卷，卻沒有足夠的照相機(jī)貨源提供給商店，沖印膠卷的地方也不多。他給員工們發(fā)了柯達(dá)有史以來最低的獎(jiǎng)金，而高層領(lǐng)導(dǎo)則根本沒有發(fā)獎(jiǎng)金，他還宣布給予90000 名員工每人 100 股認(rèn)股權(quán)。費(fèi)希爾不得不實(shí)施一系列旨在改變局面的行動(dòng)。 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 20 頁 【 閱讀資料 】 務(wù)實(shí)穩(wěn)重 講求信譽(yù) —— 柯達(dá)斗富士的策略 一、案例 在紐約羅徹斯特的辦公室里， 57 歲的柯達(dá)公司首席執(zhí)行官費(fèi)希爾手托一杯咖啡陷入沉思，他面前擺著一大堆的問題： 1998 年同富士膠卷公司展開的價(jià)格戰(zhàn)使銷售額大跌，又由于美元堅(jiān)挺，增長(zhǎng)的市場(chǎng)突然出現(xiàn)停滯，柯達(dá)公司就像一架發(fā)動(dòng)機(jī)突然熄火的飛機(jī)，驟然下滑，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率從 20％跌到了約 7％。 (3)自然淘汰策略。可采取的策略有： (1)立即放棄策略。 如小鴨圣吉奧洗衣機(jī)的滾動(dòng)次數(shù)比一般洗衣機(jī)多得 多，而且機(jī)體對(duì)衣服的磨損降到最低程度，強(qiáng)調(diào)了小鴨圣吉奧洗衣機(jī)的使用壽命和特征對(duì)用戶的作用。通過擴(kuò)大顧客隊(duì)伍和提高每個(gè)顧客使用率，來提高銷售量。促銷過程介紹消費(fèi)者了解產(chǎn)品到樹立品牌形象，使消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品建立的品牌信賴度。 (3)密集分銷。這一時(shí)期可采取的策略有： (1)改進(jìn)產(chǎn)品。 (2)以廉取勝策略，即以低價(jià)格和低促銷水平推出新產(chǎn)品。 提問：請(qǐng)學(xué)生依舉出有關(guān)處于不同生命周期的產(chǎn)品的例子。?小天鵝?靈活地運(yùn)用了產(chǎn)品整體概念的策劃，使核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個(gè)層次相結(jié)合，使購買者的需求和欲望得到了最大滿足。此外，還開發(fā)了多種規(guī)格、多種造型的洗衣機(jī)，適應(yīng)各層次的消費(fèi)需要。小天鵝公司認(rèn)為，營(yíng)銷人員推出的是信譽(yù)和質(zhì)量，今天的質(zhì)量是明天的市場(chǎng)。日本營(yíng)銷人員回國后，研制生產(chǎn)了?斜口杯?，風(fēng)靡了歐洲市場(chǎng)。 如海爾集團(tuán)以全面滿足消費(fèi)者需求為基本出發(fā)點(diǎn)，迅速推出了把變頻技術(shù)和負(fù)離子技術(shù)融為一體的健康型空調(diào)。因此，企 業(yè)期望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須極為重視服務(wù)，注重售前、售中和售后服務(wù)的策劃。它能滿足顧客更多的需要。產(chǎn)品存在的物質(zhì)形式主要有五種特征可供辨認(rèn)：質(zhì)量水平、產(chǎn)品特色、產(chǎn)品款式、品牌以及包裝。因此，在產(chǎn)品策劃中必須以產(chǎn)品的核心為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，設(shè)計(jì)出真正滿足消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。 核心產(chǎn)品 又稱實(shí)質(zhì)產(chǎn)品。就個(gè)別產(chǎn)品而言，任何一種產(chǎn)品都是多因素的組合體。因此企業(yè)決定在為時(shí) 34 個(gè)月的產(chǎn)品導(dǎo)入期內(nèi)投入 1 500 萬元，通過多種媒 體發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的立體攻勢(shì)，以達(dá)到振聾發(fā)聵的廣告轟炸效果。這既可保住洋參制品的現(xiàn)有銷售市場(chǎng)，又讓新產(chǎn)品?腦輕松?擁有一支強(qiáng)大而獨(dú)立的銷售隊(duì)伍，以保證?腦輕松?有足夠的力量攻打市場(chǎng)。 第三，確定上海市場(chǎng)為首攻市場(chǎng)。究竟是加大力度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一爭(zhēng)高下，還是在保持現(xiàn)狀的前提下開發(fā)新的保健品 ?決策層在反復(fù)權(quán)衡之后，作出了開發(fā)新產(chǎn)品的決定。 【 個(gè)案引讀 】 ?腦輕松?開發(fā)及上市策劃 香港康富來公司一直專門生產(chǎn)洋參含片、洋參膠囊等，是中國洋參制品市場(chǎng)的四大知名品牌之一。它在上海推出一 種全新的健腦補(bǔ)品?腦輕松?