【正文】 貝爾電話公司在專利壟斷下的發(fā)展： ? 大城市 1878 年， 11,000 部電話， 3 個(gè)局 1892 年， 266,431 部電話 ? 取得了豐厚的壟斷利潤(rùn) ? 1882 年，西電公司成為貝爾公司的設(shè)備制造公司 ? 1885 年，成立 ATT 長(zhǎng)途子公司，維爾任總裁： One policy, One system, Universal service. ? 公司目標(biāo) 以現(xiàn)有投資謀取最大利益 在合理利潤(rùn)條件下?tīng)?zhēng)取最大市場(chǎng) 由于集資，貝爾公司失去對(duì) ATT 的控股權(quán)，第一種觀點(diǎn)占 上風(fēng)，維爾辭去總裁職位。我組織了項(xiàng)目小組負(fù)貴解決一些主要問(wèn)題，我給他們提出問(wèn)題，他們不得不去尋找答案。在 1992 年 1 月組織的“顧客日”活動(dòng)中，蒂默通過(guò)人造衛(wèi)星向整個(gè)歐洲大約 80,000 名的員工講了話，進(jìn)行了交流，他與仍在他們的工作地的每位雇員進(jìn)行了 1 小時(shí)的談話。這將向組織注入生命，使它能夠以新的或增強(qiáng)的方式利用現(xiàn)有的能力。這個(gè)過(guò)程的第一階段就是要達(dá)到頭腦開(kāi)放，在需要轉(zhuǎn)變的組織內(nèi)創(chuàng)造每個(gè)人對(duì)變革的希望和渴求。 Goold 和 Campbell通過(guò)對(duì)各種組織管理風(fēng)格的研究，提出了一些關(guān)于組織總部與組織部門之間的關(guān)系，以及決策責(zé) 任應(yīng)該怎樣進(jìn)行安排和分配的有關(guān)模型及理論。這些分析主要是將特定的 戰(zhàn)略選擇 與組織的市場(chǎng)情況及它的相對(duì)戰(zhàn)略能力或 核心能力 相匹配，旨在建立一種關(guān)于為什么某類戰(zhàn)略會(huì)提高組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 基本理論 。W 合作，在當(dāng)前全球電信市場(chǎng)中， NTT 年?duì)I業(yè)額 781 億美元，全球排名第一。 Global One 創(chuàng)建兩 年來(lái)，已經(jīng)爭(zhēng)取到全球 500 家最大世界性公司中的 50 家為其用戶。T 實(shí)力雄厚 Sprint 首先提供業(yè)務(wù) EuCom 網(wǎng)絡(luò)提供良好的歐洲基礎(chǔ) 劣勢(shì) 間接的銷售渠道 市場(chǎng)模型有缺陷 歐洲的業(yè)務(wù)不穩(wěn)定 德法伙伴不習(xí)慣競(jìng)爭(zhēng) 曾幾何時(shí)，世界電信市場(chǎng)形成的三足鼎立格局，其影響和轟動(dòng)曾似乎預(yù)示著一個(gè)新的時(shí)代的到來(lái)。如前面實(shí)例 所示的丹麥 Jutland 地區(qū)的紡織行業(yè)所形成的松散的網(wǎng)絡(luò)組織 ? 機(jī)會(huì)性的聯(lián)盟 (opportunistic alliances)經(jīng)常出現(xiàn)，它們集中于某特定的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，但卻同樣沒(méi)有正式化的形式。T 高速數(shù)據(jù)空白 15 朗訊科技購(gòu)并 Ascend 99,1,13 200 16 Vodafone 購(gòu)并 Airtouch 99,1,15 560 出現(xiàn)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)新巨頭 17 AtHome 購(gòu)并 Excite 99,1,19 67 18 Yahoo 收購(gòu) GeoCities 99,1,28 46 聯(lián)合開(kāi)發(fā)或聯(lián)盟 (joint development or alliances) 聯(lián)盟的形式受下列因素影響： ? 資產(chǎn)管理 ：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合管理的程度 ? 資產(chǎn)獨(dú)立性 ：能否分開(kāi)各方所涉及的資產(chǎn) ? 資產(chǎn)挪用性 ：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)有多大 （注意，這里資產(chǎn)并不僅僅指實(shí)物資產(chǎn)或財(cái)務(wù)資產(chǎn)，還包括市場(chǎng)技能、專業(yè)知識(shí)等無(wú)形資產(chǎn)） 圖 概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式，并總結(jié)了不同因素對(duì)這些聯(lián)盟形式的影響。迎接 21 世紀(jì)全球電信競(jìng)爭(zhēng)作戰(zhàn) 背景 ： ? 技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)。 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 1 第五章 戰(zhàn)略選擇 基于市場(chǎng)的一般戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略鐘” ? 基于價(jià)格的戰(zhàn)略 (路徑 1， 2) ? 附加值或差異化戰(zhàn)略 (路徑 4) ? 混合戰(zhàn)略 (路徑 3) ? 集中差異化 (路徑 5) 戰(zhàn) 略 制 定一般戰(zhàn)略基于價(jià)格差異化目標(biāo)聚集可選方向退出鞏固市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多樣化 相關(guān)的 無(wú)關(guān)的可選方法內(nèi)部開(kāi)發(fā)收購(gòu)聯(lián)合開(kāi)發(fā)/ 聯(lián)盟圖 5 . 1 戰(zhàn)略制定低價(jià)格12345678附加值差異化： ( a ) 沒(méi)溢價(jià)( b ) 有溢價(jià)集中差異化混合低價(jià)/ 低附加值低低高高最終可能導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略圖 5 . 2 戰(zhàn)略鐘：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇1 、低價(jià)/ 低附加值需求風(fēng)險(xiǎn)2 、低價(jià)格價(jià)格3 、混合4 、差異化( a) 沒(méi)溢價(jià)( b ) 有溢價(jià)5 、集中差異化6 、提高價(jià)格/ 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值7 、提高價(jià)格/ 降低價(jià)值8 、降低價(jià)格/ 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值可能的特定細(xì)分市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)/ 成本領(lǐng)先低成本狀態(tài)/ 再投資用戶接受，企業(yè)獲得市場(chǎng)份額用戶所得附加值足以承受溢價(jià)有附加值，有溢價(jià)可能喪失市場(chǎng)占有率只有壟斷下可行喪失市場(chǎng)占有率 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 2 ? 