，頓時(shí)在市場(chǎng)上掀起了一股不大不小的旋風(fēng)。 第二，選擇功能性的健腦產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)。企業(yè)意識(shí)到?jīng)Q不可四面出擊，必須集中力量先 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 20 頁 攻占一地，力爭(zhēng)在此一炮打響而又能產(chǎn)生輻射周邊市場(chǎng)的作用。與此相適應(yīng)，企業(yè)為經(jīng)銷商服務(wù)的市場(chǎng)推廣人且也被兵分兩路，各負(fù)其責(zé)。 第六，制定產(chǎn)品合理的價(jià)位政策。各種因素的不同組合形態(tài)可以形成不同的整體產(chǎn)品，以滿足企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的需要。這是產(chǎn)品整體概念最基本、最主要的層次。 形式產(chǎn)品 是指產(chǎn)品的實(shí)體。例如電冰箱，有形產(chǎn)品不僅指電冰箱的制冷功能，而且還包括它的質(zhì)量、造型、顏色、 容量、品牌等。它包括提供產(chǎn)品說明書，產(chǎn)品保證、安裝、維修、送貨、技術(shù)培訓(xùn)、售前與售后服務(wù)等。 產(chǎn)品整體概念要求企業(yè)提供產(chǎn)品質(zhì)量、外觀物美的同時(shí)，注重產(chǎn)品附加價(jià)值的開發(fā)。這種空調(diào)具有集負(fù)離子、殺菌除塵和清新空氣的功能，受到消費(fèi)者普遍歡迎。?斜口杯?暢銷，說明三個(gè)問題；其一，不同區(qū)域的市場(chǎng)有著各異的消費(fèi)特點(diǎn)；其二，要想打開區(qū)域市場(chǎng)，產(chǎn)品務(wù)必要有獨(dú)特個(gè)性；其三，要想讓產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，關(guān)鍵在于研究?市情?，了解消費(fèi)者的需求。?小天鵝?的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品滿足用戶需求，產(chǎn)品只有超出同行水平才有競(jìng)爭(zhēng)力。在注重產(chǎn)品核心、形式的基礎(chǔ)上，公司更重視服務(wù)。 二、產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期與策劃思路 產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期是指一種新產(chǎn)品從投入市場(chǎng)開始到被市場(chǎng)淘汰為止所經(jīng)歷的 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 20 頁 全部時(shí)間。 1．產(chǎn)品介紹期的策劃思路 該時(shí)期企劃的基本思路是突出一個(gè)“快”字，即盡可能快地進(jìn)入和占領(lǐng)市場(chǎng)，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)由導(dǎo)入期向成長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)軌。采 (3)密集滲透策略，即以低價(jià)格和高促銷水平的方式推出新產(chǎn)品。集中力量提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種。利用盡可能多的分銷渠道銷售商品，擴(kuò)大商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。 3．產(chǎn)品成熟期的策劃 思路 成熟期是產(chǎn)品迅速普及階段。 例如，強(qiáng)生嬰兒潤(rùn)膚露是以嬰兒為主要使用對(duì)象面設(shè)計(jì)的，而如今?寶寶能用，你也能用的?宣傳，使該產(chǎn)品的使 用對(duì)象擴(kuò)展到了成年人，從而擴(kuò)大了用戶范圍，進(jìn)人新的細(xì)分市場(chǎng)。 (3)改進(jìn)營(yíng)銷組合。立即放棄衰退產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)可代替的新產(chǎn)品。企業(yè)不主動(dòng)放棄衰退產(chǎn)品，使之自然退出市場(chǎng)。如今他要重整旗鼓 ，再次起飛，可將要發(fā)起的這場(chǎng)新攻勢(shì)能夠奏效嗎？在美國國內(nèi)，柯達(dá)的市場(chǎng)份額下降了近4 個(gè)百分點(diǎn)，其中大部分為富士公司奪走，結(jié)果使柯達(dá)公司的營(yíng)業(yè)收入下降了 24％。 1998 年 8 月 至 10 月，他撤換了三個(gè)最關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo) ——— 消費(fèi)影像部、柯達(dá)專業(yè)用戶部以及數(shù)碼及應(yīng)用影像部。不過在陰云密布之中出現(xiàn)了一絲亮光：中國選擇了柯達(dá)來幫助其重建三個(gè)不成功的國營(yíng)企業(yè)，準(zhǔn)備在幾年內(nèi)投資 10 億美元更新生產(chǎn)設(shè)施。 1999 年公司又撥款 1 億美元用于這個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)，但采取了更為突出重點(diǎn)的辦法，這是由新上任的營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人、年僅 40 歲的丹尼爾 1998 年圣誕節(jié)，柯達(dá)重新推出了這種由 5 家大公司發(fā)明、兼有數(shù)碼 和模擬技術(shù)的照相機(jī)，一舉走紅。根據(jù)資料，他發(fā)現(xiàn)柯達(dá)公司 80％以上的銷售額，是由占產(chǎn)品總數(shù)不到 20％的產(chǎn)品所取得的。這一部分還將推出一種叫做麥可斯的一次性照相機(jī)。費(fèi)希爾指出：?如果我們認(rèn)為我們過去是造膠卷，我們今后是搞數(shù)碼，那我們會(huì)出問題。?我當(dāng)時(shí)覺得我的工作是研究數(shù)碼照相機(jī)，其實(shí)那不過是達(dá)到目的的一種手段而已。柯達(dá)公司的新發(fā)明 —— 魔術(shù)相機(jī)只要花 3 美元，就能把你的相片印到一個(gè)啦啦隊(duì)員的身上。史的班子還非常關(guān)注每天圍繞日益發(fā)展的數(shù)碼照相機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，緊盯柯達(dá)公司在這方面的情況。喬治費(fèi)希爾顯然是一個(gè)能干、有著優(yōu)良業(yè)績(jī)的首席執(zhí)行官：華爾街上沒有哪 一個(gè)研究柯達(dá)業(yè)務(wù)的精明分析家愿意說他會(huì)失敗，也沒有誰愿意把賭注全都押在他一定能成功上。如裁減人員把了解競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手放在重要的位置；調(diào)整管理人員的工資待遇高層領(lǐng)導(dǎo)與員工同甘共苦；全力整頓產(chǎn)品營(yíng)銷混亂的局面對(duì)品牌進(jìn)行重新定 位；大幅度地增加廣告費(fèi)支出擴(kuò)大企業(yè)的影響；關(guān)注日益發(fā)展的市場(chǎng)以服務(wù)顧客為導(dǎo)向，運(yùn)用新技術(shù)加快新產(chǎn)品的開發(fā)等等這些謀略無一不給人以深深的啟發(fā)和教。在傳統(tǒng)的?生產(chǎn)什么就銷售什么?觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛擠車簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)災(zāi)難，這輛取名為?豐田寶貝兒?的汽車方盒子式的陳舊外形，發(fā)動(dòng)機(jī)開起來像載重汽車一樣響，內(nèi)部裝飾既粗糙又不舒服，燈 光昏暗得難以通過加利福尼州的行車標(biāo)準(zhǔn)，缺陷嚴(yán)重自然無人問津。 其次，豐田公司研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的不足和缺陷，在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)底特律汽車制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)、政府的警告信號(hào)、消費(fèi)者拒絕購買和庫存量直線上升的現(xiàn)狀，麻木不仁，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車。強(qiáng)大的日本國內(nèi)汽車 制造基地，不僅為豐田提供了經(jīng)驗(yàn)，而且為其海外擴(kuò)張奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)， 1965 年，日本在?進(jìn)攻型戰(zhàn)略?指導(dǎo)下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本車打入美國市場(chǎng)。由于適合美 國大眾消費(fèi)者的口味，花冠車一進(jìn)入美國市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)，每銷售 100 輛中顧客的不滿意率從 1969 年的 4． 6％下降到 1973 年的 1． 3％。日本汽車打入美國市場(chǎng)其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤(rùn)，而在于最迅速地攻入市場(chǎng)。美國制造商無還手之力，大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田蠶食。如 1965 年豐田投放花冠車于美國市場(chǎng)前，豐田公司已有 384家代理商和價(jià)值 200萬美元的零配件貯備。堅(jiān)持一流商品必須由一流商號(hào)經(jīng)銷。