失敗的戰(zhàn)略 (路徑 6， 7， 8) 維持和實(shí)施一般戰(zhàn)略 ? 成本和價(jià)值鏈：內(nèi)部效率 (經(jīng)驗(yàn)曲線 )，供應(yīng)關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn) ? 差異化與價(jià)值鏈中的聯(lián)系：顧客的需求和價(jià)值取向，技術(shù)驅(qū)動(dòng)與需求驅(qū)動(dòng)，價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的配合 ? 通過(guò)價(jià)值鏈中的聯(lián)系進(jìn)行差異化：客戶的轉(zhuǎn)移成本的形成，上下游的共同開(kāi)發(fā)，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 ? 一般戰(zhàn)略面臨的管理上的挑戰(zhàn) ? 顧客的需求及其在市場(chǎng)中的價(jià)值 1. 一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于該組織 2. 利用完全不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)組合滿足顧客的需求 3. 實(shí)現(xiàn)成本效率 4. 保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略一致 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 退出 退出方案經(jīng)常被忽視，雖然在許多種情況下從市場(chǎng)中全部或部分地退出是最明智的行為。數(shù)字化，“三網(wǎng)合一”，寬帶多媒體化；技術(shù)發(fā)展的高度不確定性 ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果 ? 美國(guó)反壟斷法的松動(dòng) 圖 1996 年以來(lái)世界信息產(chǎn)業(yè)購(gòu)并大事記 No. 事件 時(shí)間 金額 億美元 意義 1 南貝爾 SBC 與太平洋電信PTG 96,4,1 157 開(kāi)兩家前貝爾公司合并先河 2 大西洋貝爾與 Nynex 97,8,14 220 3 WorldCom 兼并 MCI 97,10 370 小魚(yú)吃大魚(yú) 4 ATamp。而且還說(shuō)明了同樣的因素還會(huì)如何影響選擇購(gòu)并而不是聯(lián)盟。在這個(gè)意義上說(shuō)這些聯(lián)盟更接近于市場(chǎng)關(guān)系而不是契約關(guān)系。然而，暫短的風(fēng)光之后，卻是另一番境況。 Global One 的弱點(diǎn)在于缺乏同本地電信網(wǎng)經(jīng)營(yíng)者的合作，只限于簡(jiǎn)單的代理；更重要的是，聯(lián)盟在亞洲和英國(guó)都沒(méi)有找到合作者。而德意電信的合并后， 700 億美元的營(yíng)業(yè)額使其取代了 ATamp。 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 10 ? 生命周期分析 評(píng)價(jià)新戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品生命周期的特定階段和組織在市場(chǎng)中的相對(duì)地位 ? 價(jià)值系統(tǒng)分析 目的是分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的狀況。這三個(gè)模型是戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制。下一階段就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)思想上共識(shí)的前景：組織未來(lái)走向的架構(gòu)，然后建立起制定目標(biāo)和定義達(dá)到目標(biāo)所需行動(dòng)的指標(biāo)體系。第三階段就是通過(guò)技術(shù)改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則。隨后，他又與按地區(qū)分組的各組員工討論了面向顧客的組織應(yīng)該是什么樣，員工應(yīng)該怎樣接待不同的顧客，對(duì)其需求做出什么反應(yīng)等問(wèn)題。我清楚地告訴他們，這些問(wèn)題是以集團(tuán)中其他公司的經(jīng)營(yíng)水平為基礎(chǔ)的，并且已經(jīng)得到解決，因此他們就知道他們也能解決。 ? 教訓(xùn) 貝爾公司的壟斷地位使它謀取了最大利潤(rùn)，但短期利益犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 靠法律保護(hù)形成的優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的 二、 1893~1913 年 自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期 (貝爾專利 13 年失效 ) ? 1983 年 大量電話公司進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)由農(nóng)村開(kāi)始 1890 年中期進(jìn)入城市 電話公司達(dá) 6000 家 貝爾損失慘重 ? 1899 年 ATT 兼并貝爾電話公司 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施 21 ? 1902 年 ATT 擁有 1,317,178 部電話，占 55%份額；其它公司擁有1,053,866 部電話，占 45% ? ATT 在競(jìng)爭(zhēng)的后期發(fā)展 (維爾二次出山 ) 1900 年后，開(kāi)始兼并其它電話公司 (全面進(jìn)攻 ) 利用長(zhǎng)途入網(wǎng)權(quán) 市話降價(jià)，長(zhǎng)途業(yè)務(wù)對(duì)市話交叉補(bǔ)貼 (競(jìng)爭(zhēng)策略 ) 1910 年， ATT 兼并西聯(lián)公司 1913 年，全國(guó)僅剩 1500 家電話公司， 3/4 倒閉或被兼并 ? 這時(shí)期的特點(diǎn)： 利用優(yōu)勢(shì) 交叉補(bǔ)貼 三、 1913~1984 年 政府管制期 ? 1913 年 第一次反壟斷起訴，經(jīng)院外調(diào)停 ? 1913 年 ATT 提出 Kin