豐田公司進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)以每輛 181 美元的利潤(rùn)讓利于經(jīng)銷商，與經(jīng)銷一輛大型轎車?yán)麧?rùn)相等。豐田公司抓住其他廠商沒在電視媒體作廣告的機(jī)會(huì)，壟斷了小轎車電視廣告的播映權(quán)。 點(diǎn) 析： 市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)觀念告訴我們： 企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要保持優(yōu)勢(shì)就必須積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在?進(jìn)攻型?戰(zhàn)略的指導(dǎo)，在產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道、促銷等方面實(shí)施一系列行之有效的策略。 寶潔公司采用一種多品牌決策。寶潔的這些品牌在相同的超級(jí)市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)。在 80 年代，寶潔許多著名牌子的產(chǎn)品受到了其它名牌產(chǎn)品的沖擊，寶潔公司也因發(fā)展而使機(jī)構(gòu)變得十分龐大，充滿了官僚氣息。 此外，寶潔還大力開展產(chǎn)品的研究開發(fā)。標(biāo)記、符號(hào)、圖案或這些因素的組合，用于辨別賣方或賣方集團(tuán)的貨物與勞務(wù)，以便于同其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品加以區(qū)別。 一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 20 頁 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合策劃，應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以考慮： 擴(kuò)大產(chǎn)品組合 包括擴(kuò)大產(chǎn)品的寬度、長(zhǎng)度、深度和一致性四個(gè)方面的內(nèi)容。其優(yōu)點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，獲得穩(wěn)固的利潤(rùn)。指原先定位于低檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)，在產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔項(xiàng)目，使企業(yè)進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場(chǎng)。它是把企業(yè)原來定位于高檔市場(chǎng)的產(chǎn)品線向下延伸，在高檔產(chǎn)品線中加人中低檔 產(chǎn)品。第三，在短期內(nèi)，可獲得較明顯的經(jīng)濟(jì)利益。這種策略在一定條件下有助于加強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)地位，特別 適合新興行業(yè)中的企業(yè)采用。指對(duì)那些長(zhǎng)度雖然適當(dāng)，但是產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平落后的產(chǎn)品升級(jí)換代。 二、產(chǎn)品包裝組合 包裝是 產(chǎn)品策劃的重要組成部分，通常是指產(chǎn)品的容器或包裝物及其設(shè)計(jì)裝潢。其優(yōu)點(diǎn)在于能節(jié)約設(shè)計(jì)和印刷成本，樹立企業(yè)形象，有利于新產(chǎn)品的推銷。 配套包裝策略 將多種相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品配套放在一個(gè)包裝物內(nèi)銷售。此策略的目的在于通過給顧客額外的利益，擴(kuò)大銷售。 綠色包裝策略 又叫生態(tài)包裝策略，指包裝材料使用可再生、再循環(huán)，包裝廢物容易處理及采用對(duì)生態(tài)環(huán)境有益的包裝。 品牌策略設(shè)計(jì)之一：品牌化策劃 品牌化策略，亦稱品牌化決策，它是指企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是否采用品牌的抉擇，包括采用品牌、不采用品牌兩種情況。企業(yè)采用無品牌策略 ，可以節(jié)省包裝、廣告宣傳等費(fèi)用，降低產(chǎn)品成本和價(jià)格，達(dá)到擴(kuò)大銷售的目的。一般來說，品牌的命名應(yīng)掌握以下幾點(diǎn)：第一，簡(jiǎn)短明了，易讀易記。第三，個(gè)性突出，風(fēng)格獨(dú)特。品牌名稱的設(shè)計(jì)并不是一件輕而易舉的事，往往要花費(fèi)大量的心血和時(shí)間，同時(shí)需要有豐富的想象力和靈感。第三，聘請(qǐng)專家設(shè)計(jì)。品牌忠誠是消費(fèi)者對(duì)某